21

1. Показники руху персоналу

  

Рух персоналу на підприємстві пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини).

Мобільність (Мobility) - це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію. На рівні підприємства розрізняємо внутрішню і зовнішню мобільність.

Внутрішня мобільність характеризується рухом персоналу всередині підприємства (ротацією кадрів, внутрішнім набором на керівні посади, взаємозамінністю працівників у трудовому процесі тощо) і є, безумовно, позитивним процесом, оскільки полегшує пристосування підприємства до змінних умов ринкової конкуренції.

Зовнішня мобільність означає рух персоналу між даним підприємством та зовнішнім ринком праці. Певною мірою вона необхідна й позитивна, оскільки забезпечує поповнення організації новими працівниками з прогресивними ідеями та новітніми знаннями, а також працевлаштування працівників, що поривають трудові зв'язки з даним підприємством. Однак надто висока зовнішня мобільність (що виражається показниками обороту і плинності кадрів) майже напевно є результатом прорахунків у кадровій роботі підприємства і завдає йому неабияких збитків.

Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, заінтересоване в стабільному колективі і вживає з економічних міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень.

Справді, плинність персоналу спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплектованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.

Доведено, що в мобільному колективі менше передумов ефективної праці, ніж у стабільному, оскільки відсутні загальні норми поведінки, не сформована система взаємних обов'язків і вимог, розмита неформальна структура. Реакція такого колективу на управлінські впливи погано прогнозується, отже, управління ним ускладнюється.

Висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, тому що у разі їх звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємством, що вклало в навчання кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення пов'язане зі зміною професії.

Водночас не можна розглядати проблеми, пов'язані зі зміною місця роботи, тільки в негативному плані. Так, зміна місця роботи може сприяти підвищенню ефективності праці, якщо нова робота більшою мірою відповідає інтересам і здібностям працівника. Крім того, зміна змісту праці знижує її монотонність, а зміни в складі трудового колективу можуть поліпшити соціально-психологічний клімат.

Неоднозначність оцінки результатів руху персоналу змушує говорити не про необхідність абсолютного обмеження цього руху, а про розумне його регулювання, тим більше що, як показує практика, прямі адміністративні спроби перешкоджати руху персоналу мають сумнівний успіх. Будь-яке підприємство є відкритою системою, і його персонал перебуває у постійному русі. Має місце плинність кадрів - зміна працівників у результаті звільнень за їх власною ініціативою або в результаті розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації. Постійно відбувається демографічний рух кадрів - переміщення працівників, викликані віковими змінами.

Чинники, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їх впливу різна, мінлива і найчастіше важко піддається кількісній оцінці.

За рівнем керованості ці чинники можуть бути розділені на три групи:

- чинники, що виникають на самому підприємстві (розмір заробітної плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспективи професійного зростання тощо);

- особистісні чинники (вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи, професійна придатність, вимоги до місця роботи тощо);

- чинники зовнішні стосовно підприємства (економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств та ін.).

У свою чергу, у кожній з цих груп можна виокремити чинники, що вирізняються за силою і характером їх впливу на мобільність працівників. Рух персоналу характеризується абсолютними і відносними показниками обороту і плинності.

Абсолютними показниками є оборот із прийняття; оборот зі звільнення; чисельність працівників, що змінилися; чисельність працівників, що пропрацювали весь період. Вони відображають рух- персоналу в абсолютному виразі, тобто кількість працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень.

Оборот із прийняття - це загальна чисельність працівників, зарахованих на роботу на підприємство за певний період (за розподілом з навчальних закладів, переведених із інших організацій, за направленнями служби зайнятості, на запрошення самого підприємства тощо).

Оборот зі звільнення - це загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період, згрупована за причинами звільнення. Залежно від причин оборот зі звільнення буває необхідним або надлишковим.

Необхідний оборот зі звільнення обумовлений об'єктивними причинами - досягненням пенсійного віку, станом здоров'я, призовом на військову службу тощо. Найчастіше такі звільнення просто і точно прогнозуються, а отже, їх негативні наслідки пом'якшуються завчасною підготовкою.

Надлишковий оборот зі звільнення, або плинність кадрів, обумовлений суб'єктивними причинами (звільненням за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни).

При вирішенні завдань управління рухом персоналу насамперед варто мати на увазі, що інтенсивність і спрямованість цього руху в основному визначаються плинністю кадрів, що є найменш передбачуваною і найважче регульованою частиною за: загального потоку переміщень працівників.

Чисельність працівників, що змінилися, - це менша величина з чисельності прийнятих і звільнених. Тобто, якщо за певний період звільнилося працівників більше, ніж було прийнято, то чисельність працівників, що змінилися, дорівнює чисельності прийнятих працівників, і навпаки.

Чисельність працівників, що пропрацювали весь період, - це різниця між обліковою чисельністю на початок періоду і кількістю звільнених з числа тих, що працювали на початок періоду. Цей показник характеризує сталість колективу за певний період.

Абсолютні показники руху персоналу прості, наочні і необхідні в економічній роботі з кадрами. Однак вони дають певну інформацію лише порівняно з відповідними показниками попередніх періодів або аналогічних підприємств, а також у співвідношенні із загальною кількістю персоналу організації. Ми не можемо оцінити абсолютного показника плинності кадрів, наприклад, 100 осіб, доки не знатимемо, яким він був у попередньому періоді, який він на аналогічних підприємствах, яку частку він становить у середньообліковій чисельності працівників. Тобто абсолютні показники самі по собі не містять аналітичної інформації і мають значення передусім для порівняння та для розрахунку відносних показників.

Відносні показники руху характеризують частку працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень, у загальній кількості персоналу підприємства (відсоток, коефіцієнти) і містять важливу аналітичну інформацію. Рух персоналу характеризується такими відносними показниками:

Рівень плинності кадрів оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік. У великих організаціях таке співвідношення може бути визначене для підприємства в цілому і для окремих категорій працівників або окремих підрозділів:

ПК=(Чзв/Чсо) ·100, % (1)

Інтенсивність обороту із прийняття - це співвідношення загальної чисельності працівників, прийнятих за певний період (Чпр), та середньооблікової чисельності працівників за цей період (Чсо):

Iоп=Чпр/Чсо% (2)

Щоб виявити причини плинності кадрів та резерви її скорочення, треба мати повну і своєчасну інформацію про мотиви звільнень працівників. Для вивчення структури мотивів звільнень звичайно використовується анкетне опитування. Попередження реальних звільнень працівників має ґрунтуватися не лише на аналізі мотивів звільнень, що вже відбулися, а й на даних про мотивацію потенційної плинності - готовності працівників до зміни місця роботи. [4, c. 157.]

Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства.

Основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей допомагає визначити найефективніші напрямки управлінського впливу. [6, c. 358]

Для початку розглянемо існуючі підходи до класифікації руху персоналу організації та  її показники.

Коефіцієнт обороту кадрів з прийняття 

(К_п) = Ч_п/Ч_сер, (3)

відношення кількості прийнятих працівників в організацію за певний період до середньооблікової кількості працівників за відповідний період.

Коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення

(К_з) = Ч_з/Ч_сер, (4)

відношення кількості звільнених працівників з організації за певний період до середньооблікової кількості працівників за відповідний період.

Коефіцієнт загального обороту кадрів  

(К_з.о)  = (Ч_п  +  Ч_з) /Ч_сер  або (К_з.о) = (К_п) + (К_з), (5,6)

відношення загальної кількості прийнятих та звільнених працівників за певний період до середньооблікової кількості працівників за відповідний період.

 Коефіцієнт плинності кадрів

(К_п.к) = (Ч_з - Ч_н.з)/Ч_сер, (7)

відношення кількості працівників, що звільнилися з організації протягом певного періоду (за мінусом неменуче звільнених) до середньооблікової кількості працівників за відповідний період.

 Коефіцієнт співвідношення прийнятих і звільнених працівників

(К_с.п.з) = К_п/К_з, (8)

відношення кількості прийнятих працівників за певний період до кількості звільнених працівників за відповідний період.

 Коефіцієнт стабільності кадрів

(К_с) = Ч₁/Ч_сер, (10)

відношення чисельності працівників зі стажем роботи в організації більше одного року (за певний період) до середньооблікової кількості працівників за відповідний період [1, c. 336-337].

 Веснін В.Р., окрім коефіцієнтів обороту кадрів з прийняття,  зі звільнення та коефіцієнта плинності кадрів виділяє настипні:

 Коефіцієнт постійності кадрового складу

(К_п.к.с) = Ч₃/Ч_сер, (11)

 співвідношення чисельності працівників, що були в списках організації протягом всьго періоду (не менше 3 років) до середньооблікової кількості працівників за відповідний період.

 Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів

(К_і.п.к) = Чст_і-й.г/Чст_{і-й.г.в.ч},  (12)

співвідношення частки працівників і-й групи в чисельності вибутих з причин плинності до частки і-й групи в загальній кількості працівників.

 Коефіцієнт закріпленності

(К_з.к) = Ч_п.с/Ч_сер,  (13)

співвідношення кількості осіб з певним стажем роботи, що залишили організацію за певний період до середньооблікової кількості працівників за відповідний період [2, c. 23].

Гетьман О.О. та Шаповал В.М. до вже існуючих показників вводять наступні:

 Коефіцієнт дисципліни

(К_д) = К_н/Ч_в.л-г, (14)

 співвідношення не виходів на роботу до загальної чисельності людино-годин за відповідний період [4, c. 136-137].

 На мою думку, говорячи про коефіцієнт дисциплін доцільніше співставляти, наприклад, кількість порушень дисципліни до середньооблікової кількості працівників за відповідний період. А даний показник відображає кількість простоїв, тобто людиного-годин не вироблених по відношеню до загальної кількості людино-годин. Та з рухом персоналу пов'язаний опосередковано, а не безпосередньому.

 Коефіцієнт відповідності кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт

(К_кв) = Стр_т.р/Стр_в.р,  (15)

співвідношення середнього тарифного розряду групи працівників до середнього тарифного розряду виконуваних робіт.

 Коефіцієнт структури персоналу організації

(К_с.п.о) = Ч_с.г/ Ч_сер,  (16)

співвідношення частки кожної зі складової груп персоналу організації до середньооблікової кількості працівників за відповідний період [4, c. 136-137]. На мій погляд відносити коефіцієнти відповідності кваліфікації та коефіцієнт структури персоналу організації до показників руху персоналу не доцільно. Оскільки, вони відображають ефективність, правильність планування потреби в персоналі та комплектації штату, являючись загальними показниками оцінки управління персоналом, та опосередковано впливають на рух персоналу. Перший коефіцієнт варто використовувати при аудиті персоналу, відповідності рівня виконуваних завдинь рівню кваліфікації персоналу організації, а другий для оцінки та аналізу структури персоналу.

Хміль Ф.І. до вище вказаних показників додає наступні:

 Коефіцієнт загальної трудової мобільності

(К_з.т.м)  = (Ч_в.з+Ч_ст.+Ч_в.п)/Ч_сер,  (17)

співвідношення суми (чисельності всіх звільнених, незміної частини персоналу та чисельності всіх прийнятих за певний період) до середньооблікової кількості працівників за відповідний період.

 Коефіцієнт адаптації

(К_ад) =  Ч_п - Ч_з, (18)

 різниця між чисельністю прийнятих працівників за певний період та чисельністю звільнених за відповідний період [5, с. 349-350]. Розраховуючи коефіцієнт адаптації, вважаю, що використовувати при розрахунках показник чисельності всіх звільнених за відповідний період не коректно, у співвідношені до прийнятих за відповідний період. Оскільки, поміж числа звільнених є не тільки ті працівники, що були прийняті за відповідний період, а  і працівники які  звільнені з різних причин, та термін їх роботи в організацтї різний. Розраховуючи коефіцієнт адаптаціїї, вважаю більш правильним є  використання співвідношення чисельності звільнених працівників з прийнятих за відповідний період, тоді буде змога побачити кількість/відсоток, працівників, що не пройшли адаптацію, або були звільнені наприклад в перший рік роботи. При цьому говорячи про показник адаптації, для більш наглядного аналізу, на мою думку краще його оцінювати декількома показниками, оскільки, процес адаптації (до посади, колективу, організації, керівника) в середньому триває до 2 років. Які будуть повністю охоплювати процес адаптації персоналу організації. Дані показники  пропонуються автором в пропозиціях по доповненню існуючих.

 Коефіцієнт внутрішньої мобільності

(К_в.м.) = Ч_з.р.м/Ст_з,  (19)

співвідношення чисельності працівників, що змінили робочі місця всередині організації до середньооблікової кількості працівників за відповідний період.

 Коефіцієнт робочих місць, охоплених процесами мобільності

(К_м.р.м) = Ч_м.р.м/Ч_з.р.м, (20)

 співвідношення кількості робочих місць охоплених мобільністю до середньооблікової кількості робочих місць за відповідний період [5, с. 349-350]. Вважаю, більш доцільно оцінювати мобільність відносно посад, а не робочих місць. Оскільки, наприклад на сьогоднішній день все більшої популярності набуває мобільне робоче місце/домашнній офіс, коли працівник може працювати в любому місці планети, використовуючи для роботи портативний комп'ютор який підключений до інтернету, в режимі реального часу отримувати, пересилати необхідну інформацію чи документи, використовуючи онлайн-конференції для проведення зустрічей, переговорів. Зрідка відвідувати організацію в якій працює, тільки при необхідності, при цьому взагалі не маючи робочого місця в даній організації.

Враховуючи те, що при висвітлені показників запропонованих вітчизняними дослідниками, мали місце коментарі автора, в процесі викладення матеріалу. Варто зазначити, що показники руху персоналу мають обов'язково бути безпосередньо пов'язані з процесами руху персоналу відображати та оцінювати їх. Наступним кроком доцільно розглянути, класифікацію видів зовнішнього та внутрішнього руху персоналу запропоновану автором.

Під зовнішнім рухом персоналу організації ми розуміємо, всі переміщення пов’язані з залученням персоналу чи вивільненням його з організації.

Залучення персоналу:

 На постійній основі:

-        прийом перосоналу на випробувальний термін, стажування, практику з подальшим прийняттям в штат;

На тимчасовій основі:

-        робота по строковій угоді;

-        прийом на стажування, проходження практики;

-        аутсорсинг персоналу;

-        лізинг перосналу.

Вивільнення персоналу:

Тимчасове вивільнення персоналу (зі збереженям робочого місця):

-        виконання адміністративних обо’язків (у період виборів);

-        направлення на навчання;

-        призов на військову службу;

-        декретна відпустка;

-        довгострокові відрядження (від 6 місяців);

Вихід за межі  організації:

-        звільнення з організації (в т.ч. скорочення);

-        аутплейсмент (допомога з працевлаштуванням в іншу організацію);

-        аутстаффінг (виведення зі штату працівника);

-        вихід на пенсію;

-        смерть працівника.

 Внутрішній рух персоналу організації  – це всі переміщення персоналу в межах однієї організації, всіх її структурних чи тереторіальних одиниць. До внутрішнього руху персоналу відносяться:

-        прійняття на постійне місце роботи після проходження випробувального терміну, стажування, практики;

-        переміщення/переведення в межах професії, кваліфікації, категорії персоналу, структурних та  тереторіальних одиниць;

-        навчання/підвищення кваліфікації, перекваліфікація ( з відривом та без відрива від виробництва/на робочуму місці);

-        надання відпусток (щорічна основна, додаткова);

-        короткострокові відрядження (до 6 місяців);

-        висунення до кадрового резерву;

-        абсентизм (відсутність на робочому місці/лікарняний).

Тести:

4. При почасовій оплаті праці мірою праці виступає:

а) вироблена працівником продукція;

б) відпрацьований час;

г) немає правильної відповіді.

11. Принцип єдиноначальності:

а) обумовлює необхідність реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціальним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

б) всі процеси, процедури, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному робочому місці відбуваються скоординовано й синхронно;

в) чіткий розподіл повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративна підпорядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові.

18. Метод оцінювання персоналу за допомогою розподілу усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу:

а) графічна шкала оцінок;

б) метод "ессе»;

в) ранжування;

г) алфавітно-числова шкала;

д) біхевіористична шкала;

е) управління за цілями.

25. Напрямами персонал-маркетингу є:

а) розрахунок планових витрат на найм та подальше використання персоналу;

б) вибір шляхів покриття потреби в персоналі;

в) розробка вимог до персоналу та визначення потреби в персоналі;

г) всі відповіді вірні.

32. Розрахунок потреби у персоналі, що базується на використанні даних часу трудового процесу, має вигляд:

_n

а) Ч = m_i*t_i/Т*Кнрч;

ⁱ⁼¹

б) Ч=Т_н/Ф_к*Кнрч;

в) Ч=(Число агрегатів*Коефіцієнт завантаження)/(Норма обслуговування*Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності у спискову)

Визначення категорій

Плинність кадрів - рух кадрів в організації, який обумовлений незадоволеністю працівників якими-небудь елементами виробничої ситуації або незадоволеністю власника (адміністрації) виробничою поведінкою працівника. Плинність кадрів характеризується коефіцієнтом плинності кадрів, який визначається як співвідношення чисельності чи кількості працівників, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни і за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників.

Причини плинності кадрів

Найпоширеніші причини звільнень працівників умовно поділяються на три основні групи:

1. пов'язані з сімейно-побутовими обставинами;

2. з незадоволеністю працівників умовами праці та побуту;

3. з порушеннями трудової дисципліни.

Причини звільнення, обумовлені незадоволеністю, тісно пов'язані з факторами плинності, під якими розуміються умови праці та побуту працівників (зміст і організація праці, система матеріального і морального стимулювання, організація виробництва та управління, взаємини в колективі, система професійного зростання, забезпеченість житлом, санітарно - гігієнічні умови праці і т. д.). Мотиви звільнення є відбиттям його причин у свідомості працівників, які встановлюються в процесі бесіди з тими, хто звільнюється.

Види плинності кадрів:

Плинність кадрів — одна з ключових проблем для будь-якої організації. Можна виділити два види плинності кадрів — фізичну і психологічну (приховану). Фізична плинність кадрів охоплює тих працівників, які в силу різних причин звільняються і покидають організацію. Прихована або психологічна плинність кадрів виникає у тих співробітників, які зовні не покидають організацію, але фактично йдуть з неї, вимикаються з організаційної діяльності. У них відсутня будь-яка ініціатива, вони працюють тільки частину робочого часу, виконуючи найнеобхідніше. Решту часу такі працівники проводять за побутовими розмовами, частими перекурами, грають на комп'ютері, або подорожують розважальними інтернет-сайтами.

Службовці, які покинули організацію, але не пішли з неї, обтяжують її серйозними проблемами, що перешкоджають досягненню організаційних цілей. Нерідко прихована плинність кадрів свідчить про «війну праці проти управління», тобто є формою опозиції співробітників керівництву організації.

Потреба - це необхідність для людини таких умов, що забезпечують її існування і самозабезпечення.

Потреби поділяють на групи:

1. фізіологічні;

2. екзістенціальні;

3. престижні;

4. особистісні;

5. духовні.

Економічні потреби виступають основою діяльності людей. Потреби виступають як ідеальний внутрішньо спонукальний мотив їхньої діяльності. Потреба в найзагальнішому вигляді є усвідомленою індивідом необхідністю в певних духовних, матеріальних благах та послугах — його ідеальним прагненням.

Види потреб:

1. матеріальні: в їжі, одязі, предметах побуту, житлі (вони вважаються базовими)

2. духовні: в освіті, в підвищенні кваліфікації, в художній творчості, в розвитку науки та мистецтва

3. соціальні: в медичному обслуговуванні, в вихованні дітей, у вільному часі, в гідних умовах праці і навчання.

За способом задоволення:

1. індивідуальні

2. групові

Виділяють потреби існування (їжа,одяг,безпека) і потреби досягнення цілей життя (влада і слава, знання і творчість, духовне удосконалення).

Планування персоналу - це одне із завдання кадрової служби. Суть планування персоналу полягає в тому, щоб туристично-готельне підприємство в потрібний час мало в розпорядженні необхідну робочу силу відповідно до потреб якості і кількості.

Планування персоналу містить у собі такі етапи:

1. виявлення потреби в персоналі;

2. пошук персоналу;

3. планування застосування (участі) персоналу;

4. планування розвитку персоналу;

5. планування звільнення персоналу.

Планування персоналу не може відбуватися ізольовано від інших видів діяльності готелю, а повинно орієнтуватися на потреби готельного підприємства в цілому і спеціальних відділах зокрема.

Основним показником, необхідним для кількісного визначення потреби в персоналі готелю, є прогноз обсягу обороту (очікувана завантаженість готелю). При розрахунку потреби в персоналі готелю враховують:

• наявне бронювання (тиждень, місяць, рік);

• середній термін перебування;

• частку короткострокового бронювання (у %);

• визначення тенденції в завантаженні (порівняння з попереднім роком);

• ситуації з обслуговуванням банкетів і засідань;

• особливі заходи (в рамках підприємства, міста, регіону);

• можливий вплив заходів щодо сприяння продажам.

Кількісне планування повинне доповнюватися якісним плануванням персоналу. Розрахована потреба в кадрах насамперед узгоджується з бюджетом, що знаходиться в розпорядженні готелю, на зміст персоналу: планування персоналу на фінансовий рік йде "тісно" з бюджетуванням. Спочатку повинен бути запланований бюджет готелю, щоб на основі прогнозованого обсягу роботи підприємства зробити планування персоналу. В ідеальному випадку планування проходить у співробітництві відділу кадрів і менеджерів відповідних служб готелю. Для одержання очікуваних результатів у процесі планування персоналу готелю необхідно знати:

• кількість зайнятих кімнат;

• середню тривалість перебування гостей;

• заняття кімнат понад наявні місця;

• прийняті в готелі стандарти (наприклад, скільки часу потрібно покоївкам, щоб прибрати кімнату, яка звільнилась чи в якій живе гість);

• фактична працездатність.

Задача 4

Розрахувати чисельність управлінського персоналу на основі наступних даних:

Показники	Варіант
	16	17	18	19	20
1. Кількість видів управлінської діяльності (n)	5	5	5	5	5
2. Середня кількість певних дій в межах і-го виду управлінських функцій за встановлений час (m)	-	-	-	-	-
m1	5	6	7	8	9
m2	9	8	7	6	5
m3	4	5	6	7	8
m4	8	7	6	5	4
m5	2	3	4	5	6
3. Час, необхідний для виконання одиниці m в межах і-го виду управлінських функцій (ti)
t1	24	20	30	25	32
t2	35	30	45	40	43
t3	68	60	70	72	54
t4	45	40	50	52	65
t5	63	50	57	50	76
4. Робочий час спеціаліста згідно з трудовим договором (Т) за місяць	160	160	160	160	160
5. Кдр – коефіцієнт, що враховує витрати на додаткові роботи, раніше не враховані у часі, необхідному для певного процесу	1,3	1,2	1,4	1,3	1,2
6. Кв – коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників протягом робочого дня	1,12	1,12	1,12	1,12	1,12
7. Кп – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову	1,2	1,3	1,4	1,2	1,3

Рішення:

1. Для розрахунку планової чисельності управлінського персоналу використовується формула Розенкранца:

де Ч – чисельність управлінського персоналу певної професії, спеціальності, підрозділу;

n – кількість видів управлінської діяльності;

m_i – середня кількість певних дій в межах i-го виду управлінських функцій за встановлений час;

t_i – час, необхідний для виконання одиниці m в межах i-го виду управлінських функцій;

Т – робочий час спеціаліста згідно з трудовим договором;

Кнрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу

Ч = ( (9*32)+(5*43)+(8*54)+(4*65)+(6*76) / 160 ) * (1,2*1,12*1,3) = (288+215+432+260+456 / 160) * 1,7472 = 10,31875 * 1,7472 = 18,02892 ≈ 18

Відповідь: чисельність управлінського персоналу дорівнює 18.

Список використаної літератури:

1. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. Підручник. – К.: Центр учбової літератури, 2011. –  468 с. – 3000 прим. – ISBN: 978-611-01-0181-3.

2. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2008 – 240с. – 5000 экз. – ISBN: 5-482-00517-8.

3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов Н/Д.: «Феникс», 2003.  – 488с.– 7000 экз. – ISBN: 5-222-03843-2.

4. Гетьман О.О., Шаповал В.М., Економіка підприємств: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Центр навчальної літератури, 2006 – 488 с. – 2000 прим. –  ISBN: 966-364-177-0.

5. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Академвидав, 2006. – 488с. (Альма - матер). – 7000 прим. –  ISBN: 966-8226-31-3.

6. М.І.Небава, О.О. Адлер, В.О. Козловський: "Економіка та організація виробничої діяльності підприємства" §7.3. Показники руху персоналу.