Ценообразование по географическому принципу, дискриминационные цены.

Существует несколько различных подходов к ценообразованию. Один из них - установление цен по географическому принципу. Этот подход предполагает принятие решения об установлении фирмой разных цен для потребителей в разных частях страны и мира. 

1. Установление единой цены с включенными расходами по доставке. Фирма назначает единую цену, независимо от удаленности клиента; оплата за перевозку в этом случае равна средней сумме транспортных расходов.

2. Free on board. Фирма доставляет товар на транспортное средство, а затем права и ответственность за товар переходят к заказчику.

3. Установление зональных цен. Фирма для себя устанавливает несколько зон. В пределах отдельной зоны устанавливается единая цена.

Установление дискриминационных цен: Политика ценовой дискриминации, заключается в том, что фирма продает товар или услугу по двум или более разным ценам без учета различий в издержках. Установление дискриминационных цен происходит в разных формах:

1. С учетом разновидностей покупателей. Разные покупатели платят за один и тот же товар разные цены.

2. С учетом вариантов товара. Разные варианты товара продают по разным ценам, но без всякого учета разницы в издержках их производства.

3. С учетом местонахождения. Товар продается по разной цене в разных местах, хотя издержки по предложению его в этих местах одинаковы.

4. С учетом времени. Цены меняются в зависимости от сезона, дня недели и даже часа суток.

Для того, чтобы дискриминация сработала, необходимо наличие определенных условий. Во-первых, рынок должен подвергаться сегментированию, а полученные сегменты должны отличаться друг от друга интенсивностью спроса. Во-вторых, члены сегмента, в котором товар продается по низкой цене, не должны иметь возможности перепродать его в сегменте, где фирма предлагает его по высокой цене. В-третьих, конкуренты не должны располагать возможностью продавать товар дешевле в сегменте, где фирма предлагает его по высокой цене. В-четвертых издержки в связи с сегментированием рынка и наблюдением за ним не должны превышать суммы дополнительных поступлений, образующихся в результате ценовой дискриминации. В-пятых, обязательное ослабление регулирования государством в ряде отраслей (в том числе и продажа продуктов питания).

51

Главная цель риск менеджмента заключается в том, чтобы система управления учитывала возможные последствия наступления рисковых ситуаций и применяла меры по их недопущению или компенсировала последствия от его наступления. Для определения степени приемлемости риска выделяют следующие зоны: 1) зона допустимого риска – это область, в пределах которой величина потерь не превышает ожидаемой прибыли; 2) зона критического риска – это зона, в которой фирма рискует не только не получить доходы, но и понести убытки в пределах производственных затрат; 3) зона катастрофического риска – это зона, в пределах которой на ликвидацию последствий риска может пойти уставной капитал фирмы. Задачей риск менеджмента является построение модели, вероятности наступления этих зон. Риск менеджмент включает в себя следующие этапы: 1) распознавание, анализ и оценка степени риска; 2) разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию рисков; 3) кризисное управление, т.е. ликвидация последствий возникающих убытков и разработка механизмов выживания организации. В зависимости от особенностей деятельности организации управление рисками включает в себя следующие аспекты: 1) определение видов риска, которые свойственны для данной организации; 2) выработка методов и инструментов управления подобными рисками; 3) расчет объема риска, который организация может взять на себя. При реализации функций управления рисками создается система, которая включает в себя следующие элементы: выделение в орг.структуре подразделения, на которые будет возложено управление рисками, создание механизмов оценки и контроля принимаемых решений в области риск менеджмента, выделение средств на резервирование для страхования рисков и покрытия ущерба.  52

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления.

Критерий (греч. — средство для суждения) — это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель — это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.

Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1. вырабатываются цели оценки;

2. обосновываются критерии оценки;

3. определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

4. вырабатываются требования к критериям оценки;

5. выбираются методы расчета критериев;

6. проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

1. Показатель эффективности управления:

ЭУ = П / ЗУ,

- где П – прибыль организации; - ЗУ – затраты на управление.

53

Сельское хозяйство занимает исключительное место в жизни любого общества, ибо именно здесь производится подавляющая масса продуктов питания, наличие которых является самым первым условием жизни человека.

Современное сельскохозяйственное производство невозможно представить обособленным, изолированным, развивающимся и функционирующим вне национальной экономики. В реальной жизни оно базируется на межотраслевой производственной кооперации, связывающей сельское хозяйство и сопряженные с ним отрасли экономики, которые:

- с одной стороны, представляют сельскому хозяйству средства производства, все необходимые технические условия производства;

- с другой стороны, перерабатывают сельскохозяйственное сырье и доводят     продукты питания, готовые к потреблению, до потребителя.

На основе такого взаимодействия различных отраслей возникает агропромышленный комплекс (АПК). Что же такое АПК?

АПК — это функциональная многоотраслевая подсистема, выражающая взаимосвязь, взаимодействие сельского хозяйства и сопряженных с ним отраслей экономики по производству сельскохозяйственной техники, сельскохозяйственной продукции, ее переработке и реализации.

Формирование АПК связано с переходом сельского хозяйства к машинной стадии производства, которая значительно углубила и расширила технологические и функциональные связи сельского хозяйства с другими отраслями национальной экономики.

Практически все отрасли национальной экономики прямо или косвенно участвуют в функционировании АПК, который включает три сферы.

I. Производство средств производства для сельского хозяйства АПК.

П. Собственно сельское хозяйство.

III. Переработка и реализация готовой продукции.

Научно-технический процесс положил начало и явился не только ускорителем дальнейшего общественного разделения труда, но и оказал огромное влияние на  развитие специализации и появление совершенно новых видов производственной деятельности, что в свою очередь, привело к еще более тесным взаимосвязям между ними. Таким образом, в стране был создан агропромышленный комплекс (АПК).

Агропромышленный комплекс Российской Федерации – это совокупность отраслей и сфер народного хозяйства, которые тесно связаны с развитием сельского хозяйства, общественным разделением труда, находятся в производственно-технологическом, социально-экономическом и организационном единстве (так должно быть), осуществляют расширенное воспроизводство продуктов питания, а также занимаются обслуживанием сельскохозяйственного производства.

Экономическая эффективность определяется путем сопоставления полученного эффекта (результата) с использованными ресурсами или затратами. Расчет экономической эффективности производства на основе сопоставления его результатов как с общими затратами живого и прошлого труда, так и с объемом использованных производственных ресурсов обусловлен тем, что результат производства характеризуется производственными затратами, а также величиной ресурсов, вовлеченных в производственный процесс.          Необходимо различать понятия эффекта и экономической эффективности. Эффект - это результат мероприятий, проводимых в сельском хозяйстве. Так, эффект от применения удобрений выражается в виде прибавки урожая, однако это не свидетельствует о выгодности применения удобрений. О выгоде можно судить только на основе сравнения полученного эффекта с затратами на его достижение. Следовательно, не эффект, а экономическая эффективность характеризует выгодность использования удобрений. Например, в одном случае прибавка урожая зерновых с 1 га от применения удобрений составила 3 ц, или в денежном выражении 225 руб., во втором -- соответственно 6 ц и 450 руб., а производственные затраты по их применению в расчете на 1 га были в обоих случаях 300 руб. Следовательно, в первом варианте невыгодно использовать удобрения, а во втором выгодно, так как в первом случае затраты превышают величину эффекта, а во втором, наоборот, полученный эффект превышает затраты. В сельском хозяйстве различают следующие виды экономической эффективности: народнохозяйственную; отраслевую; отдельных отраслей сельского хозяйства; производства в различных формах хозяйствования; внутрихозяйственных подразделений звеньев, бригад и т.д.; производства отдельных видов продукции зерна, овощей, молока и т.д.; отдельных хозяйственных мероприятий - агротехнических, зоотехнических, ветеринарных, экономических, организационных.          Народнохозяйственная эффективность сельскохозяйственного производства оценивается с точки зрения удовлетворения потребностей населения в продуктах питания, промышленности - в сырье, а также финансового вклада отрасли в решение народнохозяйственных задач.          Отраслевая эффективность отражает результативность использования ресурсного потенциала и потребленных ресурсов в сельском хозяйстве.          Другие виды эффективности аналогичны отраслевой, но характеризуют результативность различных форм организации производства, внутрихозяйственных подразделений, производства отдельных видов продукции и мероприятий, проводимых в сельском хозяйстве путем сопоставления полученного эффекта с ресурсами или затратами.          Сущность экономической эффективности сельскохозяйственного производства может быть выражена через критерии и показатели. Критерий -это признак, на основании которого производится оценка эффективности.          Критерий экономической эффективности общественного производства в общем виде может быть сформулирован как максимум эффекта с единицы затрат общественного труда или минимум затрат общественного труда на единицу эффекта. Для отдельных товаропроизводителей критерием экономической эффективности хозяйственной деятельности является максимум прибыли. Этот критерий отвечает целям сельскохозяйственного производства в условиях рыночной экономики.          Показатели экономической эффективности служат средством количественного измерения ее уровня.          Повышение экономической эффективности сельского хозяйства позволяет увеличить производство сельскохозяйственной продукции при том же ресурсном потенциале и снизить трудовые и материальные затраты на единицу продукции.          В условиях рыночной экономики эффективность сельского хозяйства в значительной степени зависит не только от производства, но и от распределения, обмена и потребления.

57

Структуры управления классифицируют в зависимости от харак тера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по Признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступе ней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбиниро ванные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по ра ционализации системы управления, особенно в условиях примене ния средств механизации и автоматизации управленческого труда.

Небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп равления, как и организационную структуру, целесообразно стро ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надеж ности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производ ственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется ру ководство первичными производственными подразделениями: предприятие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной сто роны, увеличением размеров производства, с другой — низким уров нем специализации и концентрации производственных подразделе ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производ ства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесооб разно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализиро ванных производственных подразделений, расположенных ком пактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руко водству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточ ных подразделений: руководитель предприятия — управляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каж дый работник управления выполняет все функции руководства дан ным участком производства, а у подчиненного есть только один ру ководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирова ние функций, противоречивость и несогласованность в управле нии;

повышается ответственность руководителя за результаты дея тельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения;

возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следую щему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь об ширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управле ния и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглав ляемого подразделения и возможности руководителя по эффектив ному управлению им;

большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, мно жественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смеж ными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред приятиями, осуществляющими несложное производство.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций вы деляют специальные функциональные звенья или отдельных ис полнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспорт ному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по оп ределенным вопросам подчиняется сразу нескольким функцио нальным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол нение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в опера тивном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельнос ти.

К недостаткам функциональных структур управления можно от нести следующие:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз личными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие единства действий между работниками функцио нальных служб разной специализации;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласован ность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распоряди тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото рая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по ли нии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек тору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, от несенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за об щим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций меж ду линейным и функциональным персоналом возможно обеспе чить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветв ленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес печивает своевременного решения проблем, подчас не обладает не обходимой гибкостью, маневренностью.

Общими недостатками перечисленных выше структур управле ний являются слабая восприимчивость и приспособляемость к ры ночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрени ем программно-целевых структур управления.

Программно-целевая структура управления характеризуется орга низацией временных творческих коллективов для выполнения оп ределенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляется по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры уп равления, заключая хозяйственные договоры с научными учрежде ниями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са доводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин: она обеспечивает системное научное управление; деятельность временных творческих коллективов можно опера тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

организуются кооперативы специалистов, работающих по целе вым программам;

повышается значимость и расширяются функции службы мар кетинга.

Матричная структура управления — это современный эффектив ный тип структуры управления, который создается путем совмеще ния структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном оп ределяет, что и когда должно быть сделано по конкретной програм ме. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

значительная активизация деятельности руководителей и работ ников управленческого аппарата за счет формирования программ ных подразделений, активно взаимодействующих с функциональ ными подразделениями;

разделение функций управления между руководителями, ответ ственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наи более полного использования имеющихся ресурсов;

вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершен ствованию производства.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных па раметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными предприятиями, отражающая особеннос ти их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориаль ная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структу ры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ ственно-территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделе нии) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управля ющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др.

Отделенческая структура управления типична для крупных хо зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать ма териально-технические и трудовые ресурсы, повышать оператив ность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо­статки.

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполня ющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т.д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управ ления:

узкая специализация предприятия; компактность территории;

наличие высококвалифицированных специалистов; надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство зак рытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализирован ные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для раз работки штатных нормативов и определения численности работни ков управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработ ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления ис ключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и зада чи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификаци онным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи ти повые структуры не следует рассматривать как стандартные реше ния. Их необходимо привязывать к конкретным условиям пред приятия.

 

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности или доходности в деятельности фирмы, путем рациональной организации производственного процесса, а также эффективного использования кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. К задачам, решаемым  менеджментом, относятся:

определение конкретных направлений развития организаций;

выявление приоритетности и последовательности действий по достижению поставленных целей, разработка на этой основе стратегического развития организации;

выработка систем мероприятий для решения стратегических задач на различные временные периоды;

определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

установление контроля за выполнением поставленных задач.

58

Принципы организации сельскохозяйственного производства. Сущность и состав функций управления. Взаимосвязь функций. Законы и закономерности в системе организации производства. Их взаимовлияние. Структура управления производством. Система управленческих отношений. Особенности управления сельскохозяйственным производством. Система ведения хозяйства. Основные принципы построения системы ведения хозяйства. Управление как вид деятельности. Субъект и объект управления. Организация использования ресурсного потенциала сельскохозяйственного предприятия. Пути повышения эффективного их использования. Особенности отрасли сельского хозяйства. Специфика организации производства на предприятиях АПК. Роль управления производством в условиях развития рыночных отношений. Организационные формы производства и предприятий. Классификация организационных форм предприятий. Общие и частные законы управления. Реализация категорий управления. Организационно-экономические основы сельскохозяйственных кооперативов. Сельскохозяйственный производственный кооператив. Структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях. Организация земельной территории сельскохозяйственного предприятия. Условия эффективности управления. Производство как система. Системный подход к управлению производством. Организационно-экономические основы государственных и муниципальных предприятий сельского хозяйства. Формирование и организация использования трудовых ресурсов. Примеры организации. Организационно-экономические основы крестьянских (фермерских) хозяйств. Основные принципы и формы организации труда на сельскохозяйственном предприятии. Управление акционерным обществом. Компетенции органов управления. Специализация на сельскохозяйственных предприятиях. Уровни специализации. Организация отраслевого управления на предприятиях. Линейно-штабная система управленческих отношений. Организация рационального использования рабочей силы сельскохозяйственного предприятия. Основные принципы их реализации. Централизация и децентрализация управления. Делегирование полномочий. Технические и технологические закономерности сельскохозяйственного производства. Объекты и субъекты управления. Виды управленческих отношений. Система ведения хозяйства. Система растениеводства. Понятие «полномочия» и «власть». Линейные и штабные полномочия. Экономические и социальные закономерности сельскохозяйственного производства. Организация внутрихозяйственного расчета. Формы хозрасчета. Система ведения хозяйства. Система животноводства. Совершенствование структур управления на предприятиях АПК. Специализация и концентрация производства. Их влияние на процесс управления. Сельскохозяйственные предприятия на правах хозяйственного ведения. Лизинг как организационная форма материально-технического обеспечения в сельском хозяйстве. Органы управления сельскохозяйственным производственным кооперативом. Организация системы земледелия на с/х предприятиях.