1.3. Диверсификация как стратегическая альтернатива плана.

Стратегическое планирование является одним из важ­нейших элементов управления любой фирмы (предпри­ятия) в условиях рыночной экономики. Целью стратегиче­ского планирования можно считать наращивание экономи­ческого потенциала компании, которое может быть осуще­ствлено различными способами, называемыми стра­тегическими альтернативами. Одной из таких стратегиче­ских альтернатив является диверсификация производства, выступающая в двух формах:

а) переход предприятия от специализированного к ди­версифицированному способу производства;

б) углубление диверсификации производства или ба­лансировка возможностей в свете получения конкурентных преимуществ.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что принятие обоснованных решений в рамках таких сложных экономических систем, коими в большинстве случаев и являются диверсифицированные компании, представляется невозможным без стра­тегического планирования.

Информационной основой стратегического планирова­ния диверсифицированной компании является процесс выработки комплексного прогноза его развития. Прогнози­рование развития такой компании предполагает предвари­тельное исследование и анализ состояния корпорации и результатов ее эволюции в предшествующие периоды, оценку сильных и слабых сторон диверсификационных структур, исследование, анализ и поисковое прогнозиро­вание внешней среды.

В результате этих подготовительных стадий осуществ­ляется общий анализ стратегических альтернатив разви­тия диверсифицированной компании с точки зрения выбо­ра приоритетных направлений развития, продуктовых и географических рынков, определения круга компаний, осуществление делового контроля над которыми отвечает долгосрочным интересам диверсифицированной компа­нии. Перечисленные этапы предваряют стадию выработки нормативного экономического прогноза стратегического развития данной структуры, в рамках которой оптимизиру­ется распределение существующих и ожидаемых инвести­ционных ресурсов с учетом поставленных целей и вы­работанных стратегических альтернатив. Эти этапы (или часть из них) могут быть вновь проведены после анализа полученных вариантов прогноза стратегического прогнози­рования диверсифицированной компании.

Диверсификация — процесс, который требует согласо­ванного подхода, анализа, сосредоточения и осуществле­ния какой-либо деятельности, одним словом, это процесс планирования.

Недопустимо, чтобы вышеупомянутые утверждения основывались на предположении о том, что в определен­ное время компания может находиться в состоянии застоя, и они не могут полностью опираться на процессы, которые преобладали вчера или существуют сегодня. Если менед­жер придерживается мнения, что его задача состоит в умении одновременно предусмотреть все то, что может про­изойти через день, через месяц, в следующем году и дальше, то, скорее всего, ему удастся оценить по-новому все потенциальные возможности диверсификации.

Считать планирование краеугольным камнем пробле­мы диверсификации не значит считать, что в современном менеджменте был открыт новый принцип. Суть в том, что­бы подчеркнуть необходимость цельного планирования. Принимая во внимание сложность характера и подотчет­ности современной промышленности, нужно заметить, что каждому решению сопутствует широкий ряд проблем: об­щественный интерес должен сочетаться с человеческим фактором.

Планирование обеспечивает управление исследова­нием и оценкой всех возможных преимуществ и недостат­ков. В дальнейшем ответственность за подготовку работ­ников, покупателей, поставщиков и др. будет весьма важ­ной частью улучшения показателей эффективности и не­прерывности деятельности фирмы.

Само по себе планирование создает основу и навыки, которые необходимы управленцам для исследования и изучения.

В соответствии с вышеизложенной теорией Ансоффа, каковы бы ни были причины и цели диверсификации, в любом случае компания должна быть готова к незнакомой для нее продукции, технологиям и рынкам. Должны быть проведены новые экспертные исследования для поддерж­ки новых начинаний с учетом значительного объема инве­стиций и риска. Риск - это нормальное и необходимое явление для бизнеса, но этот риск должен быть миними­зирован до предела при помощи тщательно разработанно­го плана. Все действия в той или иной степени планируют­ся. Но планирование может существовать и как формаль­ная деятельность — оно может быть непрерывным и по­стоянным либо периодическим и частичным.

В этих условиях желание достигнуть оптимального до­хода с использованием всех возможных ресурсов остается нереализованным.

Важнейшие компоненты планирования - задачи, стратегия, тактика.

Успешная диверсификация заключает в себе проведе­ние последовательных исследований, касающихся всех новых возможностей дальнейшего развития фирмы при оптимальном использовании ресурсов. Поэтому основные процедуры планирования связаны, прежде всего, с оценкой доступности ресурсов, с выявлением всех возможностей ведения бизнеса и созданием специфических проектных планов как основы для исследования отбора и принятия решений.

Существенное преимущество ограничения области по­иска состоит в том, что see возможные усилия и опыт лю­дей могут быть сконцентрированы на тех секторах и в тех сферах деятельности, для которых у нас имеются ресурсы. В то же время возможным недостатком является то, что могут быть упущены реальные возможности вне этих сфер, но на практике в исследовательских проектах суще­ствует небольшой пункт, который касается возможностей развития фирмы за пределами ее основной деятельности. Размер, до которого ограничивается область исследова­ний, будет зависеть от видов допустимых ресурсов и в не­которых случаях от некоторых чрезвычайных ситуаций и факторов. На принятие окончательных решений по выбору нового вида деятельности, прежде всего, влияют соображе­ния по поводу того, как выйти на новые рынки и исследо­вать их, т.е. как выбрать необходимую оперативную такти­ку для успешного предпринимательства.

В исследованиях, посвященных данной проблеме, можно выделить два крупных направления. Сторонники одного считают диверсификацию «свершившимся фактом» и рассматривают главным образом факторы, влияющие на эффективность работы диверсифицированных компаний. Сторонники другого направления считают, что сама диверсификация является мощным средством повышения эф­фективности, и основное внимание уделяют изучению ус­ловий, при которых диверсификация ведет к ощутимому улучшению показателей деятельности предприятий.

Анализ результатов многочисленных исследований по­зволяет выделить следующие факторы, которые наиболее часто приводятся среди основных, определяющих эффек­тивность диверсифицированных фирм:

- способность добиваться реального эффекта в различных видах деятельности. Например, применение результатов научных исследований и разра­боток, выполненных в одной сфере, в подразделениях, специализирующихся в совершенно других областях; по­ложительное воздействие мероприятий по продвижению на рынок одних товаров фирмы на сбыт других;

- тщательная подготовка диверсификации со стратеги­ческой финансовой оценкой альтернатив;

- ускоренное и агрессивное проникновение на новые рынки;

- повышение значимости организационной структуры, внутрифирменной культуры и качества менеджмента.

Что касается влияния самой диверсификации на эф­фективность, то его исследователи сосредоточили усилия преимущественно на проверке двух гипотез.

1. Диверсификация оказывает положительное воздей­ствие на экономическое и финансовое положение пред­приятий.

2. Эффект диверсификации в значительной степени зависит от выбора направлений (вертикальная интеграция, диверсификация на базе существующих видов деятельно­сти, образование конгломератов).

Первая гипотеза базируется на том, что любая дивер­сификация должна приводить к снижению риска и появле­нию синергических эффектов, особенно в сфере финан­сов, благодаря возможности свободного внутрифирменно­го перемещения средств в наиболее динамично разви­вающиеся области.

Достаточно часто после диверсификации эффективность повышается за счет рационального перераспределения производ­ственных, финансовых и людских ресурсов, но затем с те­чением времени она снижается, так как возрастает слож­ность задач управления, обнаруживаются противоречия в принципах и процедурах выработки и принятия управлен­ческих решений в разных подразделениях.

Среди факторов, действующих на уровне отрасли или сектора экономики, наибольшее влияние на характер ди­версификации оказывают темпы роста отрасли и острота внутриотраслевой конкуренции. Если же в результате ди­версификации происходит объединение фирм, действую­щих в сходных экономических условиях, то в этом случае в большей степени сказывается влияние внутренних факто­ров (квалификации персонала и т. п.).

Таким образом, в исследованиях, посвященных оценке последствий диверсификации, нужно более тщательно проводить отбор критериев эффективности, обстановки в отрасли и внутрифирменных факторов. В этом случае, ко­нечно же, следует перейти от проверки общих гипотез о зависимости эффективности, от стратегии диверсифи­кации к экспериментальной проверке гипотез о влиянии различных факторов на выбор направлений диверсифика­ции и получаемые результаты.

В заключительном анализе, который непосредственно предшествует принятию решения о диверсификации, руко­водству следует использовать все эти тесты с деловой оценкой. Однако при проведении предварительного ана­лиза альтернатив чаще всего используется один-единственный тест - доход на инвестиции, соотношение между прибылью и капиталом, инвестированным для по­лучения этой прибыли. В то время как существование и значение такого показателя, как доход на инвестиции, яв­ляется очень важным фактором, можно найти много не­достатков и спорных моментов при его практическом при­менении. Но так как наша цель - использовать эту концепцию для оценки относительной степени эффективности приме­нения диверсификационных стратегий, нас не должны волновать погрешности абсолютных измерений.