Российский Государственный Аграрный Университет – МСХА

имени К.А. Тимирязева

Калужский филиал

Кафедра управления сельскохозяйственным производством

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление АПК»

на тему: «Совершенствование структуры управления на примере СПК «Угра» Юхновского района Калужской области»

Выполнила:

студентка экономического факультета

52 группы

Алексеева Валерия Валерьевна

Проверил: Чаусов Николай Юрьевич

Калуга, 2009г

Оглавление

стр

Введение……………………………………………………………………

I. Теоретические основы структуры управления……………………………….

1.1 Понятие и основные типы структуры управления…………………

1.2 Требования к структуре управления и определяющие ее факторы……….

1.3 Пути совершенствования структур управления…………………………….

II. Анализ современного состояния хозяйственной деятельности

СПК «Угра»……………………………………………………………

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации……

2.2. Анализ организации маркетинговой деятельности СПК «Угра»….

III. Пути совершенствования организации маркетинговой деятельности

в СПК «Угра»……………………………………………………………

3.1. Организация специализированной маркетинговой службы

в СПК «Угра»…………………………………………………………..

3.2. Оценка экономической эффективности создания маркетинговой службы

в СПК «Угра»………………………………………………………….

Выводы и предложения……………………………………………………

Список использованной литературы……………………………………..

Введение

Важную роль в эффективной работе предприятия играет структура управления. На ее формирование влияют многие факторы, изменения, происходящие в развитии производственных сил и производственных отношений.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятием в настоящее время очень актуален.

Цель курсовой работы - произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управления в СПК «Угра» Юхновского района Калужской области.

В связи с поставленной целью основными задачами работы являются:

- изучение типов, видов структур управления и требований, к ним предъявляемых;

- анализ организационной структуры хозяйства, структуры управления и факторов на них влияющих;

- изучение основных направлений совершенствования структур управления в сельскохозяйственных предприятиях;

- проектирование организационной структуры и структуры управления.

Объектом исследования является СПК «Угра» Юхновского района Калужской области.

Предметом исследования является анализ структуры управления на предприятии.

Цель данной исследовательской работы достигается при помощи использования монографического, аналитического, статистического и других методов.

При написании работы использовались следующие источники информации: литература отечественных и зарубежных авторов, годовые отчеты СПК «Угра».

Глава 1. Теоретические основы структуры управления

1.1 Понятие и основные типы структуры управления

При характеристике любой системы возникает необходимость рассматривать ее элементы. Важнейшим элементом социальных систем является структура управления, с помощью которой согласуются различные стороны (техническая, экономическая, производственная, социальная) деятельности предприятий, регламентируются внутрипроизводственные связи, достигается относительно устойчивый порядок служебных взаимоотношений между структурными подразделениями и работниками аппарата управления.

Структура – это расположение элементов и подсистем внутри системы. Все системы в той или иной мере обладают структурой. (Пиличев с 60)

Под структурой управления (по Королеву Ю.Б.) понимают совокупность управленческих звеньев и отдельных работников, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. (Королев с 40)

По мнению Пиличева Н.А., структура управления – совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

Однако Пошатаев А.В. дает другое определение: «структура управления – это устойчивая упорядоченная система, определяющая и фиксирующая соподчиненность и полномочия работников аппарата управления на подготовку, принятие и реализацию решений.» (Пошатаев с 16)

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления: составе кадров, взаимосвязи и соподчиненности единиц (отделы, секторы, службы); штатных расписаниях; функциях и задачах управления, разграничении их между звеньями и работниками; составе работников по отдельным секторам; положении о подразделениях и службах, должностных инструкциях, которые и определяют деятельность коллектива.

В схемах управления отражается состав структурных звеньев, их подчиненность и внутренняя связь. В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления с указанием должностного оклада.

Структура управления по вертикали делится на ступени, а по горизонтали – на звенья.

Звено (орган) управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления. В качестве звеньев управления на сельскохозяйственных предприятиях выступают отделы (агрономический, зоотехнический, планово-учетный и др.), службы главного механизма, энергетика и т. д.

Под ступенью управления понимают совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения снизу доверху.(Королев с 41)

В хозяйствах к низшей ступени в основных отраслях производства относится бригада, к высшей – хозяйства в целом и аппарат управления во главе с его руководителем. Промежуточное положение занимают отделения, производственные участки, цехи и др. Число ступеней в структуре управления всегда соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия. (Пиличев с 61)

Каждое внутрихозяйственное подразделение на предприятии выполняет определенную задачу и занимает свое положение в организационной структуре. Совокупность подразделений, находящихся на одном уровне, образуют ступень производства: совокупность бригад, отрядов, звеньев – отделение (цех, производственный участок, внутрихозяйственный кооператив), являющееся промежуточной ступенью производства; совокупность отделений (внутрихозяйственных кооперативов, цехов) – предприятие; совокупность предприятий – объединение, ассоциацию, консорциум, союз и т.д. В результате образуется строгая иерархическая структура, каждой ступени производства которой соответствует своя ступень управления.

Между подразделениями и управленческими должностями существуют связи.

Связи по вертикали принято называть линейными (прямыми). Они возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии с чем идущие сверху вниз указания являются обязательными к исполнению. Эти связи отражают иерархичность построения системы и отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен.

Связи по горизонтали возникают между различными звеньями управления (отделами, службами), расположенными на одном уровне, группами или работниками внутри них. С развитием функциональных служб (ростом числа работников) связи становятся более разнообразными: возникают и развиваются, кроме линейных и функциональных, связи координации, регулирования, согласования, консультационные, инспекции и контроля, методические и др., что усложняет процесс принятия решений. Сущность их состоит в том, что тот или иной работник или звено управления обязаны согласовывать определенные вопросы с другими звеньями или работниками управления, прежде чем принять решение. Порядок согласования целесообразно устанавливать заранее в документах, регламентирующих деятельность аппарата, что упрощает процесс управления, вносит в него стабильность.

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследования, выделяя на основе разных признаков типичные. Наиболее распространена классификация структур по ступеням. Все структуры имеют определенное количество ступеней. В соответствии с данной классификацией выделяют двух- , трех- и более ступенчатые и комбинированные структуры. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, поскольку необходимость в координации становится особенно насущной, когда разделение труда происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Без соответствующей координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица не смогут выполнять работу вместе.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуры целесообразно строить по двухступенчатой схеме: предприятие – бригада, руководитель хозяйства - бригадир. Это повышает оперативность, качество и надежность функционирования аппарата управления.

В крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений участков цехов, кооперативов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными: предприятие — отделение — бригада, колхоз — цех — бригада (ферма). Соответственно и структура управления трехступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — рассредоточенностью населенных пунк­тов, уровнем специализации и концентрации производства. В та­ких условиях формирование трехступенчатой структуры управле­ния целесообразно.

Там, где процесс углубления специализации производства осуществляется неодновременно, целесообразно вводить смешанную структуру, при которой часть подразделений подчиняется руководителю предприятия непосредственно, часть — через руководителей промежуточных подразделений.

Четырехступенчатая структура управления используется в аг­ропромышленных объединениях (ассоциациях), в которых пред­приятия по производству, переработке продукции и др. подчиня­ются генеральному директору и его заместителям, представляю­щим высшее звено управления.

Рассмотренная выше классификация не раскрывает ряда каче­ственных параметров структуры управления сельскохозяйствен­ным предприятием, имеющих важное практическое значение. В этой связи разработана типизация структур управления, отражаю­щая особенности построения и принципы управления производ­ством. В соответствии с этой классификацией выделяются отде­ленческая (территориально-производственная), цеховая (отрасле­вая), кооперативная, бригадная и комбинированная структуры уп­равления.

Отделенческую структуру управления характеризует производ­ственно-территориальный принцип организации производства и управления, при котором на определенной обособленной терри­тории (отделении) обеспечивается производство продукции. Ру­ководство первичными производственными подразделениями (бригадами) осуществляют управляющие с соответствующими отраслевыми специалистами. Многообразие условий вызывают различные модификации данной структуры управления. Отделенческая структура управления типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства.

В условиях углубления специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в одном подразделении — цехе.

Степень однородности производимого продукта в цехе складывается в зависимости от размеров производства, глубины его специализации и концентрации. Цехи могут объединять отрасли рас­тениеводства и животноводства в целом или быть узкоспециали­зированными (овощеводства, свиноводства, скотоводства и т д.).

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших и средних по размеру хозяйствах. В ее основе могут быть как территориальные принципы (комплексные бригады), так и отраслевые.

Комбинированная структура управления применяется в хозяй­ствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организаци­ей производства на территориальных принципах и специализиро­ванные (бригады, цехи, кооперативы), в основе которых лежат от­раслевые принципы. Имеется множество их комбинаций, ибо данный тип достаточно распространен.

Указанные типы структур управления применимы в различных хозяйственных формированиях. Однако в них по-разному форми­руются органы общего руководства: в обществах, товариществах и кооперативах они избираются, а в государственных предприятиях, например совхозах, назначаются вышестоящим органом.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности ра­ботников позволяет шире использовать стандартизацию и уни­фикацию отдельных элементов и процессов, разрабатывать реко­мендации по совершенствованию структур управления.

Практика показывает, что формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модифи­каций, отражающих местные условия и различия в уровне разви­тия и сочетании факторов производства. Цели и задачи стоят перед предприятиями, различны, отличаются и профессионализмом, отношением к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартное решение для конкретных условий хозяйства.

1.2 Требования к структуре управления и определяющие ее факторы

На современном этапе формируются структуры, наиболее полно отвечающие сложившимся принципам и функциям управления. Наилучшая структура - та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно и продуктивно распределять усилия работников аппарата управле­ния и, удовлетворяя потребности клиентов, достигать намеченных

целей.

Рациональная структура обеспечивает наилучшие условия для коммуникации, то есть обмена информацией, в объеме, необходи­мом для своевременного принятия решений, способствует скоординированности работ функциональных служб и линейного пер­сонала, улучшает горизонтальное и вертикальное разделение тру­да, распределение полномочий на всех уровнях, сокращает вмешательство вышестоящих работников в текущие процессы, облегчает связь между руководителями и подчиненными, создает предпосылки для механизации и автоматизации управления, внедрение АСУ. Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, лучше его результаты.

При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами (правилами), выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой. Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, адаптивность, гибкость и т.д.), поэтому следует умело сочетать анализ влияющих на нее факторов с требованиями принципов управления. Чем слож­нее объект, тем большую роль играют принципы (правила), кото­рым должна отвечать рациональная структура управления. Рас­смотрим основные из них.

Принцип соответствия. Полномочия должны соответствовать целям, функциям и уровню ответственности. Если на лицо возла­гаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполне­ния этих обязанностей.

Принцип оптимальной звенности. Число ступеней (уровней) уп­равления должно быть объективно необходимым для оперативного управления. В звеньях системы следует соблюдать соразмерность по трудоемкости, объему деятельности, что способствует равномер­ной загрузке, которая, в свою очередь, определяет ритмичность ра­боты, хороший социально-психологический климат, дисциплину, рациональность взаимодействия. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность, то есть оптимальная соподчиненность.

Принцип распространенности (объема) контроля означает, что в подчинении руководителей не должно быть числа работников, превышающего норму управляемости.

Принцип разграничения полномочий. Руководитель не должен выполнять работы, которые могут успешно выполнить его подчи­ненные. Систему управления следует ориентировать на определенный уровень компетентности персонала и информационного обеспечения. Нельзя построить ее без учета объемов необходимой информации.

Принцип четкого разграничения линейного и функционального руководства. Каждое звено должно выполнять определенные функции, однако управление не может быть абсолютно формализованным. Система должна допускать и стимулировать неформальное управление, лидерство.

Принцип гибкости и надежности функционирования. Структура должна своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды, приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, потребностям своевременной реконструкции или модернизации, обладать гибкостью связей и максимально возможной простотой. Всеми своими характеристиками она должна соответствовать механизму и процессу управления. На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия.

К внешним факторам относятся цели, принципы и методы управления, которые определяются социально-экономическими факторами, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия), кооперация, трудовые ресурсы, законы, потребители, конкуренты, поставщики.

Кроме прямого существует и косвенное воздействие – состояние экономики, научно-технический прогресс политические изменения, международное положение. Внешние факторы влияют на управляемую систему, последняя определяет структуру управления. Так, осуществление хозяйственной реформы и переход к рыночной экономике привели к выделению службы маркетинга в самостоятельное звено управления с достаточно широкими полномочиями; при этом возрастает и численность специалистов вы­полняющих эту функцию.

Внутренние факторы, влияющие на структуру, — это основные факторы производства как объекта управления: организационное устройство; размер и тип производства; уровень его специализа­ции и концентрации; техническая оснащенность, трудовые ресур­сы и их квалификация; природные и экономические условия (рас­положение, рельеф, размещение населенных пунктов, наличие средств связи и транспорта). Кроме того, на структуру влияют факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия организационному устройству, трудоемкость функций и полномочий, степень их централизации и децентрализации, информация, техника, объем контроля, соот­ношение между территориальными и отраслевыми формами уп­равления, формы собственности, компетентность работников и эффективность их труда.

Поскольку цель управления состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием задач, проектирование его структуры должно базироваться на стратегических планах. Поэтому прежде чем выполнить работу по проектированию структуры управления надо разделить организацию по горизонтали на сферы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; установить состав, содержание и объем работ по каждой функции; объективно необходимой для достижения целей предприятия, соотношение полномочий различных должностей; определить должностные обязанности как совокупность задач и функций, также ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Опыт показывает, что эффективнее работают не те организа­ции, которые раз и навсегда приняли оптимальную систему уп­равления, а те, в которых эта система постоянно совершенствуется на основе достижений науки и под влиянием внешних условий.

Решающее воздействие на формирование структуры управле­ния оказывает структура производства, в которой выделяют две подструктуры: производственную и организационную, характери­зующие с разных сторон строение объекта.

Под производственной структурой понимают сочетание отраслей на предприятии. Совокупность отраслей и их долю в общем объе­ме производства отражает структура товарной продукции пред­приятия.

Организационная структура представляет собой совокупность производственных, обслуживающих и вспомогательных подразде­лений предприятия.

Организационная структура определяет построение структуры управления. Их принципиальное сходство и отличие легко заме­тить, сравнив данную структуру со структурой управ­ления.

Организационное устройство предприятия оказывает реша­ющее влияние на число ступеней в управлении, характер взаи­моотношений общехозяйственных и нижестоящих его звеньев. Структура управления должна отражать организационное уст­ройство объекта, его иерархический строй. Таким образом, они взаимосвязаны и взаимодействуют, в результате обеспечивается четкое функционирование всего хозяйственного механизма предприятия.

1.3 Пути совершенствования структур управления

Освоение рыночных механизмов хозяйствования в России по­требовало серьезных изменений в системе управления производ­ственными и коммерческими организациями. Необходимость со­вершенствования структур управления на предприятиях АПК обус­ловлена внутренними и внешними факторами, которые оказывают большое влияние на содержание управленческой деятельности.

Анализ опыта сельскохозяйственных предприятий показывает, что структуры управления в них отличаются большим разнообра­зием. Это обусловлено различием природно-экономических и других условий, в которых осуществляется их производственно-хозяйственная и коммерческая деятельность. Разработка конкрет­ных рекомендаций всегда должна учитывать эти условия.

К внутренним факторам относятся специализация хозяйства и его подразделений, размеры производства и его концентрация, техническая оснащенность производства и управленческого труда, технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции, цели подразделений, масштабы контроля, обеспеченность кадрами и уровень их квалификации, наличие средств связи и транспорта, природные и экономические условия (территориальное размещение производства и населенных пунктов, дорожная сеть, характер землепользования, размеры населенных пунктов и наличие в них трудоспособных работников) и т. д.

Например, с увеличением размеров производства на предприятиях появляется возможность создавать крупные отраслевые (специализированные) бригады и фермы. Улучшение средств связи, транспортного сообщения позволяет руководителям более эффективно управлять крупными подразделениями.

Механизация и автоматизация производственных процессов требует увеличения численности инженерно-технических работников, организации специализированных подразделений по обслуживанию машин и оборудования. Централизация в управлении подстегивается внедрением новых технических средств управле­ния, диспетчеризацией и компьютеризацией.

При значительной территориальной рассредоточенности под­разделений в хозяйствах сохраняется отделенческая структура, что объективно приводит к децентрализации в управлении, особенно при решении оперативных вопросов.

Несмотря на предоставленную предприятиям самостоятельность в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, на систему управления по-прежнему сильно влияют внешние факторы. Более того, это влияние только усилилось. Внешнее воздействие может быть прямым и косвенным. Прямое влияние оказывают поставщики (материальных ресурсов, капитала), потребители продукции и услуг, законодательные акты, государственные органы управления, конкуренты, профсоюзы. Значительное косвенное воздействие оказывают общее состояние экономики страны, международные события, научно-технический прогресс, политические и социокультурные факторы.

Например, рост объемов производства и реализации продук­ции вызывает необходимость организации специальной службы снабжения и сбыта. Сложности в реализации продукции, которые испытывают предприятия, можно преодолеть путем создания службы маркетинга, подразделений по переработке, хранению и торговле. Наличие на территории сельскохозяйственного пред­приятия предприятий и организаций по производственно-техни­ческому, торговому, медицинскому и культурно-бытовому обслуживанию населения дает возможность не создавать аналогичные подразделения в предприятии. Законы РФ «Об акционерных обществах» и «О сельскохозяйственной кооперации» предписывают иметь в структуре управления акционерного общества или сельскохозяйственного кооператива наблюдательные советы и т д

Значение факторов, оказывающих влияние на структуру управления, не дает еще достаточных оснований для решения проблемы ее рационального построения. Наилучшая организационная структура та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней и внутренней средой, продуктивно и целесообразно использовать усилия работников управления для достижения поставленных целей.

Проектирование или реорганизация структуры управления должна базироваться на стратегических планах предприятия. В частности, структура должна соответствовать: технологии производства товаров и услуг; отношениям собственности на предприятии; внешнему окружению предприятия; качественному составу персонала; коммуникационным возможностям и т.д.

При формировании структуры управления необходимо выдер­жать ряд требований, перечислим важнейшие из них.

1. Структура управления должна обеспечивать оперативность в работе аппарата управления. Она должна быть настолько гибкой и простой, чтобы за время от принятия решения до его осуществле­ния в управляемой системе не успели произойти необратимые из­менения, делающие ненужными его реализацию.

2. Оперативность управления должна сочетаться с надежнос­тью функционирования. Это означает, что структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, пре­пятствовать искажению управляющих команд и других передавае­мых данных, обеспечивать бесперебойные связи в системе управ­ления.

3. В любой структуре должны соблюдаться ограничения по нор­мам управляемости.

4. Необходимо создать благоприятные условия для быстрого внедрения достижений науки и передового опыта, четкой работы вспомогательных и обслуживающих подразделений, бесперебой­ного материально-технического снабжения и реализации продук­ции, высокого уровня экономической работы.

5. Структура управления должна обеспечивать его экономич­ность, то есть нужный эффект должен достигаться при минималь­ных затратах на управленческий аппарат. Критерием в данном случае может служить соотношение между затратой ресурсов и по­лезным результатом.

6. Нужно создать условия для подготовки руководителей и их профессионального роста.

Важнейшее значение при построении аппарата управления имеет правильное соотношение между централизацией и децент­рализацией, линейным и функциональным персоналом. Чем выше уровень структуры, тем большую роль играют функциональные службы. Если при управлении бригадой они практически не нужны, то в масштабе предприятия роль функциональных (штабных) органов управления может быть весьма значительной. Ими осуществляется вся техническая подготовка и обоснование вариантов решения вопросов в сфере производства, реализации, финансов. Еще более возрастает роль функциональных органов (службы маркетинга, внешнеэкономических связей, материально-технического снабжения и др.) в региональных и отраслевых органах управления АПК.

Специализация оказывает двойственное влияние на процесс управления; по существу, это не что иное, как концентрация однородных работ. Чем она выше, тем шире возможности специализации функций управления. Наоборот, при недостаточном объеме работ по данной операции возникает проблема недогрузки работника, в связи с чем ему приходится исполнять несколько, а подчас и множество функций. Концентрация однородных работ осуществляется путем их централизации в масштабе предприятия, а также создания специализированных подразделений по их выполнению. Наибольшие возможности централизации в масштабе предприятия открываются в отношении функций, которые в меньшей мере связаны со спецификой производства. Сюда относятся материально-техни­ческое снабжение, маркетинг, ряд функции управления ремонт­ным, энергетическим и хозяйственным обслуживанием, общим планированием, бухгалтерским учетом, финансовыми операция­ми, комплектованием и подготовкой кадров, совершенствовани­ем организации производства, труда и управления.

На численность аппарата и структуру управления производ­ством оказывает влияние зависимость между числом подчинен­ных и возможностями контроля их действий со стороны руководи­телей. Эта зависимость известна под названием принципа распро­страненности контроля. В связи с этим большинство отечествен­ных и зарубежных специалистов в области управления считают оптимальным числом подчиненных для руководителя в пределах 5-8 а на уровне бригадиров - до 30 человек в зависимости от типа выполняемых работ

В настоящее время ни одно предприятие АПК независимо от их размеров не может позволить себе ограничиться жесткой организационной структурой управления, хотя она и должна иметь определенную стабильность. Это повышает чувство уверенности, развивает самостоятельность и ответственность у руководящих работников и их подчиненных

Работу по совершенствованию структуры управления на предприятии обычно проводят в следующем порядке:

- анализируют факторы, влияющие на организационное устройство и структуру управления предприятием;

- определяют степень соответствия фактических размеров подразделений (бригад, ферм и др.) оптимальных для данной зоны;

- изучают сложившуюся организационную структуру и структуру управления, их соответствие друг другу, а так же фактический уровень централизации и децентрализации в управлении производством;

- анализируют сложившиеся линейную и функциональную системы соподчинения;

- изучают характер межотраслевых связей, численность работников управления, ее соответствие нормам нагрузки и фактору управляемости;

- анализируют материалы хронографических наблюдений за работниками аппарата управления, степень их загруженности и характер выполняемых функций;

- изучают фактическое распределение должностных обязанностей, возможность совмещения должностей и профессий, объединение или разъединение служб;

- изучают возможности образования на предприятии новых структурных подразделений и служб в связи с изменениями потребностей рынка;

- проектируют схемы организационного устройства предприятия и структуру управления;

- разрабатывают проекты положений о внутрихозяйственных подразделениях и должностных инструкциях работников управления;

- рассчитывают показатели экономической эффективности совершенствования организационной структуры хозяйства и структуры управления;

- обсуждают и утверждают проекты перечисленных выше документов;

- разрабатывают систему мероприятий по реализации утвержденных проектов.

В предприятиях по переработке сельскохозяйственной продукции и агросервисному обслуживанию имеется своя специфика в органах управления и их структуре, но методика ее совершенствования в принципе та же.

Вся работа, как правило, ведется в двух направлениях: во-первых,

рационализация производственной и организационной структуры; во-вторых, совершенствование структуры управления на основе упорядочения деятельности управленческого аппарата. Кроме того, в условиях рынка у большинства предприятий АПК возникает необходимость в создании подразделений по производству новых видов продукции и услуг с целью укрепления финансового положения. Их организация также вносит изменения в сложившуюся структуру управления.

При совершенствовании организационной структуры сельскохозяйственного предприятия необходимо обратить внимание, прежде всего на наличие мелких, нерентабельных подразделений, не способствующих рациональному сочетанию и развитию ведущих отраслей. Ликвидация их позволит упростить организационную структуру хозяйства, облегчит руководство специализированным производством. Превращение же мелких отраслей в более крупные даст возможность создать структурные подразделения оптимальных размеров. Впрочем, при высоком уровне механизации и автоматизации производства и использовании новейших технологий даже мелкие по размерам подразделения могут быть вполне рентабельными.

В каждой природно-экономической зоне страны в сельскохозяйственных предприятиях при примерно равных условиях их деятельности встречаются бригадные (двухступенчатые) отделенческие (трехступенчатые), цеховые (отраслевые) и комбинированные организационные структуры и структуры управления Их разнообразие обусловлено объективными и субъективными причинами (силой привычки, необходимостью трудоустройства работников и т.д.).

Успешный переход от отделенческой структуры управления к бригадной или цеховой может быть осуществлен на базе меропри­ятий по внутрихозяйственной специализации и концентрации производства, повышению технической оснащенности и др. Такая планомерная работа, например, позволила большинству хозяйств Ленинградской области перейти на бригадную (двухступенчатую) или цеховую структуру управления.

Важный резерв совершенствования организационной структуры – укрупнение бригад. Сейчас в хозяйствах, особенно после реформирования, возникло много мелких бригад, не отвечающих требованиям рациональной организации производства, труда и управления.

В то же время следует учитывать, что укрупнение подразделений не может быть бесконечным.

Результаты исследования хозяйств Ленинградской области показали, что в них наиболее эффективны хозрасчетные бригады в овощеводстве открытого грунта с площадью от 200 до 250 га, по производству кормов с площадью кормовых угодий не более 1300 га в том числе пашни до 700 га, бригады по обслуживанию дойного стада в 400-600 коров.

При определенных условиях организация отраслевых (специа­лизированных) бригад на базе комплексных является хорошей предпосылкой для перехода к управлению по территориально-отраслевому или отраслевому принципу.

Интенсификация сельскохозяйственного производства неразрывно связана с внедрением промышленных методов его органи­зации и управления. В связи с этим в хозяйствах возникает потреб­ность в организации новых внутрихозяйственных или имеющих межхозяйственное значение структурных подразделений, таких, как кормоцехи, санбойни, цехи по утилизации отходов, подразде­ления по техническому обслуживанию ферм.

С развитием рыночных отношений в структуре управления многих предприятий возникли подразделения по переработке сельскохозяйственной продукции, оказанию различного рода ус­луг и т. д. Все шире практикуется создание специализированных маркетинговых и юридических служб.

По мере углубления специализации и роста концентрации про­изводства, естественно, возникает вопрос о переходе на отрасле­вой принцип управления. Опыт показывает, что цеховая (отрасле­вая) структура дает возможность повысить эффективность произ­водства и управления благодаря тому, что цехами линейно и функ­ционально руководят высококвалифицированные специалисты, обеспечивается единство организационного и технологического руководства (рис.9). При цеховой структуре управления упроща­ется процесс внутрихозяйственного планирования, учета и отчет­ности, контроля за ходом производства, создается возможность постоянно закрепить тракторы и специализированную технику за крупными подразделениями.

Вместе с тем переход к ней требует определенных предпосылок: высокого уровня внутрихозяйственной специализации и концент­рации производства (позволяющего создавать специализирован­ные трудовые коллективы и объединять их в цехи), наличия опыт­ных, квалифицированных специалистов, способных возглавлять цехи. При совершенствовании организационной структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, как показывает опыт, целесообразен поэтапный переход по мере подготовки кад­ров, внедрения диспетчерской службы, создания лучших транс­портных условий и т. д.

Любая рационализация структуры управления должна сопро­вождаться уточнением обязанностей прав и ответственности дол­жностных работников.

Некоторые из перечисленных направлений совершенствова­ния структуры управления в хозяйствах требуют немалых затрат. Но в любом хозяйстве важно критически подойти к этому вопросу и изыскивать возможности улучшения, не требующие дополнительных материальных средств. Прежде всего это рациональное соподчинение должностей, более четкое распределение их обязанностей, оптимальная централизация и децентрализация управления на всех уровнях, создание при необходимости новых звеньев управления и т. п. Так, сейчас многие хозяйства создают единую экономическую службу на базе бухгалтерии и планово-экономического отдела под руководством одного из главных специалистов. Некоторые хозяйства, напротив, выделяют в самостоятельное подразделение финансовый отдел.

Важной мерой по совершенствованию управления остается обеспечение всех отделов, руководителей и специалистов хорошо отработанными положениями о подразделениях (службах) и должностными инструкциями.