менеджмент / Документ Microsoft Word (2)

 

Восприятие содержания работы. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 7.2), является наиболее благоприятной для руководства организации.

 

Рис 7.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера

                факторов внешней среды

 

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис. 7.2), является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис. 7.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис. 7.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

Параметры работы определяются на основе результатов ее анализа. К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.

Масштаб работы ассоциируется с ранее приведенной в главе содержательной стороной работы и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Обычно, чем больше задач или операций должен выполнить работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы, как ее параметр, носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. На практике сложность работы зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению. Очень часто в управлении можно встретить людей, занимающих формально одинаковые должности в организации, но выполняющих разную по сложности работу. В этом проявляется неформальная сторона в управлении организацией.

Оба параметра, масштаб и сложность работы, делают одну работу отличной от другой не только в рамках одной и той же организации, но и в разных организациях. Это наглядно иллюстрируется на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Масштаб и сложность работы. Различия по видам работ

Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице могут одновременно быть и профессором, и терапевтом соответственно, но работа первых по объему выполняемых задач значительно «масштабнее», чем последних, так как включает наряду с выполнением чисто профессиональных обязанностей ряд управленческих функций. Уровень проблем, решаемых секретарем главного врача больницы или рабочим-сборщиком, ниже, чем у врача-терапевта или работника, обслуживающего станок с ЧПУ на заводе.

К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют всего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реализация которых осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализированные работы имеют противоположные характеристики рассматриваемых параметров. В больших организациях разрыв между этими двумя видами работ бывает очень велик. Верно определить масштаб и сложность работы руководителям помогают правильно и четко сформулированные миссии, цели и задачи организации.

Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры организации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, и составляют, как будет показано ниже, основу ее структуры (рис. 6.5).

Рис 6 5 Переход от задачи к структуре в организации

Принятие руководством решений о природе и характере отношений по работе тесно связано с такими элементами структуры, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделений в организации. Это также имеет связь со сплоченностью группы и организационной культурой.

Так, неоправданно большие размеры группы, делающей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересованных отношений между ее членами, что отрицательно влияет на эффективность выполняемой работы. Причиной этого является редкая возможность для большого числа людей коммуницировать друг с другом как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность группы и исчезает важный источник удовлетворенности работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и самоутверждении посредством установления соответствующих отношений со своими коллегами.

Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство организации во многом исходит из практического использования тех отношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проектирования. Функциональная общность работ позволяет объединить их в рамках одной группы работников, а внутри группы расположить работы по уровням иерархии в зависимости от личностных качеств и делегируемых прав. Общность интересов по «горизонтали» и по «вертикали» позволяет участникам процесса работы установить удовлетворяющие их социальные отношения.

Таким образом, методы анализа работы позволяют руководителям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый результат. Однако прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между работой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личностью содержания работы.

Влияние технологии на проектирование работы. Технология работы в организации являет собой как действия работников, так и материалы, оборудование, которые они используют для преобразования объекта своих действий. Взрывное развитие технологии в последнее время (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботизация) усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурами.

Применительно к организации или ее части используются три переменные для характеристики отношения между технологией работ и проектированием организации: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения и неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.

Первые две переменные можно рассмотреть на матрице, которая показывает влияние технологии на проектирование организации.

Графически (рис.43) это выглядит так:

Высокая   Неопределенность того,как делать работу     Низкая    1 Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения	3 Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов
2 Цехи сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ	4 Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров

Низкая - Неопределенность в поступлении – Высокая

работы и месте ее выполнения

Рис. 43. Влияние технологии на проектирование организации

Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Однако было бы неправильным полагать, что-то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте. Например: сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Очевидно, что наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные – у тех, которые будут находиться в квадранте 3. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает правильно сформировать структурные подразделения с учетом схожести логических характеристик.

Третья переменная - взаимозависимость работ в организационном проектировании, имеет следующие четыре типа связи между работами в организации (рис.44):

-       Складывающаяся, при которой каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, центры обслуживания компьютерной фирмы (подразделений много, автономны, сумма работ дает ощутимый эффект).

-       Последовательная, появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работ прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Например, поставка обработанных деталей из механического цеха в цеха сборки машиностроительного предприятия.

-       Связанная, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом работы другого и наоборот. Например, разработка новой продукции НИОКР.

-       Групповая, является самой сложной из всех существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются, а выполняются совместно работниками, вовлеченными в отделы. Это самая высокая степень неопределенности. Например, создание целевых групп, комплексных бригад и др. организационных образований с участием представителей многих отделов, служб.

ПРОСТАЯ

О О

СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ О

О О

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ О О О О

 

СВЯЗАННАЯ О О

О

ГРУППОВАЯ О О

 

СЛОЖНАЯ

Рис.44. Типы взаимосвязи работ в организационном проектировании

О – виды работ как подразделения организации

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции ее частей, недопущения усложнения ее общей структуры.

Использование новых информационных технологий привело к созданию гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС – это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.

Модели проектирования работы.

е руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие. Однако руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы.

Технология является важной переменной в проектировании работы. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикальной перестройки всех операций. Когда работу нельзя изменить, то должны использоваться другие подходы (например, введение гибкого графика работы), которые могут смягчить «не обогащаемую» работу.

Также могут использоваться в этих целях новые информационные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство, устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым - необходимость ее перепроектирования.

Руководителям следует попытаться понять все перечисленные модели проектирования работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало организации, подразделению или участку работы.

 

Условия и факторы выбора модели проектирования работы. Факторы проектирования организации:

Дж.Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс (рис.41), как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяются четыре группы ситуационных факторов: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; поведение работников.

Внешняя среда

Сложность среды

Динамизм среды

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 41. Факторы проектирования организации. Внешняя среда

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса (рис.42):

- низкой неопределенности – наиболее благоприятной для руководства организации;

-       умеренной неопределенности – более напряженная для руководства организации;

-       умеренно высокой неопределенности – требует о руководства и самой организации достаточной гибкости;

-       высокой неопределенности – представляет наибольшую трудность и требует от руководства высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.

 

 

 

Низкая - степень динамизма внешней среды - Высокая

1. Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли	2. Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработки
3. Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления	4. Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ

Низкая

 

Степень динамизма внешней среды

 

Высокая

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Низкая - степень сложности внешней среды - Высокая

Рис. 42. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

По оценкам специалистов только 20% факторов бизнеса поддаются контролю руководства, остальные 80% - неконтролируемые. Здесь есть возможность для бизнес-творчества.

48.Технологии проектирования работы. Взаимозависимость работы.

Технология это действия, знания, методы исп-ые в работе для получения рез-та. Отношение м.у технологией и проектированием работ носит многосторонний хар-р. Информирование работника о том, когда и где должна вып-ся работа, определяет степень свободы в принятие им решения о начале и месте работы. Информирование работника о том, как должна вып-ся работа, определяет степень свободы в выборе им ср-в, с помощью кот должен быть получен желаемый рез-т. 3 хар0ой технологии, влияющей на проектирование работы явл-ся взаимозависимость работ в орг-ии. Она определяет степень, с кот осущ-ся взаимодействие м.у 2 или более раб-ми. Типы взаимозависимости работ:

49.Модели проектирования работы. Количественные модели. В зависимости от параметров работы все сущ-ие подходы к построению работы делятся на 3 группы. Кроме того на ыбор модели проектирования работы влияют внутриорг. Факторы(стиль управления, условия работы, технология, сис0ма стимулирования, работа с кадрами), а также внеорг факторы. Модель построения работы предполагает опред-ия необх для вып-ия операций методов времени и места пок-ей вып-ия работы и взаим-ие м.у человеком и машиной. В основе построения работы положены спец-ия и эф-ть вып-ия работы. Если работа узко сец-на то раб-к может её быстро освоить, для её вып-ия необх короткий раб цикл, что создаёт базу для автоматизации и след-но не требуется высокой квалификации, упрощается наём работников и сокращается потребность в жёстком контроле. Недостатком модели явл-ся быстрая утомляемость, низкий интерес и как следствие непривлекательность работы. Модель расширения масштаба работы предполагает увеличение кол-ва операций вып-ых раб-ом. Она исп-ся для повышения привлекат-ти работы и предусматривает её диспециализацию. Модель может привести к отриц последствиям если работник рассм-ет эти меры, как доп нагрузку, считает что снижает автоматизм и простота работы, либо видит покушение на своё свободное время.

50. Модели проектирования работы. Качественные модели.

К качественным моделям относятся ротация и социотехническая система.

1. Ротация — перемещение работника с одной работы на другую и поручение ему соответствующих функций. Эта модель применяется совместно с моделью увеличения масштаба работы и социотехнической системой имеет большую эффективность как метод обучения персонала.

2. Социотехническая система направлена на групповые работы и предполагает наличие определенной технологии. Эта модель рассматривает группы как единичные системы и направлена на оптимезацию отношений между технической и социальной системами предприятия. Наибольший эффект дает при проектировании нового предприятия и состоит из трех элементов:

1. соц. Система:

-орг. культура;

- индивидуальные и групповые влияния;

- руководство и управление;

- и др. внутриог. факторы.

2.Модераторы

- определение цели работы;

- умение, способности и навыки работника;

- распределение ролей в организации по выполнению работ;

3. тех. Система которая предполагает

- тех. Параметры;

- тип производства, его сложность;

- физические условия работы;

- сырье и материалы.

Соц. сист. включает те факторы организации, кот. влияют на чел-ка, группу и отнош-я. Техническ. сист. включает параметры, технологию выполнения работы. Модераторы- уравновешивают соц. и техническ. части сист.

51. Модель обогащения работы. Диагностика работы.

Модель обогащения означает добавление к выполняемым работником функциям новых, позволяющих повысить ответственность, самостоятельно организовать, планировать, контролировать и оценивать свою работу.

 Модель предусматривает:

а. установление отношений между работником и внешней средой (организацией, потребителем)

б. планирование индивидуально своей собственной работы, работник выступает собственником процесса работы.

в. работник получает информацию о результатах работы (обратная связь)

г. в работу включают изучение нового

д. работа заключает в себе элемент уникальности

Модель обогащения работы охватывает 5-ть основных характеристик работы:

1.        разнообразие навыков и умений

2.        отождествляемость работы

3.        значимость работы

4.        автономность

5.        обратная связь

Эффективность применения модели зависит от индивидуальных особенностей работника, его восприятия и характеристик:

1.        навыки, знания, умения

2.        потребность в росте

3.        степень удовлетворения внутри-организационными факторами работы

4.        организация рабочего места

Перед внедрением модели обогащения работы необходимо провести ее диагностику. Для этог существует два метода:

1.        метод структурных решений — заключается в анализе пяти основных элементов организации, которые влияют на работу на предмет выявления в них недостатков:

            масштаб управляемости

            коммуникации внутри организации и с потребителями

            наличие бригады выполняющей одну работу

            инспекторы и проверяющие

            разрешители проблем

2.        метод обследования — строится на опросах, анкетировании и тестировании самих работников, с помощью которых определяются характеристики работы.