Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности

2.1. Децентрализация управления и ее роль в организации производственного учета

Одним из важных условий эффективной организации производственного учета является внедрение и укрепление децентрализации управления. Это связано с тем, что многоотраслевой характер, а иногда и огромные размеры и территориальная разобщенность современных организаций (корпораций, объединений и т.д.) зачастую превращаются в тормоз на пути их дальнейшего развития. Управление такой организацией только из единого центра не всегда приводит к желаемым результатам, поскольку из-за запоздалого характера получаемой информации не в полной мере учитывает множество факторов и обстоятельств жизнедеятельности подотчетных ей предприятий и структурных подразделений. В этих условиях ключ к успеху – это достижение оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной системами управления.

Производственный учет объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) – его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом – и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. Для разрешения этой проблемы нам необходимо выяснить характер изменений, происходящих в стиле и методах управления организационными системами как у нас в стране, так и за рубежом.

В начале XX столетия в западных странах и в 30-х гг. XX столетия в нашей стране сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.

Послевоенный период XX в. четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний и объединений. Как считают исследователи, эти изменения обусловили два фактора:

1) чисто количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;

2) диверсификация направлений деятельности.

Однако следует иметь в виду, что сами по себе эти факторы не приводят и не могли привести к сдвигам в системе внутрихозяйственного управления. Решающим моментом здесь явился фактор развития конкурентной рыночной среды, когда стали меняться источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие, резко возросло число административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастал подобно снежному кому, центральный офис ею перегружался, а его деятельность становилась неэффективной. Отсюда возникала необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

Как известно, при децентрализированной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим, становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная? Понятно, что они попытаются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.

Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.

1. Менеджер структурного подразделения по сравнению с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

4. Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества "дружного коллектива" при решении определенных задач.

6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации производственного учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализированной структуры управления. К ним относятся:

во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения;

б) недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

во-вторых, сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимания на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

В современных условиях практически все руководители корпораций делятся властью в гораздо большей степени, чем эта делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом производственный учет также должен соответствовать целям и задачам "рыночного духа" и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

Децентрализация управления предполагает не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствия таких решений. При этом повышаются роль и значимость производственного учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам своевременно и качественно измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценивать результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, производственный учет в современных условиях хозяйствования должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного управления и внутрифирменного расчета.

Необходимым условием развития внутрихозяйственного управления является введение принципов внутрифирменного расчета в работу структурных подразделений предприятия.

К основным элементам внутрифирменного расчета относят:

1) оперативно-производственную и имущественную самостоятельность подразделений, четкое разграничение и определение функций, прав и обязанностей каждого хозрасчетного подразделения, руководителей и работников. Экономическое обеспечение самостоятельности цеха заключается в выделении в его распоряжение производственной площади, оборудования в количестве и составе, необходимых для выполнения цеховой производственной программы, предоставлении права самостоятельно распоряжаться выделенными материальными ресурсами в производственных целях, принятии решений по таким вопросам, как оплата труда работников, организация премирования, определение численности и структуры кадров и т.д.;

2) технико-экономическое планирование, четко и своевременно определяющее производственное задание, место и роль каждого структурного подразделения в выполнении общезаводских планов. При этом необходимо установить систему количественных и качественных показателей, по которым будут планироваться, учитываться и оцениваться работа структурных подразделений, порядок и сроки доведения до них плановых показателей;

3) технически обоснованное нормирование расходования трудовых и материальных ресурсов, разработка внутризаводских ценников на потребляемые в производстве материалы, полуфабрикаты, передаваемые одним цехом другому;

4) внутрихозяйственный учет и отчетность, точно, достоверно и своевременно отражающие состояние дел в производстве, фактический вклад коллективов каждого структурного подразделения в общезаводские результаты;

5) регулирование взаимоотношений между структурными подразделениями, обеспечение строгого соблюдения материальной ответственности за упущения в работе, отнесение потерь на результаты работы того структурного подразделения, которое в них виновно;

6) анализ хозяйственной деятельности и контроль результатов работы каждого структурного подразделения, объективная оценка результатов деятельности, гласное и быстрое подведение итогов работы, доведение сведений об этих итогах до всех работников структурных подразделений;

7) материальное и моральное поощрение за хорошие результаты работы с целью повышения эффективности производства, ответственности за допущенные в работе недочеты или случаи бесхозяйственности.

Следует иметь в виду, что общие принципы внутрифирменного расчета должны быть едиными для всех подразделений производственного предприятия.

Деятельность производственных цехов, функционирующих на началах внутрифирменного расчета, должна регулироваться и контролироваться посредством системы плановых показателей. По своим функциям в управлении плановые показатели подразделяют на утверждаемые и расчетные.

Утверждаемые плановые показатели разрабатываются функциональными подразделениями предприятия и утверждаются его руководителем.Расчетные показатели используют для технико-экономического обоснования утверждаемых плановых заданий и исчисляют в самих цехах. Расчетные показатели позволяют определить наиболее рациональные способы выполнения утверждаемых показателей, осуществить глубокий анализ деятельности производственных цехов, выявить их внутренние резервы, организовать хозрасчет внутри цехов. Для каждого цеха может быть установлен разный набор плановых показателей.

Вместе с тем общими показателями для всех цехов основного производства могут выступать: объем товарной продукции в нормо-часах; номенклатура продукции с выделением продукции на экспорт; ритмичность работы; численность работающих; фонд заработной платы работников цеха; производительность труда одного работающего; цеховая себестоимость и др.

Для инструментального и ремонтно-механического цехов можно утверждать такие плановые показатели, как номенклатура продукции, работ и услуг; численность работающих; фонд заработной платы работников цеха; производительность труда одного работающего, цеховая себестоимость и др.

В других вариантах организации внутрифирменного расчета могут использоваться планово-расчетные цены для оценки товарной продукции, условные показатели маржинального дохода, прибыли и уровней рентабельности.

Отношения между производственными цехами должны быть организованы так, чтобы потери или расходы, возникшие у данного цеха вследствие неэффективной работы других цехов, отражались на итогах работы последних. Для этой цели целесообразно использовать систему межцеховых претензий, которая оперативно устранила бы возникшие негативные последствия.

На тех предприятиях, где применяется система межцеховых претензий, возникает необходимость в организации внутризаводского арбитража. Обязанности арбитража можно возложить на руководителей финансово-экономической службы предприятия.

Порядок работы заводских подразделений на основе внутрифирменного расчета должен быть указан в специальном положении. Таких положений может быть несколько: для основных цехов, цехов вспомогательных производств и т.д. Положение должно быть утверждено руководителем организации и введено в действие его приказом.

Немаловажное значение в организации внутрифирменного расчета имеет внутрифирменный расчет участков и бригад. Он отличается от цехового тем, что число показателей, устанавливаемых для этих подразделений, меньше и охватывает в основном те работы и затрать, для их выполнения, на величину которых непосредственно влияют работники данного участка или бригады. Иногда при переводе участков на внутрифирменный расчет изменяется организация производства, так как создаются предметно-замкнутые участки, сквозные бригады. При подобной организации производства повышается ответственность работников за выполняемую работу, а при передаче смены в системе сквозных бригад растет производительность труда, упрощаются планирование, учет и контроль их работы.

Принципы внутрифирменного расчета можно применять и в работе некоторых отделов заводоуправления. Цель заключается в том, чтобы материально заинтересовать их работников в получении экономии в цехах. В этом случае величину премии, получаемой работниками отделов, необходимо делить на две части: первая выдается по общим итогам работы предприятия, а вторая – по выполнении показателей, специально установленных для данного отдела. Так, для отделов главного конструктора и главного технолога такими показателями могут служить снижение трудоемкости изделий, экономия материальных ресурсов, уменьшение брака, внедрение и освоение новой техники и т.п. Для отдела главного механика могут быть предусмотрены такие показатели, как объем и себестоимость капитальных ремонтов или работ по модернизации оборудования, соблюдение графика выполнения ремонтов, снижение простоев оборудования и т.п. Такого же рода показатели могут быть установлены и для других отделов в соответствии с особенностями выполняемой ими работы. Число таких показателей для каждого отдела должно быть небольшим.

Применение принципов внутрифирменного расчета позволяет повысить эффективность деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений.