- •45. Взаимоотношения в коллективе вэо: сущность, виды, особенности формальных и неформальных взаимоотношений.
- •И его поведение
- •Предпола-гаемое поведение индивида в
- •Собственное поведение индивида а
- •46. Психология формулирования устных распоряжений, контроля и оценки их исполнения.
- •47. Типовые стили поведения менеджера в конфликтных ситуациях
- •48. Корпоративная культура: сущность, структура, функции. Роль менеджера в формировании корпоративной культуры.
- •Элементы организационной культуры
- •Ритуалы как средство формирования и развития культуры
- •49.Понятие лидерства и руководства в отечественной психологии. Виды лидерства и стадии руководства.
- •1Создание команды
46. Психология формулирования устных распоряжений, контроля и оценки их исполнения.
Ключевым моментом, предшествующим исполнению, является выдача задания (в письменной или устной форме). Исследователи отмечают, что потоки деловой информации (в том числе и устные распоряжения, указания, инструкции, просьбы) по «вертикали» имеют низкую эффективность. Указывается, что потери деловой информации «сверху - вниз» порой составляют до 75% Причин, объясняющих такое положение с прохождением потока информации по «вертикали» много:
непонимание менеджерами важности управленческой информации для сотрудников;
плохая структура устного (а порой и письменного) распоряжения;
расщепление смысла информации при ее передаче по иерархической лестнице;
недостатки человеческой памяти и др.
Основные правила формулирования устных распоряжений:
обеспечить ясность и логичность;
не допускать несанкционированных распоряжений;
использовать доброжелательный тон и мимику;
проверить понимание распоряжения;
определить точную дату исполнения.
Чтобы поведение сотрудника и исполнение задания было максимально эффективно, целесообразно учитывать следующие психологические правила формулирования устных распоряжений:
полно и своевременно информировать своих подчиненных о проблемах в компании, поставленных задачах перед фирмой или ее функциональным подразделением. Запоздалое получение или полное отсутствие значимой для деятельности информации унижа-ет человека, ухудшает его состояние и влияет на его поведение;
не всегда демонстрировать свою власть, чаще использовать в качестве формы устного распоряжения просьбу, совет, пожелание (особенно по отношению к опытным и добросовестным сотрудникам). В этом случае срабатывает эффект самовнушения, появляется чувство самоуважения;
помнить, что лицо – это «зеркало отношений», и то, что у менеджера внутри, чаще всего «написано» и на лице. Доброта, уважение, признание и другие положительные чувства, которые демонстрирует менеджер подчиненному через свое лицо и голос, вызывают соответствующее поведение сотрудника;
убедиться, что подчиненный понял суть распоряжения (переспросить или уточнить отдельные детали, поинтересоваться, как он собирается выполнять задание и др.);
не допускать несанкционированных устных распоряжений, ибо они привносят в организацию работы беспорядок, приводят к повышению психологической напряженности сотрудников и достаточно часто являются источником конфликтогенного поведения;
при необходимости оказать сотруднику помощь, но никогда не выполнять задание за него;
установить точную дату (время) завершения работы и обязательно оценить результат.
Сущность контроля исполнения и его виды.
Одним из основных элементов реализации УР, влияющих на поведение сотрудников, является контроль их деятельности. Основная функция контроля – сопоставление фактического результата выполнения задания с планируемым.
Если у менеджера существует установка, что сотрудника необходимо заставить работать, то он выберет систематический, детальный и констатирующий контроль. В случае установки на то, что сотруднику следует создать благоприятные условия для успешного выполнения задания, менеджер
предпочтет эпизодический, общий, упреждающий и аналитический контроль.
эпизодический
систематический
по степени регулярности
по объему
детальный
общий
упреждающий
текущий
итоговый
по глубине
по целевой направленности
констатирующий
аналитический
Классификация видов контроля
Для обеспечения сотрудничества подчиненных в организации контроля менеджеру полезно:
а) обеспечить заинтересованность коллектива в достижении поставленных целей;
б) добиться эффективной коммуникации по «вертикали»;
в) объяснить сотрудникам используемые средства и методы контроля.
Психологические ошибки менеджера при оценке исполнения задания.
Контроль всегда сопровождается оценкой исполнения, которая должна учитывать:
а) индивидуальные особенности, эмоциональное состояние сотрудника, его актуальные потребности;
б) последовательность оценок в соответствии с линией поведения работника;
в) соразмерность оценки, вложенных усилий и достижений;
г) особенности реальной ситуации оценивания.
В практике встречаются следующие виды ошибок в оценке исполнения:
Галло-эффект. Суть этой ошибки в том, что в свете одной поведенческой черты сотрудника или его действий оцениваются другие характеристики (например, старательность человека оценивается как наличие креативности).
Эффект центральной тенденциисвязан со стремлением менеджера к усредненно хорошим или усредненно плохим оценкам. Зачастую это приводит к безликому оцениванию поведения и деятельности сотрудника (группы людей).
Эффект контрастапроявляется в том, что среднее по качеству исполнения задание на фоне очень плохого выглядит и оцениваются по высшему уровню.
Влияние психического состояния менеджера на результат оценки исполнения. Эмоциональная реакция руководителя на какое-либо событие, которое не связано с оцениваемой деятельностью, может оказать существенное влияние на оценку, как в положительную, так и в отрицательную сторону.
Одним из факторов, определяющих поведение сотрудника, является объективность оценки выполненного задания. Немало случаев, когда руководитель, не желая портить отношения с человеком, стесняется сказать ему в лицо, что задание выполнено плохо (не в срок). Однако чаще в российской практике контроля и оценивания труда подчиненных встречается другая ситуация: менеджер стремится «задавить» сотрудника тяжестью уничижительной критики, словесным разносом. Это, как правило, вызывает агрессивное поведение подчиненного, повышает психологическую напряженность в отношениях между руководителем и сотрудником. Крайне важно, чтобы менеджер оценивал служебную деятельность подчиненного, а не его личные качества.