2. Повышение эффективности организационных структур.

1. Современные методы совершенствования оргструктур

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ[19]:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

• анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

• изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

• оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести "просветительскую" работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

2. Определение эффективности организационной структуры.

Все внешние факторы, такие как развитие рынков, экономический рост, от­носительно стабильное деловое окружение по­буждают российские компании, прежде всего средние и крупные, к более детальной реорганизации структуры управления. Процесс внедрения и результаты изменений в структуре управления во многом определяют степень ре­ализации стратегии: «организационные струк­туры сами по себе оказывают решающее влия­ние на работоспособность организации» .

Как следствие, логично поставить вопрос об измерении эффективности организационных структур управления.

Понятие эффективности организационных структур управления можно рассматривать с нескольких точек зрения. Во-первых, это эф­фективность новой структуры относительно соответствия стратегии и достижения целей организации. Она определяется сопоставлением желаемых и фактических результатов, достиг­нутых организацией за период реализации стра­тегии. Во-вторых, это экономическая эффек­тивность работ по проектированию и внедре­нию новой организационной структуры управ­ления, которая определяется соотношением затрат на реорганизацию и полученного эффек­та. Наконец, это эффективность подсистемы управления, которая определяется степенью выполнения стандартов и процедур, принятых в компании.[5]

Определение эффективности новой струк­туры относительно соответствия стратегии и достижения целей организации можно отнести к компетенции руководства компаний: такая оценка наиболее проста в измерении и субъек­тивна, потому что в том числе будет зависеть от амбиций владельцев (акционеров) и руководства компаний. Два других измерения эффективнос­ти новой структуры управления более объектив­ны, но для них сложно подобрать количествен­ные параметры.

Фактически, затраты на реорганизацию структуры управления являются инвестициями в улучшение управления компанией, следова­тельно, их можно рассматривать как самостоя­тельный инвестиционный проект, для принятия решения о целесообразности которого необхо­димо экономическое обоснование, то есть со­поставление предполагаемых затрат и результа­тов. Процесс соизмерения затрат и достигаемо­го за их счет эффекта должен быть именно «процессом», то есть процедурой, проводимой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение проекта в рамках организационного развития.[4]

Эффективность определяется как некоторое соотношение затрат и результатов. Качество любой методики оценки эффективности зави­сит от качества инструментария, используемого для измерения результатов внедряемого проек­та и связанных с ним затрат. Сложность состоит в том, что изменения в структуре управления воздействуют на конечные финансово-эконо­мические показатели деятельности компании опосредованно, через управленческие процеду­ры, которые не всегда формализованы и с тру­дом поддаются количественному измерению.

Реорганизация системы и структуры управ­ления рационализирует бизнес-процессы и поз­воляет добиться таких качественных улучшений, как сокращение дублирования функций и ин­формационных потоков, повышение оператив­ности, ликвидация лишних бизнес-операций, увеличение возможностей оптимизации управ­ленческих решений. Очевидно, что нет прямого, однозначного соответствия между конечными финансово-экономическими выгодами и качест­венными улучшениями за счет изменений в под­системе управления. Выход — в структуризации финансово-экономических целевых показателей до уровня бизнес-процедур. Для этого необхо­димо построить многоуровневую систему — «цели — задачи — подзадачи — функции/бизнес-процессы», — которая свяжет качественные и количественные характеристики и даст набор оценок эффектов новой структуры управления.

В процессе проектирования руководствуют­ся правилом, что структура управления выстраивается как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх», то есть сопоставлением желаемых результатов «сверху» с возможностями и ограничениями «снизу». Данное правило в общем верно и для выстраиваемой системы, но имеет свои слож­ности реализации. При движении «сверху-вниз» возникает следующая проблема: кто и на осно­вании чего должен изначально сформулировать целевые финансово-экономические установки организационных изменений. Кто (какие раз­работчики и руководители компании) возьмет на себя ответственность за создание и внедрение подобной системы?

Движение «снизу-вверх» подразумевает вы­явление взаимосвязей и зависимостей между перераспределением информационных пото­ков, функций, полномочий в принятии реше­ний и соответствующими качественными улуч­шениями в подсистеме управления, аккумули­рование этих улучшений по уровням и функци­ональным подсистемам управления и выраже­нием их в конечных финансово-экономических показателях.

Третье из рассматриваемых измерений связано с определением эффективности под­системы управления. Здесь нет столь жесткой привязки к количественным показателям, кро­ме того, они не могут в полной мере отразить уровень эффективности подсистемы управле­ния или степень управляемости организации, что в данном случае более важно, чем «набор цифр», подсчитанных по определенной фор­муле. Следовательно, нужно формировать та­кой набор качественных и количественных показателей, в котором последние также отражают качественную сторону структуры управ­ления.[9;13]

Прежде всего эффективность подсистемы управления определяется степенью выполнения стандартов и процедур, принятых в компании. Имеется в виду вся совокупность стандартов, регламентирующих деятельность организации, то есть стандарты выполнения работ, стандарты обслуживания, процедуры принятия решений, нормы управляемости и т.п. Оценочные показатели рассчитываются как удельный вес невыполненных (выполнен­ных с нарушениями, опозданиями) стандартов и процедур в общем их числе за определенный период.

При всем желании нельзя сказать, что эко­номическая эффективность реорганизации структуры управления, равно как и эффектив­ность подсистемы управления, находятся в центре внимания руководства компаний в про­цессе разработки и реализации стратегии. Меж­ду тем, важность их очевидна, так как позволя­ет сократить затраты на реорганизацию струк­туры управления, и, главное, повышает управ­ляемость организацией, что делает процесс внедрения изменений более коротким и прос­тым.[11]

3. Основные проблемы функционирования оргструктур и

пути их решения

Анализ эффективности оргструктуры позволит выявить ее сильные/ слабые стороны, плюсы и минусы, а также отклонения от норм -дисфункции, которые еще называют патологиями.

Любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «болезни» - отклонения, ведущие к нарушению ее функционирования.

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе оргструктур.

Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем. Например, в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета персонала. С одной стороны, такая ситуация — отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять специализированное подразделение (отдел кадров или служба персонала). Но поскольку эта функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя назвать нарушением функционирования оргструктуры.

Необходимо отличать нарушения в оргструктуре от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее могут развиться нарушения в функционировании оргструктуры.

В организациях можно встретить следующие болезни роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными проблемами.

Кардинальное отличие нарушений в оргстуктуре от болезней роста состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить свою проблему. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления нарушений в организационной структуре зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами нарушений, а другие — ее следствиями.

Так, проблема организации «господство структуры над функцией» возникает обычно как способ решения других проблем: например, отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их совместной работы и т.п. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками проблемы организационной структуры «несовместимость личности с функцией».

Зависимость нарушений функционирования оргструктуры от многих факторов, их взаимосвязь с элементами структуры организации требуют системного подхода в устранении этих проблем. В этом и состоит трудность — попытка решения проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новых недостатков.

Риски возникновения нарушений в функционировании оргструктуры усиливаются, и количество их увеличивается при существенном изменении условий работы организации, с появлением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы.

Выделяется три типа проблем в оргструктурах[12]:

1. Проблемы в строении организации:

• Господство структуры над функцией, т.е. создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода. Для решения данной проблемы, рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип отклонения уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).

• Обособленность подразделений.

• Несовместимость личности с функцией, чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение функций. Но такие ситуации представляют собой частные случаи, довольно трудно решаемые.

• Бюрократия, т.е. чрезмерное количество процедур. Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.

Проблемы в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Нарушения этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид отклонения, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника.

2. Проблемы в управленческих решениях:

• Маятниковые решения (меры и контрмеры). Эта проблема возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге результат одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность. Первый шаг в преодолении данного нарушения — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение.

• Дублирование организационного порядка, т.е. распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др. Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

• Игнорирование организационного порядка, т.е. нарушение принятых норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения нарушения — предупреждение возникновения подобной ситуации.

• Разрыв между решением и исполнением означает осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления.

• Стагнация — уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема отклонения состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.

• Подавление развития функционированием.

• Демотивирующий стиль руководства предполагает преобладание негативной оценки действий сотрудника, критики над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как нарушение в функционировании оргструктуры. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

• Инверсия – это когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели.

Проблемы в управленческих решениях устранить обычно труднее, чем отклонения в строении организаций.

Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся нарушения в строении организации. Данные отклонения также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

3. Проблемы в организационных отношениях:

• Конфликт, т.е. раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества. Решение конфликтов, как правило, носит ситуационный подход и зависит от личной культуры сотрудников.

• Неуправляемость – это потеря контроля управляющего звена над подведомственными органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.

• Бессубъектность – это ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.

• Преобладание личных отношений над служебными.

• Рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.

• Возникновение клик, т.е. использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях - иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы. Это явление в той или иной степени характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в крупных фирмах с множеством подразделений и в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию можно оценивать степень управляемости организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость .

Проблемы в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов новшеств в систему организации. Существуют разные классификации инноваций, например, с учетом сфер деятельности предприятия. В соответствии с ней инновации подразделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления.

Организационные изменения оказывают влияние на все элементы системы (цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть). Вследствие этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и возникновение новых проблем.

Одним из способов преодоления кризиса является реализация новой бизнес-идеи. Осуществление нового проекта может дать возможность для оживления организации. С ее помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа организационного отклонения и принятия решений по его устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени.

Последствия инноваций сами могут приводить к образованию проблем по следующим причинам:

1. Частные и разнообразные изменения, порой противоречащие друг другу, могут осложнять деятельность руководства. В связи с этим нужно периодически проводить оценку эффективности нововведений и вносить соответствующие изменения.

2. Скорость изменений может не совпадать с режимом работы предприятия, что также вызовет сбои.

3. Временные ограничения в принятии решений могут увеличить риск ошибок руководства.

4. Отсутствие предварительной договоренности со всеми линейными менеджерами компании о планах реформирования оргструктуры чреваты конфликтами.

5. Если новая оргструктура разрабатывалась с участием внешних консультантов, то их участие в сопровождении внедрения является крайне желательным.

6. Необходимо быть готовым к незначительным провалам и сбоям в операционной деятельности компании на начальном этапе реформирования.

В жизни каждого предприятия существуют этапы, когда изменения должны проводиться насильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат.

Термин «насильственно» тем не менее, не предусматривает исключительно силового давления в проведении реформ. Наоборот, именно жесткие методы внедрения часто дают противоположный желаемому эффект.

На одном предприятии, например, консалтинговая фирма блестяще разработала новую схему учета эффективности производства. Благодаря жесткому стимулированию (не справился – «на вылет») загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она уже не могла.

В другом случае была разработана комплексная стратегия холдинга, чей менеджерский состав «вписали» в схему с помощью должностных инструкций и контроля за рабочим временем. Почти год фирма успешно «раскручивалась», а потом три года уверенно «тормозила», поскольку снова и снова приглашать консультантов для коррекции стратегий в меняющейся рыночной ситуации казалось нерентабельным, а своих менеджеров уже приучили следовать букве инструкции под страхом увольнения.

Наконец, показателен пример фирмы, в которой жесткими методами не удалось добиться даже временных результатов. Там директор по маркетингу, наделенный чрезмерными полномочиями, пытался заставить сбытовиков собирать рыночную информацию (что само по себе имеет смысл). Не найдя взаимопонимания, он начал штрафовать менеджеров по результатам каждого дня, дойдя к концу месяца до 90% вычета из их зарплат. В ответ сбытовики принципиально не продавали ходовую продукцию со склада, грамотно спланированного директором по маркетингу, предлагая клиентам работать с аналогами под заказ. (Решением затянувшегося конфликта стало увольнение всех его участников).

В число условий эффективности преобразований исследователи относят осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований.[8]

Изменить организацию — это значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.

Одно из главных условий успешной работы — увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты — носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на практике.

Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие нарушения в функционировании оргструктуры и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения.

Успех реструктуризации зависит от комплексного подхода к изменениям в компании, когда предусмотрены не только разработка новых технологий и процедур, но и осуществлен пересмотр стратегии развития компании в целом. Результат может быть положительным, если все ее сотрудники включены в процесс изменений и фактически сами его проводят.

В целом возникновение нарушений в функционировании организационных структур должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап. [2]