2.4.2. Способы снижения издержек проведения переговоров

Воспользуемся еще одной игрой, которая носит название «конфликт полов» («the battle of sexes») и которая поможет нам при обсуждении стратегий, способных сделать переговоры более успешными и снизить трансакционные издержки, вызванные торгами в ходе переговоров.

Молодоженам пред­стоит свободный вечер.

Они могут пойти на футбол или кон­церт.

Супруги хотели бы быть вместе, поэтому их выигрыши будут выше в том случае, если оба пойдут либо на концерт, либо на футбол, хотя муж предпочёл бы пойти на футбол, а жена — на концерт.

Таблица 2.3

Игра «Конфликт полов»

			Жена
			Концерт	Футбол
Муж	Концерт	2;3		0;0
	Футбол	1;1		3;2

В этой игре ни у одного из игроков нет доминирующей стратегии.

Каждый игрок обнаруживает, что его лучшая стра­тегия зависит от выбора другого игрока.

Мужу лучше пойти на концерт, если жена пойдет на концерт.

Жене лучше пойти на футбольный матч, если туда пойдет муж.

Если игроки оказались в том месте, где они предпочли бы провести вечер, но при этом им не удалось встретиться, их выигрыши будут всего по 1.

Если им не удалось встретиться и каждый из них оказался не в том месте, которое соответствует его предпо­чтениям, их выигрыши равны нулю.

Если супругам удалось встретиться, их выигрыши будут более высокими, но нерав­ноценными, в одном случае больше выигрывает муж (если пара встретилась на футбольном матче), в другом — жена (если оба оказались на концерте).

В этой игре два равновесия по Нэшу, и оба равновесия эффективны по Парето.

В игре «конфликт полов» не возникает такой социаль­ной ловушки, как в «дилемме заключенных», здесь нет кон­фликта между индивидуальной рациональностью и эффек­тивным социальным выбором.

Проблемы в этой игре иные: в торопливом телефонном разговоре молодой паре не уда­лось чётко договориться, где они встретятся, и каждому из игроков нужно решить, куда же идти.

Опасность, что они не встретятся, весьма реальна, и в этой ситуации потенци­ально возникает неэффективность.

Кроме того, проблемы появляются еще и потому, что выигрыши сторон в каж­дом из равновесий оказываются неравноценными: в одном из равновесий выигрыш мужа больше, чем выигрыш жены, в другом — наоборот.

Как в данном случае может осуществляться координа­ция?

Здесь возможно несколько решений:

• попросить нейтральную третью сторону принять реше­ние;

• просто бросить монетку;

• один из игроков может выбрать стратегию по Штакельбергу.

Равновесие по Штакельбергу достигается, когда лидер играет лучшую стратегию, зная, что другой игрок выберет лучший ответ на его ход.

В данной игре один из игроков объ­являет о своем решении и дает гарантии, что он сдержит свое обещание, например, высказывает надёжные угрозы (credible threat).

Допустим, в нашей игре жена звонит мужу и гово­рит, что она идёт на концерт, и больше не берёт телефон­ную трубку.

Надёжная угроза может быть создана, если жена сразу кладёт трубку, а не вступает в длительные переговоры, ведь продолжение разговора будет означать, что ещё можно что-то изменить.

Положив трубку, она даёт понять, что реше­ние обсуждению не подлежит.

Если одному из игроков уда­ется создать надежную угрозу, другой игрок будет вынужден ограничить свой интерес.

В данной ситуации выгодно пер­вым заявить о своей стратегии (для фирмы — представить свой вариант договора) и иметь репутацию негибкого пар­тнера.

Если второй игрок будет действовать, исходя из своих интересов, это будет выгодно и первому игроку.

Чем определяется надежность угрозы?

Прежде всего — наличием у стороны, которая ее высказывает, альтерна­тивы данному контракту.

Рассмотрим следующий пример.

Режиссер Фрэнсис Коппола снимал фильм «Клуб Коттон» («Cotton Club»).

В самом начале переговоров люди, финан­сировавшие фильм, потребовали от него определенных уступок, угрожая отказать в финансовой помощи. В самый разгар спора появился адвокат Копполы, который сообщил о звонке режиссера, находившегося в зале для VIP-персон в аэропорту и собиравшегося лететь в Лондон.

В распоряже­нии спонсоров фильма было 10 минут, чтобы перезвонить Копполе, иначе им пришлось бы связываться с ним в Лон­доне, где он собирался ознакомиться со сценарием другого фильма.

Спонсорам пришлось уступить⁴¹.

Мы видим, что у Копполы была достаточно надежная альтернатива, и другой стороне пришлось уступить.

Для сравнения: ненадёж­ной, видимо, была бы угроза режиссёра отправиться домой, чтобы написать заявление о пособии по безработице.

Воспользуемся ещё одним примером из киноиндустрии, чтобы показать, что при переговорах выигрывает та сто­рона, у которой есть альтернатива данной сделке.

Звезда, снимающаяся в сериале, может заявить продюсеру, что он нуждается в ней больше, чем она в нём.

А продюсер будет утверждать, что популярность звезды зависит от её участия именно в этом сериале.

Так, Лэрри Хэгман, игравший в теле­сериале «Даллас», потребовал, чтобы компания «Лоримар Продакшнз» платила ему 100 тыс. долл. за каждый эпизод. Компания отказалась, и её представители объяснили Хэгману: его герой в один прекрасный день может проснуться после пластической операции и обнаружить, что его играет другой актер, ведь в сериале происходили и более странные вещи.

Убедив Хэгмана, что у неё есть альтернатива, компа­ния улучшила свои переговорные позиции.

Итак, сделка заключается, когда кто-то делает окончательную, достаточную для этого уступку.

Почему кто-то из игроков всё же уступает?

Потому что он думает, что дру­гая сторона не уступит.

Т. Шеллинг обращает внимание на методы ведения переговоров, которые позволяют сокра­тить издержки переговоров в ситуации, когда их исход явля­ется неопределенным вследствие множественности вариан­тов дележа общей выгоды от обмена.

Все эти тактические способы ведения переговоров опираются на один и тот же парадокс.

Суть его в том, что способность одной из сторон убедить партнера по переговорам зависит от её способности ограничить саму себя, связать самой себе руки, сжечь за собой мосты⁴².

Рассмотрим некоторые методы, позволя­ющие сократить трансакционные издержки переговоров⁴³.

• Использование агентов для проведения переговоров. Агенту можно дать инструкции, которые невозможно или очень сложно отменить, причём эти инструкции и невозмож­ность их изменения должны быть известны другой стороне.

Этот способ, например, действует применительно к главным управляющим, которые выступают в роли агентов, действуя в соответствии с решением, принятым советом директоров (принципалом).

В случае, когда переговоры ограничены жёсткими временными рамками, можно передавать предложение с посыль­ным, и если общение между посыльным и его заказчиком невозможно, угроза срыва переговоров будет надежной.

Кроме того, агента можно использовать в качестве прин­ципала, при этом структура стимулов у агента и принци­пала должна быть различной.

Данный способ используется в страховании автомобилей.

Частное лицо при урегулиро­вании конфликта не может столь же эффективно, как стра­ховая компания, угрожать судебным иском, в случае если его предложение не будет принято.

А страховая компания вынуждена приводить свои угрозы в исполнение для под­держания репутации, которая важна для решения подобных споров в будущем.

• Публичность против секретного характера переговоров. Действенный способ создания достоверной угрозы — отдать в залог свою репутацию.

• Профсоюз, который работает на нескольких заводах и делает своё отступление публичным, ставит под удар собственную репутацию.

• Тем самым для другой стороны становится очевидно, что этот профсоюз не способен к серьёзным компромиссам.

• Но для создания надежной угрозы в подобном случае необходимым условием является публичность.

• Одновременное проведение переговоров. Если компания скупает у домовладельцев участки земли для строительства торгового центра, кто-то из землевладельцев может запро­сить слишком высокую цену, считая, что его участок имеет ключевое значение для реализации проекта.

Компания может воспользоваться ценовыми условиями под названием «режим наибольшего благоприятствования».

В контракте с каждым из домовладельцев она предусмотрит условие, в соответствии с которым, если она заплатит более высокую цену одному из продавцов, ей придется заплатить такую же цену всем другим продавцам.

Все домовладельцы поймут, что компания не может согласиться на более высокую цену, поскольку для неё это будет слишком дорогостоящим.

Такое условие контракта создаст надежную угрозу, что покупатель не откажется от своего варианта договора при проведении переговоров.

Но в этом случае и первоначальное предло­жение, и окончательный результат должны быть известны общественности.

Если переговоры проходят в атмосфере секретности, использовать подобный способ становится невозможно.