Управление качеством. Кн

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Тамбовский государственный технический университет»

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЦЕССОВ И ПРОДУКЦИИ

К н и г а 2

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОЦЕССОВ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ, КОММЕРЧЕСКОЙ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ СФЕРАХ

Под редакцией доктора технических наук, профессора С.В. Пономарева

Рекомендовано Ученым советом университета в качестве учебного пособия для студентов специальностей 200503.65, 220501.65, 080502.65 и

направлений 221400.62, 221400.68, 110800.68, 222000.68, 190600.68

Тамбов Издательство ФГБОУ ВПО «ТГТУ»

2012

1

УДК 338.24.004.12(075.8) ББК У291.823я73

У677

Р е ц е н з е н т ы :

Доктор технических наук, доктор экономических наук, профессор ФГБОУ ВПО «ТГТУ»

Б.И. Герасимов

Директор ФБУ «Государственный региональный центр стандартизации, метрологии и испытаний в Тамбовской области»

И.Н. Левчук

А в т о р с к и й к о л л е к т и в :

С.В. Пономарев, Г.А. Соседов, Е.С. Мищенко, В.М. Панорядов, Н.М. Гребенникова, А.Г. Дивин, Д.А. Дивина, В.М. Жилкин, А.Ю. Сенкевич, Г.В. Шишкина

У677 Управление качеством процессов и продукции. В 3-х кн. Кн. 2 : Инструменты и методы менеджмента качества процессов в производственной, коммерческой и образовательной сферах : учебное пособие / С.В. Пономарев, Г.А. Соседов, Е.С. Мищенко и др. ; под ред. д-ра техн. наук, проф. С.В. Пономарева. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012. – 212 с. – 100 экз.

ISBN 978-5-8265-1133-6

Рассмотрены инструменты и методы менеджмента качества, используемые при осуществлении постоянного улучшения выполнения процессов на каждом уровне организации.

Пособие представляет практический интерес и предназначено студентам специальностей 200503.65, 220501.65, 080502.65 и направлений

221400.62, 221400.68, 110800.68, 222000.68, 190600.68 при изучении дисци-

плин «Метрология, стандартизация, сертификация», «Системы менеджмента качества», «Всеобщее управление качеством», «Статистические методы контроля и управления качеством» и др. Также будет полезно специалистам промышленных предприятий, занимающимся вопросами разработки, внедрения и практического использования систем менеджмента качества.

	УДК 338.24.004.12(075.8)
	ББК У291.823я73
ISBN 978-5-8265-1133-6	© Федеральное государственное бюджетное
	образовательное учреждение
	высшего профессионального образования
	«Тамбовский государственный технический
	университет» (ФГБОУ ВПО «ТГТУ»), 2012

2

ПРЕДИСЛОВИЕ

Вданном учебном пособии рассматриваются специальные вопросы, связанные с использованием требований и рекомендаций международных стандартов ИСО серии 9000 для целей управления качеством продукции, услуг и процессов [1 – 19].

Предлагаемое пособие было подготовлено к опубликованию по результатам многократного чтения курсов лекций «Управление качеством продукции на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000. Внутренний аудит качества» как для студентов Тамбовского государственного технического университета, так и для специалистов промышленных предприятий Тамбовской области. В большинстве случаев обучение специалистов проводилось на заводах, занимавшихся подготовкой систем менеджмента качества к сертификации по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2001.

Во введении достаточно подробно рассматриваются рекомендации по осуществлению процесса постоянного улучшения в системе менеджмента качества организации.

Впервой главе подробно рассматриваются так называемые «семь простых (старых) японских инструментов контроля и управления качеством», а именно:

−контрольный листок;

−гистограмма;

−расслоение (стратификация) данных;

−причинно-следственная диаграмма Исикавы;

−диаграмма Парето;

−диаграмма разброса;

−контрольная карта.

Эти семь инструментов оперируют преимущественно с числовыми данными. Исключением является диаграмма Исикавы типа «рыбья кость», используемая для наглядного представления вербальной (словесной, не числовой) информации. По этому признаку диаграмму Исикавы следовало бы перенести во вторую главу, однако, исторически так сложилось, что этот инструмент (диаграмма Исикавы) традиционно рассматривается в составе семи старых (простых) японских инструментов. Поэтому диаграмма Исикавы обсуждается именно в первой главе.

Во второй главе обсуждаются так называемые «новые инструменты управления качеством», а именно:

−мозговая атака (штурм, осада);

−анализ поля сил;

3

−диаграмма сродства;

−диаграмма (график) связей;

−древовидная диаграмма (дерево решений);

−матричная диаграмма (таблица качества);

−стрелочная диаграмма;

−поточная диаграмма;

−диаграмма процесса осуществления программы;

−матрица приоритетов (анализ матричных данных).

Этот набор инструментов позволяет облегчить решение проблем управления качеством в тех случаях, когда исходная информация представлена не в численной, а в какой-либо другой форме, например, в виде словесных (вербальных) описаний.

Заключительная третья глава посвящена так называемым комплексным инструментам и методологиям управления качеством, в частности, в этой главе рассмотрены:

−коллективная работа в командах;

−методология SWOT-анализа;

−анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология);

−развертывание функции качества («Дом качества», QFD-мето- дология);

−методология реинжиниринга;

−бенчмаркинг (методология реперных точек);

−методы математического моделирования и оптимизации;

−методы планирования и организации эксперимента;

−методология решения проблем.

Представленные в данном учебном пособии результаты были достигнуты при финансовой поддержке министерства образования и науки Российской Федерации (гос. задание № 7.4583.2011 и соглашение

№ 14.В37.21.0450).

4

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время передовые предприятия и организации Российской Федерации осуществляют внедрение систем менеджмента качества (СМК) по требованиям международных стандартов (МС) новой версии ИСО серии 9000 первоначально в редакции 2000 г., преобразованных в 2001 г. в Российские национальные стандарты [17 – 19], а затем в редакции 2008 г. [64 – 66]. При подготовке систем менеджмента качества к сертификации, их разработчики, как правило, принимают во внимание и ориентируются на то, что рекомендации и требования новой версии МС ИСО серии 9000 в значительной степени приближены к подходам так называемого всеобщего управления качеством [1, 6, 8, 10, 11, 59]. В этом смысле стандарты новой версии МС ИСО серии 9000, как и философия всеобщего управления качеством, нацелены на по- стоянное улучшение выполнения процессов (работ) на каждом уровне организации и при каждом виде деятельности за счет подходов, основанных [1, 8] на:

−мониторинге, исследовании и оценке процессов, с помощью которых выполняется работа, как в отдельных подразделениях, так и в масштабе всей организации [3, 18, 64];

−оценке результативности и эффективности процессов [17, 63];

−коллективной работе как в командах, создаваемых для выполнения конкретных проектов в установленные сроки, так и в кружках качества, работающих на постоянной основе[63];

−формировании производственных отношений и культурной среды, базирующихся на доверии, признании успехов и уважении, способствующих вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшений [12];

−применении количественных, в том числе статистических, методов и инструментов мониторинга, анализа и выработки управленческих решений (см. главу 1);

−применении новых методов и инструментов управления качеством, работающих преимущественно с вербальной (словесной, не числовой) информацией и обсуждаемых во 2 главе;

−применении комплексных инструментов и методологий улучшения качества, работающих как с числовой, так и с вербальной информацией, достаточно подробно рассмотренных в 3 главе;

−постоянном использовании восьми принципов менеджмента качества, сформулированных в [17, 19, 63, 64, 66] и, по существу,

5

представляющих собой краткое изложение философии [1, 8] всеобщего управления качеством.

Для того, чтобы усовершенствование процессов и всех видов деятельности в организации стало не только результативным, но и эффективным, в рамках системы менеджмента качества рекомендуется [18, 19, 63, 65] выделить, определить и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, к вспомогательным процессам и к другим видам деятельности. Такой процесс постоянного улучшения можно использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон [19, 63].

В.1. Отличие процесса постоянного улучшения от корректирующих и предупреждающих действий

Следует отметить, что до последнего времени даже у специалистов, занимающихся предоставлением консультационных услуг организациям (при внедрении и подготовке к сертификации систем менеджмента качества по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2008), нет единого мнения о том, каким образом должен осуществляться процесс постоянного улучшения. Иногда на вопрос о том, каким образом следует осуществлять постоянное улучшение – поступали ответы, сводящиеся к тому, что процесс постоянного улучшения есть простая совокупность процессов корректирующих и предупреждающих действий, т.е.

8.5.1.	=	8.5.2.		8.5.3.	.	(В.1)
Постоянное		Корректирующие	+	Предупреждающие
улучшение		действия		действия

Если бы формула (В.1) была справедлива, то, на наш взгляд, в международном стандарте ИСО 9001:2008 не потребовалось бы вводить процесс 8.5.1 «Постоянное улучшение», а достаточно было бы ограничиться имевшимися ранее процессами корректирующих и предупреждающих действий.

Проиллюстрируем отличие результата процесса постоянного улучшения от результатов корректирующих и предупреждающих действий с использованием контрольных карт, представленных на рис. В.1.

6

	Требуются	Требуются
х		предупреждающие х	Требуются
	корректирующие	действия
	действия		предупреждающие
			действия
		USL		USL
х+3σ		UCL	х+3σн
				(UCL)н
х		CL		CL
			х	(LCL)н
х-3σ		LCL	х-3σн	LSL
		LSL
		τ		τ
		Выполнено
		улучшение
		процесса
		а)	б)
Рис. В.1. Иллюстрация отличия процесса постоянного улучшения
	от предупреждающих и корректирующих действий:

а– контрольная карта до выполнения проекта совершенствования;

б– контрольная карта после выполнения проекта совершенствования

На рисунке В.1, а приведен пример контрольной карты процесса до выполнения проекта совершенствования этого процесса. На этом рисунке использованы обозначения:

USL, LSL – верхняя и нижняя границы поля допуска;

CL – центральная линия, представляющая собой середину поля допуска (желательно, чтобы среднеарифметическое значение х характеристики качества x совпадало со значением CL);

UCL, LCL – верхний и нижний контрольные пределы, образующие так называемые трехсигмовые зоны, и вычисляемые по формулам:

UCL = х + 3σ, LCL = х – 3 σ,

где σ – среднеквадратичное отклонение характеристики качества x процесса.

Напомним, что оператор может вмешиваться в ход процесса и выполнять корректирующие или предупреждающие действия только при появлении на контрольной карте так называемых сигнальных признаков [63], рассмотренных в п. 1.7.4 первой главы.

7

По рисунку В.1, а видно, что на пятом шаге контроля впервые проявился сигнальный признак (характеристика качества x оказалась за пределами поля допуска), требующий выполнения корректирующих действий [17, 63] для устранения причины несоответствия и предотвращения повторного возникновения несоответствия. После выполнения оператором корректирующих действий, очередная точка оказалась в пределах контрольных пределов LCL < x < UCL.

При появлении следующего сигнального признака (шесть или более точек подряд образуют ряд монотонно возрастающих или убывающих значений) оператор опять вмешался в ход процесса и выполнил предупреждающие действия [17, 63] для устранения причины потенциального несоответствия. В результате точки на контрольной карте вновь приблизились к середине поля допуска. При появлении очередного сигнального признака (одна точка оказалась за верхним контрольным пределом UCL) оператор вновь выполнил предупреждающие действия и предотвратил появление потенциального несоответствия. В итоге очередные точки контрольной карты опять вернулись в пределы трехсигмовых зон.

Из изложенного выше видно, что выполнение как корректирующих, так и предупреждающих действий обычно не приводит к изменению показателей качества самого процесса.

Приведенный пример показывает, что после вмешательства оператора в ход процесса для выполнения корректирующих или предупреждающих действий, точки контрольной карты возвращаются в трехсигмовые зоны (UCL – CL) и (CL – LCL) и приближаются к середине поля допуска CL. Однако, значения верхнего UCL и нижнего LCL контрольных пределов, характеризующих изменчивость, а значит и качество процесса, в результате выполнения корректирующих и предупреждающих действий обычно не изменяются. Таким образом, корректирующие и предупреждающие действия, хотя они и направлены на процесс, в большинстве случаев не изменяют сам процесс и показатели его качества.

Примечание. Мы не утверждаем, что в результате выполнения корректирующих и/или предупреждающих действий не может быть достигнуто совершенствование процесса, однако считаем, что в этих случаях улучшение показателей качества процесса не является обязательным (характерным) и имеет место при выполнении относительно небольшой доли корректирующих и предупреждающих действий.

Выполнение же проектов совершенствования процессов в рамках процесса «8.5.1 Постоянное улучшение» в абсолютном большинстве случаев должно приводить к улучшению показателей качества, напри-

8

мер, к уменьшению изменчивости процесса (сокращению ширины трехсигмовых зон UCL – CL и CL – LCL).

После выполнения проекта совершенствования процесса, изменчивость которого ранее соответствовала контрольной карте, представленной на рис. В.1, а, удалось существенно уменьшить ширину трехсигмовых зон (UCL)н – CL и CL – (LCL) н. В результате появилась возможность осуществлять процесс так, как это показано на рис. В.1, б. На этом рисунке использованы обозначения:

(UCL)н, (LCL)н – новые значения верхнего и нижнего контрольных пределов, вычисляемые по формулам:

(UCL)н = х + 3σн , (LCL)н = х – 3 σн ,

где σн – новое значение среднеквадратичного отклонения характеристики качества x процесса.

Конечно возможна ситуация, когда в результате работы команды, созданной для осуществления проекта совершенствования какого-либо процесса, не будет достигнуто улучшение этого процесса. Однако, в большинстве случаев проекты совершенствования конкретных процессов завершаются успешным выполнением задания (если высшее руководство организации правильно определило цели и задачи работы, выделило необходимые ресурсы и обеспечило необходимую поддержку работы членов команды).

Ниже рассматривается точка зрения, что наряду с процессами корректирующих и предупреждающих действий, в системе менеджмента качества следует выделить, определить и внедрить процесс постоянного улучшения качества.

В.2. Процесс постоянного улучшения и его связь с другими процессами СМК

Процесс 8.5.1 «Постоянное улучшение» [18, 63, 64] в системе менеджмента качества следует рассматривать как основу систематической упорядоченной работы (в составе команд), направленной на непрерывное улучшение качества в масштабе всей организации. Для претворения в жизнь процесса постоянного улучшения каждый в организации должен рассматривать непрерывное усовершенствование как нечто обычное.

На рисунке В.2 проиллюстрировано взаимоотношение между различными составными частями (стадиями) процесса постоянного улучшения [63].

9

Начало

1	Выбор процесса
2	Описание и оценка процесса
	Улучшение процесса
3			A	Р
	и стандартизация
			C	D
	достигнутого
	усовершенствования
	Полномасштабное внедрение
4
	улучшенного процесса		A	S
	и выполнение		C	D
	стандартизованной процедуры

Методология решения проблем

нет
		Все процессы
		улучшены?

да

Конец

Рис. В.2. Графическая модель процесса постоянного улучшения (развития) качества

Видно, что процесс постоянного улучшения при каждом его новом повторении (на очередной итерации) можно рассматривать как процесс, состоящий из четырех стадий [63]:

∙выбор процесса;

∙описание и оценка процесса;

∙улучшение процесса и стандартизация достигнутого усовершенствования;

∙полномасштабное внедрение улучшенного процесса и выполнение стандартизованной процедуры.

При каждом новом повторении всех четырех стадий процесса постоянного улучшения (см. рис. В.2) следует постоянно использовать [8, 63] так называемую методологию решения проблем, представляющую собой детализацию известного цикла улучшения качества Plan – Do – Check – Act (PDCA) Деминга. Эта методология решения проблем рассмотрена ниже в главе 3.

На рисунке В.3 приведена графическая модель взаимодействия процесса постоянного улучшения с другими процессами СМК, наиболее тесно связанными с этим процессом.

10