методичка Менеджмента 2

лось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины −25 баллов, за год работы без опозданий −15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи«Клуба 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7 %. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86 % из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81 % считал, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, в отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40 %, а производительность труда возросла на 14,5 %.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг [9].

Вопросы

1. Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации сотрудников?

2. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?

3. На всех ли предприятиях будет эффективным внедрение подобной системы мотивации сотрудников? Почему?

Задание 11.3

История менеджмента хранит имена выдающихся менеджеров. Эти люди, обладая незаурядными способностями, талантом и энергией добивались значительных результатов в организации компаний и управлении ими.

Одним из таких менеджеров является Ли Якокка. Руководя автомобилестроительной компанией «Форд», он во многом способствовал ее процветанию, однако в итоге был безосновательно уволен владельцем этого предприятия

40

Генри Фордом, который завидовал авторитету Ли Якокки и не мог терпеть рядом с собой такую сильную личность.

Ли Якокка болезненно переживал свое увольнение и лишь через некоторое время, успокоившись, принял предложение руководства компании «Крайслер» возглавить ее. Между тем финансово-экономическое положение этой компании было катастрофическим. «Крайслер» по всем статьям уступал своим основным конкурентам на автомобильном рынке США: фирмам «Дженерал Моторс» и «Форд».

Обладая богатым опытом, незаурядными способностями, энергией и другими присущими современному менеджеру качествами, Ли Якокка принялся за, казалось бы, безнадежное дело.

Были проведены мероприятия по совершенствованию системы управления производством, поиску необходимых финансовых средств, усилению взаимодействия сбытовых служб компании с производственными подразделениями, ужесточен контроль за работой.

Ли Якокка установил себе символическую заработную плату в1 доллар вплоть до стабилизации положения компании, которое в итоге через несколько месяцев действительно выправилось и компания «Крайслер» вновь заняла свое прочное место на автомобильном рынке [11].

Вопросы

1.В чем Вы видите заслугу Ли Якокки как менеджера в стабилизации положения компании «Крайслер»?

2.Как можно оценить действия Ли Якокки по установлению себе символического уровня оплаты труда:

− красивый жест, − недостаточно продуманное решение;

− хорошо просчитанный шаг менеджера. Аргументируйте свои ответы.

12. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Хорошо организованный контроль является ценным союзником управле-

ния.

А. Файоль

Контроль сомнителен, если контролер хоть в какой-то степени зависит от контролируемого и даже если между этими двумя сторонами существуют сколько-нибудь близкие отношения − в смысле родства, дружбы или деловых интересов.

А. Файоль

41

Задание 12.1

Регулирование − непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства возникают различные нарушения в выполнении разработанных программ из-за неблагоприятного воздействия внутренней или внешней среды. В процессе регулирования воздействие на коллектив людей осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению или по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно осуществляется координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичности его хода. Функции контроля и регулирования в процессе управления производством выполняют роль гибких инструментов, с помощью которых ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом [11].

Вопросы

1.На Ваш взгляд, регулированию в равной степени подлежат все процессы в организации или должны существовать различные подходы к регулированию разнородных процессов?

2.Кто и каким образом должен осуществлять регулирование различных процессов в организации?

Задание 12.2

Контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения -про грамм, планов, заданий, управленческих решений; система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление отклонений от программы, их причины и характер.

Контроль − это управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Функция контроля действует на принципах:

−эффективности;

−всесторонности;

−непрерывности;

−убедительности;

−гласности;

−массовости [11].

Вопрос

Поясните, пожалуйста, необходимость и сущность каждого принципа контроля.

42

Задание 12.3

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг – инструмент планирования, учета и анализа состояния дел на предприятии для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе(т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений [11].

Вопрос

На Ваш взгляд, на сегодняшний день контроллинг необходим в деятельности каждой организации? Аргументируйте свой ответ.

13. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Чтобы вести людей за собой, иди за ними.

Лао-Цзы

Лидерство − есть влияние личного авторитета лидера на поведение части или всех членов коллектива.

А. Файоль

Лидерство − это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

П. Дракер

Задание 13.1

Каждый коллектив несет в себе определенные особенности, обусловленные родом его деятельности и условиями, в которых осуществляется его деятельность. Трудовой коллектив промышленного предприятия, коллектив ученых, коллектив учащихся, коллектив суда или прокуратуры, воинский коллек-

43

тив и другие заметно отличаются друг от друга. Эти отличия обусловлены: количественной определенностью; различием целей, задач и методов работы; временными рамками; профессионализмом руководителей и исполнителей; стилей руководства и т. д.

В каждом коллективе складываются: свой психологический климат, мо- рально-нравственные нормы, настроения работников и другие психологические черты. Трудовой коллектив не раз и навсегда данное образование. Возникнув по воле руководства, он начинает свое развитие, проходит ряд стадий, меняет одни свойства и качества на другие, взрослеет, стареет и распадается, исчерпав свою миссию.

На каждом из периодов своего развития в коллективе происходят изменения психологического состояния. Они обусловлены притоком в его ряды новых сотрудников и уходом старых, изменениями внутренних и внешних условий работы и другими обстоятельствами. К характеристике психологического состояния коллектива относят:

1. Психологический климат − настроение работников, отношение к делу и людей между собой. Он может быть благоприятным, что ведет к росту производительности труда, и неблагоприятным, снижающим результативность работы.

2.Сплоченность − взаимное тяготение людей друг к другу, единство действий и устремлений, способность отстаивать интересы всего коллектива и его отдельной личности.

3.Совместимость людей в коллективе− соответствие личных целей,

устремлений, ценностей групповым.

4.Восприятие или отклонение нововведений, степень конформизма, сле-

дование традициям, обычаям, привычкам [3].

Вопросы

1.Какие истоки противоречий между личностью и группой, а также между группами Вы можете назвать?

2.По каким причинам образуются и развиваются неформальные коллек-

тивы?

3.Какие меры необходимо предусмотреть в работе с формальными и неформальными группами в условиях предстоящей перестройки деятельности или структурного преобразования предприятия?

4.Какие способы повышения эффективности работы Вашей учебной группы возможны и осуществимы при подготовке к экзаменам?

Задание 13.2

Лидер, которого я знаю

Используя факты и события своей жизни, опишите поведение человека, который, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во взаимо-

44

действии с другими людьми. Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведение этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или начальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т. п. [4].

Задание 13.3

Тест на способность быть лидером в коллективе

Дайте ответы «да» или «нет» на следующие вопросы:

1.Стремитесь ли Вы к использованию новейших достижений в своей профессии?

2.Стремитесь ли Вы сотрудничать с другими людьми?

3.Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

4.Выясняете ли Вы причины, заставившие Вас принять то или иное

решение?

5.Доверяют ли Вам подчиненные?

6.Вовлекаете ли Вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов и т. д.?

7.Поощряете ли Вы инициативу сотрудников, просите ли вносить предложения и замечания?

8.Помните ли Вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

9.Предоставляете ли Вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

10.Контролируете ли Вы ход выполнения задания?

11.Помогаете ли Вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

12.Выражаете ли Вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

13.Стремитесь ли Вы найти в людях лучшие качества?

14.Знаете ли Вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

15.Знаете ли Вы интересы и устремления Ваших подчиненных?

16.Умеете ли Вы быть внимательным слушателем?

17.Благодарите ли Вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

18.Делаете ли Вы критические замечания своим подчиненным наедине?

19.Отмечаете ли Вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

20.Доверяете ли Вы своим подчиненным?

21.Стремитесь ли Вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

22.Поясняете ли Вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

45

23.Оставляете ли Вы время себе и подчиненным для планирования работ?

24.Есть ли у Вас план самосовершенствования, по крайней мере, на один год вперед?

25.Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

26.Читаете ли Вы регулярно специальную литературу?

27.Имеете ли Вы достаточно большую библиотеку по специальности?

28.Заботитесь ли Вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

29.Любите ли Вы выполнять сложную, но интересную работу?

30.Эффективно ли Вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

31.Знаете ли Вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

32.Занимаетесь ли Вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

33.Держите ли Вы определенную дистанцию с подчиненными?

34.Относитесь ли Вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

35.Вы уверены в себе?

36.Хорошо ли Вы знаете свои сильные и слабые стороны?

37.Часто ли Вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

38.Регулярно ли Вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

39.Достаточно ли Вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

40.Готовы ли Вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Оценка результатов

При ответе «да» поставьте себе 1 балл; при ответе «нет» − 0 баллов. Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства все40

вопросов предполагали ответ«да»; 40 «да» − результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если Вы, конечно, были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете. Важно отметить, сколько Вы дали ответов«нет» и на какие именно вопросы. Здесь Ваши слабые места. Хороший управленческий потенциал характеризуют больше 33 ответов «да» [11].

14. Управление человеком и управление группой

Поведение − это зеркало, в котором каждый показывает свой истинный облик.

И. Гете

46

В работе, ориентированной на людей, есть только один ключ к успеху − доверие.

Плутарх

Задание 14.1

Практика показывает, что наибольший успех в бизнесе достигается за счет объединения усилий группы людей или коллективов при решении -про блем. Если такая кооперация обеспечивает эффект мультипликации, то возникают дополнительные выгоды, которые невозможно получить поодиночке. Для этого необходимо выполнять определенные требования по вопросам кооперации:

1.Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам.

2.Партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга.

3.При работе должны царить хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией.

4.Никто не должен настаивать на своем варианте решения. Надо быть готовым пойти на компромисс и изменить свое решение в пользу другого, обещающего успех для всех.

5.Необходимы правила игры, которых все должны придерживаться.

6.Сильные стороны партнеров важнее для совместного дела, чем их слабые стороны. Первые необходимо скомбинировать, вторые − нейтрализовать.

7.Вся информация должна поступать к координатору, чтобы можно было сразу же передать ее всем тем, кого она непосредственно касается.

8.Мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участников.

9.Каждый отвечает за свой участок работы, за надежность и соблюдение сроков.

10.В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной работе.

11.Все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы (бюджет, предписания, сроки и т. п.).

12.Если решения принимаются не совместно, они должны быть всем понятны и соответственно обоснованы [11].

Вопросы

1.Со всеми ли требованиями, обозначенными выше, Вы согласны? Если

счем-то не согласны, то аргументируйте.

2.Какие еще требования, предпосылки необходимы, чтобы конечный результат совместного труда был бы максимальным?

3.Какую организационную подготовку должен провести менеджер для совместной работы сотрудников, чтобы гарантировать успех?

4.Во всех ли областях деятельности возможно обеспечить эффект мультипликации?

47

Задание 14.2

Успех управленческой деятельности во многом определяется ,темнасколько хорошо менеджер знает своих подчиненных. Такие знания предопределяют поведение менеджера. Руководствуясь ими в своих взаимоотношениях с подчиненными, он может сделать их активными работниками.

Многие руководители считают, что все нужды человека удовлетворяет работа, за которую он получает деньги. На эти деньги он может купить еду, жилье и одежду, чтобы удовлетворить физические потребности, или дорогую машину и обстановку. Однако исследования показали, что для большинства людей работа связана не только с денежным вознаграждением. Так, человек, получающий достаточно, но недовольный своей работой, может оказаться плохим работником или постоянно провоцировать конфликты. Если менеджеру удается установить, какие запросы стимулируют работу, и создать условия, в которых работник сможет удовлетворить их, это значительно повысит их производительность. Ниже предлагается ситуация, изучение которой позволит сделать выводы о том, что влияет на поведение человека.

В одной фирме, производящей электронную технику, в отделе работали шесть девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, а трубки поступали от одного к другому вдоль длинного стола. За работой наблюдал мастер, контролировавший еще два других отдела. Девушка, сидевшая на первом месте за столом, была старшим оператором, следившим за всей линией.

Когда проводилось исследование, моральная обстановка в коллективе была неважной, текучесть высокой, прогулы частыми (соответственно 100 % и 8 %), в среднем 27 % трубок выбраковывались из-за некачественной сборки. Производительность составляла около 28 трубок в час. Линия часто выбивалась из ритма, когда на участке того или иного оператора возникали различные проблемы.

Общаться друг с другом девушкам было затруднительно. Каждая из них могла разговаривать с соседками слева и справа, но и это было непросто, потому что рабочие места были врезаны в стол, образуя нечто вроде ниши, и работниц разделяли высокие ящики с деталями и инструментами. Чтобы поговорить, надо было нагнуться или встать с места, что запрещали оба контролера − мастер и старший оператор. В отделе не было места, где можно было бы посидеть во время перерыва, и девушки присоединялись к остальным служащим компании в кафетерии.

Им практически ничего не сообщали о результатах работы, только на ежедневных летучках мастер уговаривал их снизить процент брака. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора. Если сборка шла медленнее графика, старшему оператору надо было пройти вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить положение. Когда она видела причину задержки в неопытности или ошибке, то давала сотруднице совет; когда же считала, что сборщица ленится, делала выговор.

48

Желая поднять дух работниц, компания решила дать им возможность общаться, чтобы опытные могли помочь неопытным и просто поговорить друг с другом. Рабочее место было перестроено: вместо прямого длинного стола был поставлен овальный, вокруг которого располагались места для девушек. Для того чтобы девушкам можно было переговариваться через стол с сидящими напротив и с соседками, ящики с деталями и инструментами перенесли. Вскоре после этого производительность возросла до35 трубок в час, а процент брака сократился с 27 до 18 %, значительно снизились и случаи прогулов.

Однако через несколько месяцев возникли новые проблемы − девушки захотели выполнять более сложную работу. Как только работница овладевала несложной операцией, она желала научиться другой, требующей большего мастерства, а овладевшая сложными операциями отказывалась выполнять требования старшей − занять место отсутствующей исполнительницы простых операций. Бригада начала противиться указаниям старшей, которая обычно решала, когда можно остановить работу перед перерывом или пересменкой. Теперь девушки откладывали инструменты за10−15 минут до окончания смены. Распоряжения старшей не выполнялись, и, хотя присутствие мастера удерживало работниц на месте, производительность к концу смены уменьшалась. Общая производительность снизилась до 30 трубок в час, процент брака превысил прошлые показатели, причем большая часть приходилась на несложные операции. Текучесть и прогулы не достигли прежних размеров, но стали приближаться к уровню, наблюдавшемуся вскоре после начавшихся перемен.

Через несколько месяцев старшая покинула работу. Мастер решил не назначать на ее место другую и позволил девушкам управлять рабочим процессом всей бригадой. Они получили возможность задавать темп работы, при этом норму выпуска в соответствии с другими стадиями работы устанавливал мастер.

Девушки должны были работать самостоятельно, оставив на долю мастера лишь разрешение конфликтов. Производительность тут же упала до26 трубок в час, но через месяц выросла до40. Процент брака снизился до прежнего показателя − 18 %. На очередной летучке, проводившейся мастером, одна из девушек предложила, чтобы вначале каждой смены им сообщали, сколько брака они допустили в предыдущий день и по каким причинам. После этого процент брака снизился до 11 %. Прогулы прекратились, текучка снизилась, и бригада стабильно давала 40 трубок в час, показав, что при необходимости способна на большую производительность [11].

Вопросы

1.Что явилось причиной изменения в поведении работниц?

2.Как это повлияло на улучшение результатов работы?

3.Какие особенности личности работника обязательно необходимо учитывать руководителю для эффективной организации групповой работы?

49