- •7. Особенности современного менеджмента.
- •8. Понятие и признаки организации.
- •9. Внутренняя и внешняя среда организации.
- •10. Законы организации.
- •11. Виды организаций. Организация будущего.
- •12. Сущность, функции, элементы организационной культуры.
- •13. Параметры и основные типы организационной культуры.
- •14. Управление организационной культурой.
- •15. Организационное проектирование. Реструктуризация. Реинжениринг.
- •15. Организационное проектирование. Реструктуризация. Реинжениринг.
- •16. Жесткие организационные структуры (функциональная, дивизиональная).
- •17. Гибкие организационные структуры (проектная, программно-целевая, матричная, фрагментарная, адхократическая).
- •18. Управленческая структура и факторы, на нее влияющие.
- •19. Управленческое взаимодействие и его виды: субординация, регулирование, координация.
- •20. Коммуникационные каналы и их разновидности.
- •21. Типы коммуникационных сетей.
- •22. Управленческие полномочия и их распределение. Централизация и децентрализация полномочий.
- •24. Линейные и функциональные структуры управления.
- •25. Линейно-функциональные структуры управления и их разновидности. Матричные, программно-целевые структуры.
- •26. Организация управления структурами с отделениями и международными компаниями.
- •28. Особенности бюрократических организаций.
- •29. Методы борьбы с бюрократизацией управления: организационно-экономические, делегирование прав и ответственности
- •30. Управленческое решение и факторы, влияющие на его эффективность. Виды управленческих решений.
- •31. Проблемы в управлении и их классификация. Выявление и анализ проблем.
- •32. Процесс выработки и реализации рационального управленческого решения.
- •33. Цели организации и их функции. Требования, предъявляемые к целям. Классификация целей.
- •35. Управленческая стратегия и ее элементы. Основные виды стратегий. Стадии формирования стратегий.
- •36. Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц (swot-метод, матрица Бостонской консультативной группы, матрица Мак-Кинси).
- •38. Планирование деятельности организации и его принципы.
- •39. Предплановый прогноз и способы прогнозирования.
- •41. Основные методы планирования – нормативный, графический, математический.
- •42. Перспективные и стратегические планы, их особенности. Целевые комплексные программы.
- •43. Бизнес-план и его разделы. Технико-экономическое обоснование.
- •44. Особенности текущих планов
- •45. Стратегическое управление организацией на основе предвидения изменений.
- •46. Стратегическое управление организацией на основе решения стратегических задач.
- •47. Оперативное управление организацией.
- •48. Контроль в управлении, его виды и функции.
- •49. Этапы процесса контроля.
- •50. Внешний и внутренний контроль.
18. Управленческая структура и факторы, на нее влияющие.
Исходя из приведенного общего определения управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную со вокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных комму никационными каналами.
Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность — организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.
Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основа ниям: 1) по степени сложности, которую характеризуют: • число подразделений и мест их расположения; • среднее количество подчиненных у одного руководителя; • количество уровней управления; • важность принимаемых решений и проч.; 2) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.); 3) по степени централизации (централизованные или децентрализованные); 4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) ит д. Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высше го руководства и руководства отдельными подразделениями.
В результате углубления специализации число обособившихся в рамках органи зации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в коорди нации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой, где также происходит специализация: 1) по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.); 2) по функциям (операциям); 3) по целям (задачам, связанным с конкретным результатом); 4) смешанная (по всем основаниям). Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управ ленческая структура с одним звеном (в лице руководителя), которая является одно уровневой. Специальное управленческое подразделение здесь создается чаще всего из соображений престижа. Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких само стоятельных производственных подразделений требует специального органа, ко ординирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой. При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько фупп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, их д. Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличе нием числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую
Факторы, влияющие на управленческую структуру Как и общая организационная, управленческая структура формируется на осно ве проекта, который задает для нее: 1) основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки); 2) определяющие параметры (стратегии, технологии управления); 3) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемо сти, распределение должностей, прав и обязанностей); 4) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки ин формации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое коли чество ошибок).
Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие фак торы. Во-первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления. Во-втррых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и раз нообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.
В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.
На практике величина нормы управляемости зависит от: • характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот; • знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости; • новизны проблем, возможности возникновения неожидарных и сложных си туаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости; • стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, разме ренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное со стояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управ ляемости; • детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов приня тия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше; • уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше; • территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руковод ства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнитель но низкой; • самостоятельности исполнителей, их физических и психологических воз можностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под нача лом одного руководителя. Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо уси ливают друг друга.
На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управ ленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игно рированию важной информации, росту конфликтности и проч.). В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требу ется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций. В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить не производительные расходы. В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием челове ческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.
В-седьмых, структура управления может определяться естественными фактора ми — геофафическими или природно-климатическими (территориальная разбро санность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремаль ные условия их деятельности). В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объ ектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями. На практике может иметь место отставание организационной структуры управ ления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации.