16. 2. Оценка привлекательности рынка представлена в таблице 5.

Производится оценка критериев привлекательности рынка по 100-бальной шкале.

1. Таблица 5 - Привлекательность рынка продукции предприятия

Критерий оценки	Удельный вес фактора, %	Качественная оценка	Оценка в баллах (1 – 100)	Итоговая оценка
Рост рынка	0,33	Возможен при расширении сбыта и ухода конкурентов	80	26,4
Особенности конкурентов	0,36	Большое число конкурентов	85	30,6
Возможность для изменения цен	0,18	При снижении себестоимости или получения налоговых льгот	72	13
Сложность вступи-тельных барьеров	0,13	Низкая для вновь входящих	38	5
Итого	100		-	75

3. Оцениваем конкурентный статус

рассчитывается балл конкурентного статуса предпрития.

2. Таблица 6 - Привлекательность рынка продукции предприятия

Критерий оценки	Удельный вес фактора, %	Оценка в баллах (1 – 10)	Итоговая оценка
Конкурентоспособность продукции	0,4	10	4
Доля рынка	0,17	9	1,53
Имидж	0,1	6	0,6
Эффективность сбыта	0,1	5	0,5
Освоение технологий	0,15	7	1,05
Маркетинг	0,08	4	0,32
Итого	1	-	8

Строится матрица GE

Привлекательность рынка

Рост Развитие Поддержка

75

высокая

средняя

Подкрепление

Поддержка

«Избавление»

Поддержка

«Избавление»

«Жатва»

низкая

8

сильный средний слабый

Конкурентный статус

Рисунок 2 - Анализ положения предприятия по методу GE

согласно матрице предприятие занимает прочное положение на рынке и его стратегия должна быть направлена на сохранение и усиление своих позиций

Но следует помнить, что вышеперечисленные матрицы сами по себе не являются инструментом принятия решения, т.е. разработки страте­гии предприятия, они только показывают состояние портфеля продук­ции, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Для выбора стратегии развития предприятия можно воспользо­ваться матрицей Томпсона и Стрикланда, представленной на рисунке 3. Темп роста рынка определяется на основе отношения объемов производства и реализации в целом по отрасли в динамике.

1 Высокий Темп роста рынка Низкий 200 100 0	2
3	4

Слабая Конкурентная позиция Сильная

Рисунок 3 - Возможные корпоративные стратегии предприятия

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Выводы и предложения: