Для этого необходимо:

• подготовить анкеты - листы, для проведения опроса персонала и руководства предприятия;

• разработать графики проведения опроса с указанием подразделения и времени проведения опроса персонала. Для получения достоверных сведений необходимо  проводить опрос  в 3 разрезах одновременно по функциям, по подразделениям  и по категориям менеджмента. Таким образом, мы сразу можем построить связи по каждой категории менеджмента и  уже во время опроса устранить несоответствия в распределении функций и ответственности;

• установить объем групп документации и записей, которые необходимо проанализировать в ходе проведения аудита. Анализу подвергаются  организационно распорядительные документы, положения о подразделениях, инструкции персонала, бизнес – планы, процессы и специфические документы по каждой категории менеджмента.

• по полученным данным необходимо определить, укрупнено, основные и вспомогательные процессы, детализировать их по  ходу выполнения работ и построить базовую  конфигурация процессов выполняемых на предприятии.

Одновременно с построением процессной модели рекомендуется вести работы по определению объема необходимой организационно распорядительной и специфической документации, что обеспечивает более четкое определение взаимодействий и распределение ответственности за каждый этап процесса. В результате мы должны получить данные  по организационной структуре предприятия с указанием:

• двойной подчиненности;

• дублирования функций;

• отсутствием ответственности;

• и других несоответствий.

Этап №3

Корректировка документации организационной структуры.

В состав проверяемых документов входят: положения об обособленных подразделениях, должностные инструкции, положения о финансовом и внутреннем служебном документообороте, производственная документация, нормативная документация, организационно – распорядительная документация.

После проведения анализа организационной  структуры и процессов, необходимо перестроить категории и пошаговые схемы процессов в соответствии с полученными данными. Как следствие необходимо откорректировать должностные инструкции  персонала и указать на отсутствие документации регламентирующей  выполнение операций в пошаговых схемах процессов (там, где это целесообразно), если  аудит организационной структуры проводиться на предприятии с системой менеджмента  качества, согласно стандарта ISO 9001-2000 то анализу и корректировкам подвергается и документация системы менеджмента качества.

Составление отчета о проведении анализа организационной структуры.

Отчёт о проведенном аудите организационной структуры должен включать в себя:

• описание действующей структуры;

• оценку соответствия структуры целям и масштабу организации;

• оценку степени соблюдения установленных процедур управления и контроля;

• оценку степени разграничения полномочий и ответственности;

• стоимость такой  структуры в перспективе развития и возможность структуры поддерживать динамику развития предприятия;

• а также рекомендации для совершенствования организационной структуры по итогам проверки.

С рекомендациями по:

• закреплению зон ответственности и полномочий;

• четкому распределению функций менеджмента по организационным звеньям;

• фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности предприятия;

• координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, качества и скорости принятия и исполнения решений с одновременным снижением количества ошибок и накладок.

Когда стоит проводить аудит организационной структуры

Организационная структура Компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.  Для того чтобы понять логику  построения организационной структуры Компании, определить выполняет ли она возложенные на нее задачи и насколько она жизнеспособна периодически необходимо проводить аудит организационной структуры Компании.

В каких случаях целесообразно проводить аудит организационной структуры:

• у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;

• взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны "безответственности" или дублирования;

• эффективность существующих бизнес-процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;

• структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования - различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

В условиях развития и укрупнения бизнеса интересы собственников предприятий все больше смещаются от непосредственного накапливания денежных средств в сторону инвестирования уже приобретенных капиталов, перевооружения или диверсификации бизнеса, построения новых маркетинговых структур. В управленческих функциях появляются категории функций контроллинга и анализа, управленческие функции перераспределяются среди руководящего персонала, приобретают новые цели и предназначение. В связи с этим появляется необходимость проводить аудит организационной структуры.

Разделение функций управления выдвигает новые требования к организационным структурам предприятий, повышается значимость систем управленческого учета и внутреннего контроля, финансово-экономического анализа. Многие предприятия испытывают так называемые «болезни роста», когда казавшиеся прежде совершенными и надежными организационные структуры и системы учета, замкнутые на основателя и собственника бизнеса, становятся тормозом для дальнейшего развития. Для многих становится очевидной необходимость разделения исполнительских, контрольных и аналитических функций, которые особенно в малом и среднем бизнесе зачастую объединяли в целях экономии.

Потребность в организационном аудите сформировалась к настоящему времени в силу действия двух факторов.

Внутренний фактор – это опережение фактического роста организаций (по оборотам, численности персонала, количеству структурных подразделений) по сравнению с развитием системы управления организацией и, в частности, системы внутреннего контроля.

Внешний фактор – это усиление контрольных функций, усиление персональной ответственности, необходимость четкого разделения функций и ответственности сотрудников.

Какие результаты Вы получите:

Основным результатом оптимизации организационной структуры является приведение ее в соответствие специфике деятельности Компании за счет:

• закрепления зон ответственности и полномочий;

• четкого распределения функций менеджмента по организационным звеньям;

• фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности Компании;

• повышение эффективности координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, качества и скорости принятия и исполнения решений с одновременным снижением количества ошибок и накладок.

Изменение зон ответственности и полномочий обычно вызывает сопротивление сотрудников на различных уровнях управления. Необходимость проведения целенаправленной работы по формированию инновационной готовности и повышению управленческой квалификации менеджеров.