Тема. Организация, как функция управления

1. Сущность, процесс и принципы организации на предприятии.

2. Организационная структура управления: сущность, связи, элементы.

3. Иерархический и органический типы структур управления.

4. Классификация структур управления организацией и их характеристика.

В менеджменте, как и в любой сфере деятельности, существует разделение труда. Организация – это процесс создания структуры предприятия, который обеспечивает эффективную работу людей вместе для достижения поставленных целей.

Суть процесса организации заключается в следующем:

• формирование организационной структуры в соответствии с целями и стратегиями предприятия.

• закрепление работ и результатов за подразделениями и должностями, т.е. делегирование полномочий по иерархии управления организации.

• в подборе и назначении квалифицированного персонала на должности.

Принципы организации

• Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления

• Делегирование полномочий

• Принцип оптимальности

• Принцип соответствия

Централизация – концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Цель – увеличение всеэнергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижнем уровне управления. Соблюдать принцип единоначалия.

Децентрализация – передача или делегирование прав и ответственностей на нижний уровень управления. Цель – оперативность руководства, развитие инициатив.

Факторы централизации и децентрализации:

• Количество решений, которое принимается на нижестоящем уровне управления

• Важность решений

• Последствия решений

• Степень контроля за работой подчиненных.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия сотрудников на реализацию задач.

Виды полномочий:

• Линейные

• Аппаратные (штабные)

Ответственность – это обязательства выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительную реализацию.

Обязательства – это комплекс проблем, которые должен решать менеджер и от которых он не может уйти или отвернуться.Полномочия делегируются должности, а не человеку

Делегирование полномочий и обязанностей не освобождает руководителя от ответственности, т.е. можно разделить с подчиненными работу, но нельзя разделить ответственность.

Ключевыми моментами успешной передачи полномочий являются:

• Передавайте полномочия способным людям;

• Оцените риск, связанный с передачей полномочий;

• Дав поручения, прежде всего, представьте, какого результата следует ожидать и в какой форме должна быть выполнена работа;

• Установите твердые сроки выполнения задания;

• Дозируйте передачу полномочий;

• Перед тем, как дать серьезное поручение лучше побеседуйте с исполнителем, т.е. предоставьте ему возможность понять, что с его мнением считаются;

• Регулярно проводите консультирование, как мягкую форму контроля

Делегирование линейных полномочий создают иерархию уровней управления.

Установление и передача ответственности

Концепция принятия организационных полномочий (по Честеру Барнарду)

Как может осуществиться построение организации?

1) Стихийно – в результате самоорганизации.

Недостатки:

а) длительное время оптимизации

б) отдельные элементы функционируют в собственных интересах – низкая эффективность всей организации

Принципиально этот метод возможен.

2) Планомерная (целенаправленная) организация

Принято выделять следующие этапы проектирования организации.

А. Определяется хозяйственный профиль организации.

В. Выделение самостоятельных уровней стратегии и функционирования областей деятельности.

С. Объединение и координация определенных выше областей в соответствии с комплексом принципов.

Принципы построения организации:

• Принцип единства цели (индивидуальные цели способствуют целям организации)

• Принцип эффективности (достижение целей минимальными ресурсами)

• Принцип диапазона управления (число подчиненных у руководителя оптимальное)

• Принцип делегирования (передача полномочий, достаточные для решения задач)

• Принцип абсолютной ответственности

• Принцип паритета полномочий и ответственности

• Принцип единоначалия

• Принцип уровня полномочий (решения принимаются в пределах полномочий)

• Принцип разделения труда

• Принцип функционального определения

• Принцип разделения (контроль не подчинен объекту контроля)

• Принцип гибкости (структура – задачи)

• Принцип самоорганизации подразделений (полномочия менеджера необходимы для стабилизации среды подразделния – минимальное вмешательство в его работу)

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура управления организацией обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

• на подпроцессы промышленного производства;

• изготавливаемые изделия;

• пространственные производственные условия.

При анализе и характеристике любой структуры управления организацией выделяют такие важные понятия, определяющие ее характер, как:

• элементы структуры;

• горизонтальные и вертикальные связи;

• линейные и функциональные

К элементам структуры относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления.

Отношения между ними определяются и поддерживаются благодаря организационным связям четырех типов:

• горизонтальные;

• вертикальные;

• линейные;

• функциональные;

Горизонтальные и вертикальные связи характеризуют элементы структуры, а линейные, функциональные и - связи в самой структуре.

Горизонтальные связи - связи, закрепляющие характер согласования элементов; как правило, одноуровневые.

Вертикальные связи - связи, закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности управления в организация; как правило, многоуровневые (т. е. характеризуют наличие нескольких уровней управления).

Линейные связи - связи между линейными руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между ними. Возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Обычно данный вид связей появляется там, где один руководитель административно подчинен другому.

Линейные руководители организации — это лица, полностью отвечающие за деятельность организации и (или) различных ее структурных подразделений, например заместители директора фирмы.

Функциональные связи - связи между основными функциями управления в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними. Также данный вид связи характеризует взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения.

Типы организационных структур. Выделяют два типа организационных структур иерархических (или бюрократических) структур управления и органические.

Характеристики рациональной бюрократии:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности;

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

• дух формальной обезличенности с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

• сокращение числа иерархических уровней;

• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

• взаимная информированность;

• самодисциплина.

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТИПОВ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Механистический (бюрократический) тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами