- •Конспект лекций по курсу «Антикризисное управление»
- •Тема 1 Источники, составные части и понятия «Антикризисного управления»
- •1. История возникновения антикризисного управления как самостоятельной научной дисциплины, ее понятия, термины.
- •2. Виды кризисов и соотношение объективного и субъективного в них.
- •3. Жизненный цикл организации и определение кризиса предприятия
- •3.1. Стадии организации.
- •Тема 2. Участники антикризисного управления.
- •1.Система стейкхолдеров антикризисного управления
- •Интересы стейкхолдеров организации
- •2. Функции антикризисного менеджера.
- •Тема 3. Содержание антикризисного управления.
- •1. Методика антикризисного управления.
- •2. Снижение количества уязвимых сторон организации
- •2. Характерные признаки (черты) успешного управления кризисными ситуациями
- •1. Проблема исчезает уже через несколько дней или недель.
- •2. Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов.
- •3. Стейкхолдеры оказывают поддержку организации.
- •4. Компания демонстрирует полный контроль над ситуацией.
- •6. Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются.
- •3. Виды кризисов в организации
- •Тема 4. Меры по предотвращению различных видов кризиса в организации
- •1. Меры по предотвращению технико-технологического кризиса.
- •2. Меры по предотвращению экономико-затратного кризиса
- •Применение методов снижения затрат
- •3. Меры по предотвращению маркетингового (сбытового) кризиса.
- •4. Меры по предотвращению организационно-управленческого кризиса.
- •3. Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно.
- •5. Меры по предотвращению финансового кризиса
- •6. Меры по предупреждению перерастания кризиса отдельной
- •Тема 5. Антикризисное планирование План
- •1. Причины необходимости антикризисного планирования
- •2. Общие правила и положения антикризисного планирования
- •3. Содержание плана аку.
- •Тема 6.
- •1. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления.
- •2. Стратегии поворота
- •3. Стратегии выхода
- •А) Изъятие инвестиций
- •Б) Выкуп управляющими
- •Тема 7 Антикризисное управление в некоммерческих организациях
- •1. Особенности аку в нко.
- •2. Отличия аку в нко с точки зрения целей.
- •Сравнение фирм и нко с точки зрения целей
- •3. Отличия аку в нко с точки зрения эффективности
- •Тема 8. История института банкротства
- •1 История российского института банкротства до 1990 года
- •3. Российский институт банкротства в постперестроечный период
Тема 5. Антикризисное планирование План
1. Причины необходимости антикризисного планирования
2. Общие правила и положения антикризисного планирования.
3. Содержание плана антикризисного управления.
1. Причины необходимости антикризисного планирования
Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе – это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия – это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации – те которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.
Это довольно очевидный вывод не так уж широко известен руководству большинства компаний. По данным Дж. Капонигро из 500 компаний ежегодно отмечаемых авторитетным журналом для деловых кругов Forbesтолькоот 5 до 10% разрабатывают формальный план управления во время кризиса. Для российских компаний этот показатель существенно ниже. Некоторый оптимизм в этом отношении вселяет тот факт, что все большее количество организаций приобретает опыт кризисного планирования и успевает оценить его благоприятные последствия.
Причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование.
1. Кризисные ситуации случаются в каждой компании.
2. Многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб.
3. Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусированно, решительно, и эффективно в случае наступления кризиса.
4. Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы.
5. Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.
Причины отказа от антикризисного планированиячаще всего носят субъективный характер (т.е. целиком и полностью определяются мнениями, настроениями высшего руководства организации) и просты до банальности. Представим их в виде суждений некоторого руководителя, который объясняет, почему ему не нужно антикризисное планирование, и сделаем соответствующие комментарии.
1. «Кризис никогда не наступит в нашей компании».Многие владельцы компаний и менеджеры представляют кризисы только как глобальные и разрушительные явления, о которых пишут газеты и снимают телерепортажи (например, катастрофический ураган, крушение поезда или авиакатастрофа). Они сразу отметают возможность того, что нечто подобное может затронуть их бизнес, забывая при этом о более типичных, менее заметных кризисах, которые происходят почти в каждой организации и ставят точку в деятельности сотен тысяч компаний в год. Менеджеры зачастую не видят, что кризис может разрастись из проблем, связанных с качеством продукции, из отношений с клиентами, сотрудниками или акционерами.
2.«У нас в организации хорошо налажено управление, и во время кризиса мы сможем обойтись без плана».Антикризисное планирование исходит из того, что кризис – совершенно особая форма существования организации, когда не все управленческие навыки, пригодные для «мирной» жизни, хорошо «работают». Для успешного управления кризисом часто необходимо сменить стиль принятия решений и управления в целом, внести изменения в систему контроля, мотивации, управления финансовыми и другими ресурсными потоками. Если руководитель проявляет прекрасные управленческие навыки, еще не факт, что он также хорошо сможет справляться с управлением в кризисной ситуации.
3. «У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда не случиться». Почти все люди любят откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня. Однако большинство этих вещей не делается и завтра. Но если в обыденной жизни такая практика не создает особых проблем, то в АКУ она недопустима. Антикризисное планирование часто оказывается последним в списке дел, когда кажется, что повседневные заботы так насущны, а возможность кризиса так мала. Такая «экономия» времени впоследствии обернется несоизмеримыми потерями, в том числе и времени.
4. «В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются».Часто руководители готовы признать, что кризисы происходят в других сферах, таких как защита окружающей среды, химическая промышленность или транспорт, и убеждены, что в их отрасли кризисов никогда не будет. Истина же состоит в том, что проблемы есть в любом бизнесе и, когда им не уделяется должного внимания , они превращаются в полновесный кризис. Хотя некоторые типы кризисов более характерны для одних сфер, чем для других, кризисные ситуации затрагивают все виды бизнеса во всех отраслях.
5. «Все кризисы разные, поэтому планировать их невозможно».Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, поэтому их влияние на организации различно. Однако, можно определить типы наиболее характерных для конкретной компании кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование при этих обстоятельствах не только возможно, но и необходимо.
6. «У нас разработана прекрасная программа связей с общественностью. Нам не нужно делать что-либо еще для антикризисного планирования».Удачная программа по связям с общественностью при общей стабильности и результативности работы организации обеспечивает надежное основание для выживания в кризисе. Однако в полной мере использовать это преимущество можно, лишь дополнив его антикризисным планированием. В этом случае организация будет наилучшим образом подготовлена к АКУ.
7. «Мы не можем позволить себе взять на работу дополнительно еще одного сотрудника, который будет заниматься антикризисным планированием».Это действительно проблема для малых и средних фирм, для которых содержание дополнительно еще одного высококвалифицированного (и потому высокооплачиваемого) специалиста - непомерная нагрузка. Есть два пути решения этой проблемы: 1) назначить кого-нибудь по совместительству ответственным за антикризисное планирование, предоставив ему время и возможности для самостоятельного изучения методов АКУ посредством чтения книг и посещения занятий в школе бизнеса или в университете; 2) обратиться в консалтинговую фирму соответствующего профиля, чтобы она разработала такую программу. Объективный взгляд третьей стороны в лице опытного специалиста в области АКУ будет полезен и обеспечит завершенность антикризисного плана.
8. «Наша компания не может позволить себе платить кому-либо за осуществление антикризисного планирования».Напомним, что цена за осуществление антикризисного планирования не стабильна (и, тем более, не стабильно высока), а зависит от ряда факторов. Во-первых, от объема рынка, на котором действует компания. Чем больше рынок и чем он разнообразнее (в том числе территориально), тем дороже будет стоить работа. Во-вторых, от опыта компании в области АКУ – она может самостоятельно проделать значительную часть работы, особенно такой, которая не требует специальных антикризисных знаний и навыков. В-третьих, от того, какое решение будет принято руководством: желает ли оно, чтобы консалтинговая фирма просто разработала проект, а сотрудники организации его воплотили или чтобы фирма осуществляла весь проект от начала до конца, т.е. осуществляла не только разработку проекта, но и внедрение и контроль.
9. «Мы никогда раньше не занимались кризисным планированием и очень успешно существовали без него». На это можно возразить, что хотя прошлый успех для многих организаций является залогом сегодняшней безопасности, к сожалению, есть и оборотная сторона медали – излишняя самоуверенность. Недальновидная убежденность руководства в том, что если компания прекрасно существовала до сего дня, то вряд ли кризис как-то ее затронет. Всегда необходимо исходить из того, что неизбежный кризис рано или поздно постучится в дверь, и быть во всеоружии.