Стратегическое планированиепредставляет собой процесс разработки стратегических, укрупнённых долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планированиесвязано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и её окружения, часто используют метод SWOT-анализа(Strengths,Weaknesses,OpportunitiesandThreats– Преимущества, слабые стороны, Возможности, Угрозы). Для проведенияSWOT-анализа используют таблицу (Таблица 6.1). Для её заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:
Каковы наши преимущества? Как их можно реализовать?
В чём наши слабые стороны? Как можно уменьшить их влияние?
Какие существуют возможности? Как можно извлечь выгоду из них?
Что может воспрепятствовать угрозам?
Таблица 6.1
Таблица для проведенияSWOT-анализа
|
Преимущества |
Как можно их реализовать? |
Слабые стороны |
Как можно уменьшить их влияние |
|
|
|
|
|
|
Какие возможностипредставляет проект |
Как извлечь из них выгоду? |
Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие проекту |
Как можно воспрепятствовать каждой их выявленных угроз? |
|
|
|
|
|
Таким образом, стратегическое планирование играет первостепенную роль в начале проекта. Тактическое же или оперативное планирование приобретает особое значение ближе к его завершению. То есть по ходу реализации проекта важность и приоритетность стратегического и оперативного планирования меняется.
2. Структура разбиения (декомпозиции) работ.
Структура разбиения (декомпозиции) работ(WBS–WorkBreakdownStructure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, поскольку она позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчётности и т.п. Порядок и процедуры выполнения участниками проекта своих функций, настроенные на эффективную реализацию проекта в соответствии с СРР, определяет так называемыймеханизм управления проектом.
СРР является эффективной и наглядной графической технологией, которая позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.
Пакеты работобычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ.Детальные работы,при необходимости, могут подразделяться нашаги. Пример разбиения работ представлен нарис. 6.3.
Часто понятие «пакет работ» используется в более широком смысле для определения совокупности взаимосвязанных работ (части проекта), объединённых по какому-либо признаку, например, по одинаковым единицам измерения физических объёмов работ или типам применяемых машин и механизмов.
Другим примером пакета работ может служить подпроект (часть проекта), который определяется как пакет взаимосвязанных работ, относительно независимых от остальных частей проекта. Подпроект обычно управляется отдельным подразделением и является таким же комплексным понятием, как и проект в целом. То есть он имеет свои цели, самостоятельный бюджет, выделенные ресурсы и т.д. Завершение подпроекта является этапом реализации проекта.
Разработка структуры разбиения работ (СРР) проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно два подхода. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.
Уровень детализации структуры разбиения работ (СРР)зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчётности.
Иерархическая структура работ, создаваемая на основе структуры разбиения работ, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
Основанием декомпозиции работмогут служить:
Компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
Процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
Этапы жизненного цикла проекта;
Подразделения организационной структуры проекта;
Географическое размещение для пространственно распределённых проектов.
На практике используют комбинированные структуры системы разбиения работ (СРР), построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS-OrganizationBreakdownStructure), структуру статей затрат (ABS–AccountBreakdownStructure), структуру ресурсов (RBS–ResourceBreakdownStructure), функциональную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. Структура разбиения работ (СРР) служит основой для согласования различных структур проекта.
Основным критерием для определения “качества” построенной структуры разбиения работ (СРР) является управляемость проекта. Структура разбиения работ (СРР) должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим работы нижних уровней.
В состав работ по декомпозиции проекта должны входить все работы проекта. Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, то эти работы следует включить в состав СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.
В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать его управляемость при реализации и распределять ответственность по каждой работе.
Основные этапы построения СРР:
На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;
Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.д. (Рис. 6.4).
Для каждой работы, пакета работ, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные(поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, бюджет и затраты, оборудование, материалы и т.д.).
Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из которых связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе “дочерних” (детальных) элементов соответствует только один “родительский” (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединённых календарных графиков и обобщения информации при переходе с одного уровня на другой;
Наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы – матрица ответственности, в которой определяется кто и за что отвечает;
Основные ошибки структуризации проекта:
Пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;
Использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
Непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание уделяется начальной и конечной фазам проекта, а также работе функциональных, обеспечивающих подразделений);
Повторение элементов структуры;
Излишняя или недостаточная детализация;
Невозможность компьютерной обработки результатов структуризации проекта из-за ошибок формального характера – каждый уровень или элемент плана должен быть закодирован.
Неучёт «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги.