Организационные структуры менеджмента

4.

Выбор организационной структуры определяется следующими факторами:

1. Структура следует за стратегией.

2. Структура отражает внешнюю среду.

3. Структура соответствует технологии.

Рисунок 5 – Взаимосвязь стратегических целей и структурных подходов

Неопределенность внешней среды отражается на организациях следую­щим образом:

1. Усиливаются различия между отделами. В неопределенной внешней сре­де каждый из основных отделов организации (маркетинговый, производ­ственный, исследовательский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других отде­лов (по целям, по ориентации задач и по временным горизонтам). Авто­номная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров меж­ду ними.

2. Организация испытывает потребность в повышении уровня согласован­ности деятельности отделов. Дополнительные различия требуют повы­шенного внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации.

3. Организация должна адаптироваться к целям и изменениям. Компании необходимо проявлять гибкость и быть чувствительной к внешним из­менениям. Инновации в товарах и технологиях требуют сотрудничества отделов, что предполагает повышенное внимание к координации. Для усиления координации используются команды, менеджеры проектов и горизонтальная обработка информации.

Термины механистическая и органическая могут использоваться примени­тельно к структуре для объяснения структурных реакций на внешнюю среду. Когда внешняя среда стабильна, организация использует механистическую систему. Такая система имеет жесткую вертикальную, централизованную струк­туру, в которой большинство решений принимается наверху. Организация от­личается высокой специализацией и имеет множество инструкций, процедур и отчетливых иерархий власти. Однако в быстро изменяющейся среде организа­ция стремится быть более свободной, подвижной и адаптивной за счет использования органической системы. Структура становится более горизонтальной, происходит децентрализация власти принятия решений. Люди на более низ­ких уровнях получают больше власти и принимают на себя повышенную от­ветственность за решение проблем, что позволяет организации лучше адапти­роваться к изменениям внешней среды.

Ситуационные взаимосвязи между внешней неопределенностью и структур­ным подходом отражены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Взаимосвязь между средой и структурой

Технология включает знания, орудия труда, методики и виды деятельности, используемые для преобразования входящих ресурсов организации в готовую продукцию. К технологии относятся также оборудование, квалификация пер­сонала и рабочие процедуры. Как правило, технологию рассматривают как «про­изводственную деятельность».

Рисунок 7 – Взаимосвязь производственных технологий

и организационных структур

5.

В широком смысле задача менеджеров при проектировании организационной структуры состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структурa - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование организационной структуры предусматривает определение ее основных свойств с учетом спе­цифики конкретной хозяйственной деятельности, условий осу­ществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной струк­туры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

Внутренние факторы включают основные внутренние свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой как сфера контроля.

Общие факторы определяют цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внеш­нюю среду, размер и устойчивость организации работ (изменчи­вая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хо­зяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказыва­ющие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать власть и контроль (в том числе заботу менеджеров об интересах своих отделов, фак­тор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информаци­онных процессов, а также реализацию коммуникаций менедж­мента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлека­тельна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организа­ция коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

Проектирование новой организационной структуры проводится по­этапно.

На первом этапе осуществляется деление проводимых в орга­низации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейным и штабным под­разделениям.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избе­жать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, их выполнение поручается конкретным руководителям (должно­стям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответст­венность за их удовлетворительное выполнение, обеспечивается формализация принятых решений по формированию организаци­онной структуры предприятия.

Также решение о проектировании организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации.

Процесс проектирования состоит из 3 основных этапов:

1. анализ организационной структуры;

2. проектирование организационной структуры;

3. оценка эффективности организационной структуры.

(1) Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К ним относятся:

принципы управления – соотношение м/д централизацией и децентрализацией;

аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей м/д ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев и т.д.;

функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда;

хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить слабые места в деятельности организации.

(2) Методические подходы к проектированию оргструктуры в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в 4 группы:

аналогий – предполагает использование опыта проетирования структур управления в аналогичных организациях;

экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования решаются следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, численность административно-управленческого персонала, расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

(3) Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1. кф. звенности

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о

Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о – оптимальное количество звеньев.

2. кф. эффективности оргструктуры управления

Кэ = Рп / Зу

Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей оргструктуры с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В большинстве случаев состояние и эффективность структуры оценивают ч/з показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность – между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней.

2. Оперативность.

3. Надежность – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность.

5. Гибкость – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления – неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Организационная структура

обеспечивает координацию всех функций ме­неджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельно­сти организацией, связанной с достижением ее целей;

определяет права и обязанности на всех управлен­ческих уровнях посредством определения (делегирования) пол­номочий и установления ответственности руководителей всех рангов;

определя­ет поведение его сотрудников (стиль менеджмента, организацион­ную культуру и эффективность труда сотрудников);

определяет эффективность дея­тельности организации.