Конечная цель управленческого решения – повышение качества предоставляемых услуг.
Построение дерева цели управленческого решения.
Проблема и цель – повышение качества услуг в течение полугода.
Повышение
качества услуг
Повышение
качества сырья и расходных материалов Обновление
оборудования Повышение
качества труда работников
Приобретение
более дорогого сырья у старых поставщиков Полное
обновление оборудования Обучение
и переобучение кадров
Поиск
нового оборудования Привлечение
кадров
Поиск
новых поставщиков
Приобретение
нового оборудования Оценка
существующего потенциала кадров
Заключение
договоров-поставок сырья
Частичное
обновление оборудования Поиск
нового персонала
Диагностика
ста-рого оборудования Замена
устаревших частей и агрегатов Улучшение
условий труда работников
Материальное
стимулирование Изменение
графика работы 
Дерево цели управленческого решения
На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.
Определение места решения в системе управления.
Данное решение относится к функции организации.
Принимается на высшей ступени управления директором.
Разработка решения.
Повышение качества услуг возможно путем:
повышения качества сырья и расходных материалов;
обновления оборудования;
повышения качества труда работников.
Заключение.
Сделаем несколько основных выводов:
Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серь-ёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Назначением и задачами контроля являются:
-констатация и оценка достигнутых результатов предпри-нимательской деятельности, формулировка основных вы-водов;
-оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;
-структурная оценка эффективности отдельных мероприя-тий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
-всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
-формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.
Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких ре-зультатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).
Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и незапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.
Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Список использованной литературы
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1997 - 342 с.
Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1999 – 298 с.
Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996 -с. 354 с.
Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994 – 411 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996 - 266 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е изд. - Минск: «Новое знание», 2000. - 336 с.
Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 1998 – 190 с.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 1997- 274 с.
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2000- 360 с.
Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995- 299 с.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1999 – 353 с.
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 1998. - 246 с.
Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1999 – 411 с.
Мескон М , Альберт М, Хедоури Ф. «Основы менеджмента», - М. «Дело», 2003 – 512 с.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991- 342 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 407 с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1999 – 256 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997- 411 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997- 309 с.
Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998- 343 с.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994 – 281 с.
Приложение 1
Бухгалтерия Вед.спец
по учету жилья
Главный
экономист Главный
бухгалтер ОК Директор
КМУП
«Челныстройремонт»
Структура
управления ОАО «Челныстройремонт»
1Мескон М , Альберт М, Хедоури Ф. «Основы менеджмента», - М. «Дело», 2003 с.213-215
2Мескон М , Альберт М, Хедоури Ф. «Основы менеджмента», - М. «Дело», 2003 с.311-313
3 Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2000 с 234-245
4Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997 с. 271-273