3. Практические занятия по дисциплине «основы менеджмента»

Содержание практических занятий представлено по ключевым темам курса, охватывает все аспекты дисциплины и способствует интеграции знаний и приобретению ключевых компетенций в процессе выполнения.

Практическое занятие № 1

Тема «Фигура менеджера в современном бизнесе»

Цель занятия: изучение терминологического аппарата дисциплины «Менеджмент»; изучение сущности и содержания практической деятельности менеджера; комплексное представление о разделении труда в сфере управления и объеме работ по функциям управления; приобретение навыков управленческого анализа.

Вопросы для входного контроля:

1. Предмет менеджмента как науки.

2. Значение понятий «менеджер», «руководитель».

3. Профессия – менеджер, в чем особенности этой профессии?

4. Требования к профессиональной компетенции менеджеров.

ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию № 1 необходимо выполнить домашнее задание № 1 - эссе на тему «Образ современного успешного менеджера» (см. раздел 2 практикума).

Содержание практического занятия

Задание 1. Определение содержания базовых понятий дисциплины «Менеджмент».

Студенты должны продолжить начальные фразы следующих предложений:

1. Менеджмент – это ...

2. Для меня фигура менеджера ассоциируется с личностью...

3. Управлять людьми – это....

4. Для меня менеджмент – это способ...

5. Я выбрал специальность «менеджмент», так как хочу...

6. Руководить – значит...

7. Бизнесмен – это человек, который ...

8. У предпринимателя и менеджера есть общие черты, это: ....

9. Менеджер отличается от предпринимателя тем, что...

10. Цель менеджера в организации....

Методические указания

Для выполнения задания отводится 10-15 мин. Упражнение выполняется как контрольная работа на отдельных листах и сдается преподавателю для контроля и оценки подготовки студентов к практическому занятию.

(Примечание. Упражнение может выполняться по вариантам, для сокращения объема задания /2/.)

Задание 2. Обсуждение подготовленных эссе на тему «Образ современного успешного менеджера» в аудитории. Каждый студент докладывает основное содержание своей работы, отвечает на вопросы аудитории. Студенты в рабочей тетради должны отразить основные положения доклада: название организации, ФИО менеджера, основные этапы карьеры, качества, которые позволили ему добиться успеха.

Задание 3. Изучение и анализ ситуации «Собственное дело». Обсуждение в группе содержания управленческого труда.

ВНИМАНИЕ! Для обсуждения ситуации «Собственное дело» в аудитории студенты в рабочей тетради должны иметь содержание понятий «менеджер», «бизнесмен» и «предприниматель».

Порядок работы:

1. Студенты индивидуально работают с ситуацией, фиксируя в тетради ответы на поставленные вопросы.

2. Обсуждение в группе ситуации «Собственное дело». Анализ ситуации в группе осуществляется методом опроса и дискуссии в процессе выявления точек зрения. В итоге студенты должны составить полное представление о роли менеджера в организации, целях и содержании управленческой работы.

3. Студенты должны записать в тетради выводы как результат группового обсуждения ситуации.

Ситуация «Собственное дело»

Почти 15 лет Анастасия проработала инженером на крупном предприятии, одном из лучших в оборонной отрасли СССР. В течение последних лет на предприятии дела обстояли все хуже и хуже, не регулярно платили зарплату, заказы сократились и персонал отпускали в отпуск с минимальной зарплатой. Два года назад на предприятии поменяли руководство, и казалось, что предприятие обретет второе дыхание, появились заказы, начались преобразования. Однако не все так просто, было принято решение о сокращении персонала и Анастасия попала в число сокращенных. Анастасия совершенно не ожидала, что может попасть под сокращение, так как руководитель всегда ее хвалил, она отличалась инициативностью и ответственностью.

Первое время она думала, что быстро найдет другую работу, но все оказалось сложнее, несколько месяцев поиска ни к чему не привели. Ее квалификация совершенно не интересовала работодателей. Пособие закончилось, сбережения тоже, и надо было принимать решение, что делать дальше. Случайно наткнулась на объявление в газете о возможности работать – подстригать газоны в частных хозяйствах. Решила попробовать и вскоре увлеклась. Анастасия всегда умела выполнять порученную работу хорошо, вовремя, очень аккуратно, была внимательна и очень вежлива, клиенты были очень довольны.

Сезон был в разгаре, и клиентов было много, явно не хватало рабочих рук, да и запросы клиентов были намного шире, чем простая стрижка газона. Анастасия постоянно думала, что могла бы основать собственное дело – ухаживать за газонами и разводить цветники. Мысль о том, что больше не будет зависеть от работодателя, быть хозяйкой и начальником самой себе не давала покоя. Было конечно немного страшно, но очень хотелось достичь успеха, тем более, что коттеджи росли как грибы, и все владельцы хотели иметь красивый газон. Сама ситуация толкала принять решение.

В новом сезоне Анастасия решила работать самостоятельно. Вначале было немного постоянных клиентов, и Анастасия справлялась сама, затем к концу первого года работы, круг постоянных клиентов стал расширяться, разнообразие услуг тоже, надо было ухаживать за цветами, стричь кустарники и т.д. Появилась уверенность, в постоянстве заработка, и она решила взять двух помощников, так как не успевала справляться. У нее появились мысли о расширении дела, тем более, что круг клиентов постоянно расширялся, и объем работ только увеличивался...

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Кто, по–вашему мнению, Анастасия – менеджер, бизнесмен или предприниматель? Каким образом менялось положение Анастасии? Когда она перестала быть наемным работником?

2. Является ли Анастасия производственным менеджером собственного дела?

3. Какие виды работ Анастасия должна выполнять, кроме стрижки газона, с того момента, как стала работать самостоятельно?

4. Почему клиенты предпочитали работать с Анастасией?

5. Какие решения должна систематически принимать Анастасия, что оказывает влияние на эти решения?

6. От чего зависит график работы Анастасии, какие факторы влияют?

7. Что необходимо было иметь, чтобы начать работать самостоятельно?

8. Представьте рабочий день Анастасии, из каких видов деятельности он состоит? Какие функции выполняет Анастасия?

9. Занимается ли Анастасия управлением? Какие виды работы относятся к управленческой деятельности?

10. Что является гарантией успеха для Анастасии?

11. Какие роли выполняет Анастасия?

По результатам практического занятия необходимо составить отчет и сдать на проверку преподавателю /2/.

Практическое занятие № 2

Эволюция менеджмента: школа научного управления и классическая школа

Цель занятия: закрепление теоретических знаний; рассмотрение основных положений базовых теорий в области менеджмента; приобретение студентами навыков дискуссии по теоретическим вопросам в области менеджмента; приобретение навыков анализа и определения актуальности практического применения теоретических концепций.

Вопросы для входного контроля:

1. подходы к эволюции управления

2. школы управления

3. основные положения школы научного управления

4. представители и последователи школы научного управления

5. эксперименты Ф. Тейлора, Ф и Л. Гилбертов.

6. основные положения классической школы управления

7. 14 принципов А. Файоля.

8. 12 принципов производительности Г. Эмерсона.

9. рациональная бюрократия М. Вебера.

ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию № 2 студенты должны выполнить следующее задание:

Написать эссе, которое является основой для допуска студента к занятию. При отсутствии эссе студенты не допускаются к занятию, т.е. получают 0 баллов за подготовку к занятию. Темы эссе должны быть распределены в группе равномерно, ответственность за распределение тем несет староста группы. Общие методические рекомендации по написанию эссе приведены в разделе 2 практикума.

Темы эссе:

1. Управлять «по Ф. Тейлору и Г. Форду» – это актуально. (При подготовке эссе следует найти максимальное количество аргументов актуальности подхода к управлению этих специалистов. Обосновать условия современной ситуации для использования обозначенных концептуальных методов).

2. Управлять «по Ф. Тейлору и Г. Форду» - сегодня не актуально. (При подготовке эссе следует найти максимальное количество аргументов не актуальности подхода к управлению этих специалистов, обосновать изменения ситуации).

3. Концепция Ф. Тейлора и концепция А. Файоля – похожие концепции. (При подготовке эссе следует выделить общие черты, рассматриваемых концепций).

4. Концепция Ф. Тейлора и концепция А. Файоля – разные концепции. (При подготовке эссе следует выделить отличительные характеристики рассматриваемых концепций).

Порядок проведения практического занятия

Обсуждение эссе. Практическое занятие проводится в форме дебатов по проблеме, на основе подготовленных студентами эссе.

Методические рекомендации:

1. Учебная группа делится на 4 команды в соответствии с тематикой выполненных эссе. В результате образовываются по две противоборствующие команды.

2. Каждая команда в течение 10 мин. готовит аргументы, чтобы доказать свою точку зрения. Выбирает лидера для представления команды и участия в дебатах.

3. В процессе этих дебатов две другие являются арбитрами. На дебаты отводится по 20 мин. для каждой команды.

4. Далее осуществляется подведение итогов на основе балльной оценки, которую выставляют студенты-арбитры. Балльная оценка складывается из баллов за содержательность и силу аргументов; за количество аргументов; за убедительность и эмоциональность выступления.

5. Результаты дебатов оформляются в тетради по практическим занятиям и представляются на проверку преподавателю.

6. Подготовленные и представленные в аудитории эссе сдаются на проверку преподавателю и оцениваются согласно балльно-рейтинговой системе /2/.

Практическое занятие № 3

Актуальные положения школы человеческих отношений и поведенческой школы

Цель занятия: закрепление теоретических знаний; рассмотрение основных положений базовых теорий в области менеджмента; приобретение студентами навыков дискуссии по теоретическим вопросам в области менеджмента; приобретение навыков анализа и определения актуальности практического применения теоретических концепций; приобретение навыков формулировки аргументов и подготовки служебных записок.

Вопросы для входного контроля

1. основные положения и представители школы человеческих отношений

2. эксперименты и результаты исследований школы человеческих отношений

3. основные положения и представители поведенческой школы управления

4. сущность концепций А. Маслоу, Д. МакГрегора, Ф. Герцберга,

ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию № 3 студенты должны выполнить следующее задание:

студенты должны написать служебную записку, которая является основой для допуска студента к занятию. При отсутствии служебной записки студенты не должны допускаться к занятию. Проблемные ситуации, которые являются основой для подготовки служебной записки,

должны быть распределены в группе равномерно, ответственность за распределение тем несет староста группы.

Проблемные ситуации для подготовки служебной записки:

Ситуация 1. Вас назначили руководителем небольшого подразделения. Вам надо принять решение о том, какую модель управления применить в своем подразделении: «Жесткий контроль или самоконтроль работников?». Ответ Вы решили поискать у классиков менеджмента, вспомнить университет, почитать о «школе человеческих отношений» и составить себе список аргументов «за и против», взвесить новые подходы и старые, подумать, одним словом. Итог Ваших раздумий Вы изложили в короткой аналитической записке с аргументами «за» и «против», т. е. преимущества и потери.

Ситуация 2. Вы работаете мастером в женском коллективе на фабрике детских игрушек. Подчиненные Вам бригады занимаются росписью «лиц» кукол: доводкой штампованных кукол, оформлением и художественной росписью лиц кукол, которые затем отправляют в торговую розничную сеть. В руководстве сложилось мнение, что на участке не все ладится. Отдел продаж уже несколько раз возвращал продукцию с нареканиями от магазина, что у кукол злые лица и покупатели быстро разбирают «веселых» кукол, а «злые» не берут, магазин их возвращает. Приходится переделывать, что достаточно дорого обходится фабрике. Вы решили разобраться с проблемой. Вспомнили, что когда-то в университете Вы изучали материалы по Хоторнскому эксперименту, но уже забыли основные детали. Вы решили, что, возможно, Вам тоже не мешает провести эксперимент. Отправились в библиотеку и подготовили описание Хоторнского эксперимента для руководства и свои предложения, как провести свой эксперимент, чтобы выяснить, почему у бригады бывает такой «злой» брак.

Основные цели и направления исследований Вы изложили в служебной записке...

Методические указания для подготовки

служебной записки

Одной из форм деловой документации в области менеджмента является служебная записка. В служебной записке руководитель подразделения или специалист освещает проблему, обращаясь к руководству организации. Данная форма позволяет проинформировать в письменном виде руководителя организации и получить конкретную резолюцию в виде управленческого решения для последующего исполнения.

Форма написания служебной записки произвольная, однако она несет в себе стилистику деловой переписки и представляет собой отражение в сжатой форме сути проблемы, причин возникновения и предложений по ее разрешению с обоснованием необходимых мер и конкретных управленческих действий, которые могут быть оформлены в виде приказа, распоряжения, положения и т.д.

Объем служебной записки не должен превышать 2 – 3 стр. машинописного текста.

Служебная записка должна содержать ссылки на использованные в процессе ее написания источники.

Порядок проведения практического занятия

Практическое занятие предполагает заслушивание и обсуждение подготовленных служебных записок и докладов.

1. Учебная группа делится на 2 команды в соответствии с тематикой выполненного домашнего задания.

2. Первый академический час посвящен ситуации 1, второй - ситуации 2.

3. Для анализа «ситуации 1» группа, выполняющая это задание, может разделиться по признаку приверженности «жестким» методам контроля и самоконтролю. Обсуждение может проходить как дискуссия по обоснованию аргументов того или иного подхода к управлению. Подведение итогов осуществляет вторая команда, представляющая собой группу руководителей, которая дает оценку убедительности аргументов того или иного подхода.

4. Для обсуждения «ситуации 2» необходимо выбрать 2-3-х студентов, которые выступят с собственным предложением (служебной запиской) о проведении эксперимента, желательно, чтобы предложения отличались по сути и содержанию. Остальные студенты, которые подготовили материал по этой ситуации, должны дополнять предложения. Итогом обсуждения должен стать одобренный и доработанный с учетом предложений вариант эксперимента (или варианты).

5. Далее осуществляется подведение итогов на основе балльной оценки, которую выставляют преподаватель и студенты за активность и качество представленного материала. Балльная оценка складывается из баллов за содержательность и силу аргументов; за количество аргументов; за убедительность и эмоциональность выступления.

6. Результаты дебатов оформляются в тетради по практическим занятиям и представляются на проверку преподавателю.

7. В конце занятия подготовленные служебные записки также сдаются на проверку преподавателю и оцениваются согласно балльно-рейтинговой системе /2/.

Практическое занятие № 4

Интеграционные процессы в менеджменте

Цель занятия: приобретение студентами навыков ситуационного анализа и формулировки проблем; обучение навыкам оценки факторов внешней и внутренней среды и поиску решения; приобретение навыков принятия решений.

Вопросы для входного контроля

1. понятия внешней и внутренней среды организации

2. характеристики внешней среды организации

3. элементы внутренней среды организации

4. элементы внешней среды организации

5. понятие системы управления

6. общие положения теории систем применительно к управлению предприятием.

ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию № 4 необходимо, используя методические рекомендации раздела 2 по изучению проблемных ситуаций, определить тип ситуации, провести индивидуальный анализ ситуации «Фирма Мотор», составить в рабочей тетради краткий конспект анализа.

Ситуация «Фирма Мотор»

Управляющий фирмы «Мотор» (директор) г-н А. Смит озабочен состоянием дел компании. Общая ситуация, сложившаяся в компании, явно требует решения при участии акционеров; положение дел в компании уже около года можно расценивать как кризис. Директору следует принять ряд срочных мер. В сентябре 2005 г. Смит обратился в аудиторскую фирму для того, чтобы получить оценку состояния дел. Аудиторы составили отчет, в котором ясно видно, что компания находится на грани банкротства.

Общая информация о фирме «Мотор»:

Фирма «Мотор» создана в 1988 г. Е. Смитом и П. Брауном как мастерская по ремонту автомобилей. В 1989 г. в дело вошли два новых партнера, К. Рем и Б. Клос. Однако юридически отношения между партнерами оформлены не были, такое положение не вызывало беспокойство, так как дела фирмы шли очень хорошо.

В 1999 г. внезапно умер Е. Смит, в дело вошел его единственный сын А. Смит. А. Смит был вынужден оставить свою собственную ферму и магазин розничной торговли и "взять в свои руки" дело отца. А. Смит, став директором, не был уверен, что поступил правильно. Сначала дела в фирме шли очень хорошо. А. Смит был владельцем большей части акций фирмы и вполне компетентно выполнял свои обязанности.

Общая информация об акционерах:

Основными владельцами акций являются: семья А. Смита владеет 42 % акций; П. Браун -18 %; К. Рем - 6 %, Б. Клок -14 %; Ж. Бак - 10 %.

Жена А. Смита – Мария, считает, что ремонтная мастерская это ненадежный бизнес. Она предпочла бы заниматься только фермой и магазином. Считает, что лучше разбирается в этом деле и всегда могла бы оценить состояние дел. А в делах ремонтной мастерской не разбирается, и ей не хотелось бы в них вникать.

У г-на Брауна был магазин запчастей для автомобилей, расположенный недалеко от фирмы "Мотор". Для себя он считает очень важным быть совладельцем авторемонтной мастерской.

К. Рем владеет магазином розничной торговли, аналогичным магазину семьи А. Смита. Расположены магазины были в одном торговом центре. По поводу владения акциями ремонтной мастерской г-н Рем обычно придерживался следующего мнения: «В розничной торговле могут быть спады, а ремонт автомобилей – это устойчивый бизнес. Машины всегда будут нуждаться в ремонте».

Г-н Клок считал необходимым владеть акциями только потому, что получал скидки на ремонт машины. Однако, если ему перестанут предоставлять скидки он, возможно, отказался бы от участия в этом деле.

Ж. Бак является акционером фирмы, не имея никаких целевых установок, он даже не мог объяснить, почему он продолжает оставаться акционером. Автомобильный бизнес не имел ничего общего с его интересами, сфера его деятельности – литература. Однако он высказывался следующим образом: «Я полностью доверяю г-ну А. Смиту. Я не имею представления, что он делает, но я полностью его поддерживаю».

Актуальная ситуация:

Смит срочно созвал собрание акционеров. Г-н Браун явно раздражен. Г-н Рем переживает о том, что отношения партнерства не оформлены. Перед собранием он заявил, что пора официально оформить состояние дел: «Я не знаю, стоит ли в данной ситуации юридически оформлять наши контрактные отношения, но для меня, очевидно, что надо что-то делать».

Смит как директор очень переживает, но не имеет четкого представления, почему дела компании расстроились, как оказалась компания на грани банкротства. Главное - он не знает, что делать дальше.

Вопросы для анализа:

1. Сформулируйте проблему Фирмы «Мотор».

2. Какие конфликты у владельцев фирмы?

3. Что Вы предлагаете предпринять г-ну Смиту?

Порядок проведения практического занятия

1. Под руководством преподавателя провести анализ ситуации «Фирма Мотор», используя методические рекомендации раздела 2 для пленарного обсуждения.

2. В процессе обсуждения необходимо определить тип представленной ситуации; рассмотреть хронологию событий, определив и сформулировав проблему, представленную в ситуации; выявить участников ситуации (действующие лица); выявить интересы участников ситуации и конфликт интересов; выявить возможное развитие событий (варианты разрешения проблемы); сформулировать рекомендации по разрешению проблемы.

3. По завершении обсуждения ситуации на практическом занятии составьте отчет в рабочей тетради и представьте на проверку преподавателю /2/.

Практическое занятие № 5

Организационные структуры управления организацией

Цель занятия: приобретение студентами навыков ситуационного анализа и формулировки проблем; обучение навыкам анализа организационных принципов управления; изучение реальной ситуации на примере и приобретения навыков разработки предложений по совершенствованию существующей структуры управления; приобретение навыков принятия решений, развитие ответственности.

Вопросы для входного контроля

1. понятие организационной структуры управления предприятием

2. характеристики организационной структуры управления предприятием

3. классификация организационных структур управления предприятием

4. схемы организационных структур

5. преимущества и недостатки видов организационных структур

6. понятие делегирования полномочий и правила делегирования

7. понятия власти и ответственности

8. понятие и виды полномочий

9. понятие и виды департаментализации.

ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию № 5 необходимо, используя методические рекомендации раздела 2 по изучению проблемных ситуаций, определить тип ситуации, провести индивидуальный анализ ситуации «Сигма», определить основную проблему, составить в рабочей тетради краткий конспект анализа.

Ситуация «Фирмы Сигма»

Общая информация:

Два года назад общее экономическое положение фирмы «Сигмы» можно было оценить как критическое: убытки ежемесячно составляли 150 тыс. долл.; сбыт продукции практически был парализован; склады заполнены продукцией; значительные материальные запасы; высокая банковская задолженность. В этих условиях наиболее благоприятным оказалось решение войти в структуру одного крупного предприятия, которое обеспечивало фирму "Сигма" новыми заказами. В результате слияния была проведена общая реорганизация, раньше направление деятельности фирмы «Сигма» определялось производством гидравлического оборудования и упаковочные услуги, новая организационная структура фирмы включала семь производственных отделений, центральный и вспомогательный аппарат. Каждое производственное отделение несет ответственность за разработку, сборочные операции, сбыт своей продукции. Организационная структура фирмы «Сигма» представлена на рис. 3.1.

Общий подход руководства к проблеме делегирования, ответственности и полномочий можно определить следующим образом: руководство фирмой рационализировало отношения между различными производственными участками различных отделений таким образом, чтобы централизовать ряд функций разнородных производственных участков. Для этого, например, проведено объединение однотипных функций в области сбыта, переведены сотрудники в непосредственное подчинение вице-президенту по сбыту. Он отвечает за прогнозирование спроса на изделия всех отделений, за подбор, профессиональную подготовку, должностные назначения, продвижение по службе и определение окладов всем работникам сбыта. Была предпринята попытка унифицировать процедуру сбыта для всех изделий, разработана единая форма бланка-поручения. Однако некоторые отделения продолжали в децентрализованном порядке осуществлять сбыт. Причиной такого положения являлось то, что управляющие отделениями несли полную ответственность за прибыльность своих отделений, которая находится в прямой зависимости от сбыта.

Рис. 3.1. Организационная структура фирмы «Сигма»

Кроме того, было проведено объединение всех работников, связанных со снабжением, в централизованный отдел снабжения в подчинении вице-президента по производству. Созданы централизованная бухгалтерия и отдел обслуживания. Централизация однородных функций осуществлялась в целях экономии на постоянных расходах в результате увеличения масштабов производства.

Актуальная ситуация:

По прошествии двух лет после слияния, в фирме "Сигма" стали нарастать проблемы, при этом совершенно не оправдались надежды на экономию затрат за счет централизации функций управления. Главной причиной сложившегося положения большинство управляющих считали неудовлетворительную организационную структуру.

При обсуждении проблем фирмы вице-президент по сбыту высказал следующее: «Централизация сбытовых операций в настоящий момент приобрела конфликтный характер. Суть проблемы - это огромное разнообразие изделий. Агенты по сбыту могут научиться разбираться со всей номенклатурой изделий, но им очень сложно добиться знания потребностей рынка по каждому отдельному изделию. Кроме того, имеется дублирование в работе агентов, например, случается так, что в один день к потребителю приходят два наших агента с предложениями о различной продукции. Это обусловлено еще и тем, что наши некоторые отделения сохранили агентов по сбыту и осуществляют эту работу параллельно с централизованной службой. Следует учитывать, что многие наши изделия являются специальными компонентами и имеют особые группы заказчиков. Управляющие, производящие эти изделия, лучше знают рынки и лучше смогут их продавать».

Одним из серьезных поводов для недовольства управляющих отделениями были счета за централизованное обслуживание со стороны централизованной бухгалтерии и за централизованное ремонтно-техническое обслуживание. Проблема со счетами централизованной бухгалтерии заключалась в следующем: некоторые отделения могли использовать достаточно простую схему учета затрат, другие же сложную, а расходы на содержание бухгалтерии распределялись произвольным образом.

Затраты на оплату услуг за ремонтно-техническое обслуживание распределялись в форме накладных расходов по отделениям. Недостатки в работе этой службы сводились к следующему: некоторые управляющие считали, что могли бы проводить техническое обслуживание оборудования в период пониженной загрузки мощностей силами цехового персонала. Однако раз за эти услуги взимали плату, то все отделения пользовались услугами централизованной службы, и таким образом, создавался мнимый спрос на услуги централизованной службы.

Следующая проблема - это огромное количество дополнительных форм документов, которые требовалось заполнять для передачи в централизованные службы ( это всевозможные копии заявок, поручений, отчетов).

При проведении централизации некоторые отделения были переведены в одно помещение, издержки по эксплуатации которого определенным образом раскладывались между ними. Парадоксальным был факт стремления управляющих расширить занимаемые площади, даже если перед размещением соответственно указывалась значительно меньшая потребность. Такая ситуация объяснялась в определенной мере невозможностью управляющих отделениями контролировать отдельные виды затрат.

Подумайте над вопросами:

1. Как можно было бы сформулировать общую проблему, возникшую на фирме «Сигма»?

2. Какие причины вызвали неудовлетворительное состояние дел на фирме?

3. Определите соотношение централизации и децентрализации функций управления.

4. Какое решение можно предложить в создавшейся ситуации?

Порядок проведения практического занятия

1. Изучение проблемной ситуации осуществляется в форме деловой игры. Деловая игра - это метод обучения, который дает возможность смоделировать ситуацию, в ходе которой участники, имитируя профессиональную деятельность, на основе реального взаимодействия проявляют себя, приобретая практический опыт и получая навыки в профессии. Методические рекомендации по проведению деловой игры и изучению ситуации:

2. Рассмотрение ситуации «Фирма Сигма» осуществляется с использованием метода ролей. Пленарное групповое обсуждение должно проходить в форме производственного совещания, по итогам которого должны быть выявлены проблемы неэффективной работы фирмы и сформулированы предложения по совершенствованию организационной структуры управления фирмой.

3. Для организации работы производственного совещания студенты должны определить перечень участников совещания. В процессе общей дискуссии студенты должны предложить подразделения и руководителей для участия в совещании, базируясь на представленных в ситуации конфликтах и проблемах.

4. Работа в микрогруппах. Студенты должны быть распределены на ролевые группы, представляющие интересы конкретных производственных и функциональных подразделений фирмы. В соответствии с ролевым заданием студенты должны изучить ситуацию и выбрать информацию, касающуюся представляемого подразделения. Подготовиться к производственному совещанию, определив проблемы и причины неэффективной деятельности представляемого подразделения и фирмы в целом. Разработать предложения по совершенствованию деятельности своего подразделения и фирмы. При работе в рамках ролевой ориентации студенты должны четко представить роль и место представляемого подразделения, проанализировать недостатки в работе подразделения и выявить конфликтные моменты во взаимодействии с другими подразделениями. Для участия в производственном совещании в каждой микрогруппе должен быть выделен лидер, представляющий точку зрения группы. Должно быть подготовлено короткое выступление для участия в совещании, которое может быть как в виде отчета, так и в свободной форме.

5. Сценарий производственного совещания должен быть разработан микрогруппой, представляющей президента компании. В этих целях должны быть подготовлены вопросы для участников совещания. Анализ ситуации в форме производственного совещания осуществляется под руководством преподавателя, выполняющего роль консультанта. Руководитель совещания должен быть готов подвести итог обсуждению и выбрать ключевые предложения.

6. По завершении анализа ситуации студенты должны получить оценки в соответствии с итогом совещания.

7. В тетради по практическим занятиям должны быть представлены материалы работы в микрогруппах и итоги совещания, т.е. сформулированы общие причины неэффективной работы фирмы и перечень предложений по совершенствованию организационной структуры управления /2/.

Практическое занятие № 6

Деловая игра. Просмотр учебного видеофильма «Гладко было на бумаге»

Внимание! Для подготовки к практическому занятию необходимо повторить:

- понятие системы управления предприятием, основные подсистемы предприятия и их содержание;

- понятие планирования (в т.ч. стратегического) деятельности предприятия,

- особенности маркетинговой деятельности предприятия; проведение рекламных мероприятий;

- содержание управления персоналом предприятия, мотивацию деятельности персонала;

- особенности коммуникационного процесса на предприятии;

- методы выявления и анализа проблем (в т.ч. диаграмма «рыбий скелет», дерево проблем);

- ! кроме того, каждому студенту необходимо ознакомиться с рекомендуемым составом специалистов консалтинговой компании и их функциями с тем, чтобы в начале деловой игры не было проблем с определением сферы деятельности.

Методические указания по проведению деловой игры

1) постановка задачи и формирование игровых команд: студенты делятся на 2-4 команды (по 7 – 8 человек) и выступают в роли консультантов - специалистов консалтинговых компаний;

2) первый просмотр фильма; по итогам данного этапа каждая команда делает презентацию, т.е представление своей команды: название, девиз, определяет цель, которую преследуют все члены команды в данной деловой игре; кроме того, необходимо распределить роли представить специалистов своей команды

Рекомендуемый состав участников консалтинговой компании и распределение функций

- директор организует и координирует работу команды, руководит презентацией;

- специалист по планированию анализирует ошибки в планировании и контроле выполнения планов, анализирует динамику ключевых показателей предприятия (возможно привлечение двух специалистов);

- специалист по стратегическому развитию анализирует миссию предприятия, обоснованность стратегических решений, имидж и положение предприятия на рынке;

- специалист по закупкам (снабжению) анализирует систему закупок, ошибки в планировании и организации закупок;

- специалист по маркетингу анализирует ошибки в рекламной деятельности предприятия, в исследовании спроса, проведении рекламной акции;

- специалист по персоналу анализирует обеспеченность кадрами, текучесть кадров и ее причины, недостатки в организационной структуре управления, в закреплении полномочий и ответственности(возможно привлечение двух специалистов);

- специалист по мотивации анализирует систему оплаты труда, применяемые методы мотивации труда;

- специалист по коммуникациям анализирует стиль руководства, методы принятия решений, ошибки в координации работы как отдельных сотрудников, так и подразделений, межличностные отношения, психологический климат.

3) повторный просмотр фильма с целью выявления проблем по функциональным областям предприятия «Дискобол» с позиции специалистов консалтинговых компаний;

4) работа команд: каждый из специалистов (участников команды) описывает ключевые проблемы предприятия, определяет причины их возникновения и возможные способы их решения; команда готовит презентацию результатов работы с использованием PowerPoint.

5) презентация результатов работы команд; при этом работа команд оценивается по следующим критериям:

- презентация,

- выявленные проблемы,

- разнообразие направлений решения проблем;

- решение задач;

- сплоченность команды;

- использование и свободное владение профессиональными терминами;

- ответы на вопросы.

6) оценка результатов работы команд, подведение итогов.

Практическое занятие № 7

Коммуникационные технологии в управлении предприятием

Цель: приобретение навыков публичных выступлений и обсуждения конкретных ситуаций.

Вопросы для входного контроля

1. понятие и виды коммуникаций в организации

2. содержание этапов коммуникационного процесса

3. особенности невербального общения

4. коммуникационные стили

5. межличностные коммуникационные барьеры

6. организационные коммуникационные барьеры

ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию № 7 необходимо подготовить публичное выступление и представить его в аудитории. Ваше сообщение может быть связано с: самопрезентацией; с представлением организации, в которой Вы работаете; содержанием книги или фильма, которые Вы прочитали или посмотрели; декламированием Вашего любимого стихотворения или прозы и др. Сообщение должно быть на 3 – 5 минут. Студент должен быть готов к ответам на вопросы, если они возникнут;

Порядок проведения практического занятия

1. Заслушивание и обсуждений выступлений студентов. Формулировка правил публичных выступлений.

2. Рассмотрение ситуаций, предлагаемых для обсуждения

Ситуация 1

Вы поздно закончили накануне работу, устали и не подготовили, как обычно, план выступления. До начала выступления осталось около 10 минут. Вы неплохо знаете тему, но боитесь того, что на качестве выступления может сказаться усталость. Как Вы поступите?

Ситуация 2

Вы ведете переговоры, Ваш партнер утверждает нечто, безусловно ошибочное, с Вашей точки зрения, и неприемлемое для решения данной проблемы. Вам необходимо переубедить его. Как Вы это сделаете?

Ситуация 3

Вы должны выступить с докладом о проделанной работе перед коллегами на предприятии. Вы знаете, что выступаете в числе последних и что многие их присутствующих приблизительно знакомы с тем, о чем Вы будете говорить. Поэтому велика вероятность, что будут слушать Вас невнимательно, вести посторонние разговоры и т.п. Что Вы предпримите для того, чтобы завоевать внимание аудитории и Ваше выступление всем понравилось?

Ситуация 4

На одном из рабочих совещаний Вы говорите о проблеме реконструкции Вашего предприятия. У Вас довольно хорошие предложения по этому вопросу, но в зале сидят несколько Ваших противников, которые не хотят, чтобы ваши предложения были приняты руководством. Они задают Вам каверзные вопросы, делают едкие замечания, резкие выпады против Вас лично и против Ваших предложений. После очередного такого замечания Вы говорите: «…».

Ситуация 5

Один из работников на совещании персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать пространные объяснения причин его несогласия. Из-за этого теряется масса времени. Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять это прием, если он не подействовал сразу? Как еще можно воздействовать на этого сотрудника?

Ситуация 6

Вы руководитель организации. Понедельник – начало рабочей недели, начало рабочего дня. Вы заходите в кабинет, просите секретаря принести чашку кофе и занимаете свое рабочее место, осматриваете свой кабинет и с тяжестью во взгляде смотрите на свой рабочий стол: груда бумаг различного назначения находится в абсолютном беспорядке. На 10.00 у Вас назначено совещание с руководителями отделов, но в таком хаосе Вы не можете найти нужные для проведения совещания документы. Как Вы справитесь с данной ситуацией?

Ситуация 7

Рассматривая почту, руководитель обнаруживает документ, с которым необходимо ознакомиться детальнее. Но времени сейчас нет, и он оставляет документ у себя в надежде внимательно прочесть его в субботу дома. Верно ли он поступает?

Ситуация 8

Ваша сотрудница – секретарь часто делает ошибки при оформлении деловых бумаг. Вы приняли на работу ее недавно, но увольнять ее Вам бы не хотелось – в основном свою работу она выполняет хорошо. Может быть, ей не хватает опыта? Ваши действия?

Ситуация 9

Используя модель коммуникационного процесса, опишите в соответствующих терминах на примере взаимодействия преподавателя и студента в аудитории в ходе проведения практического или лекционного занятия по любой дисциплине.

Для оценки проведения занятия сформулируйте ответы на следующие вопросы:

1. какова политика преподавателя в области коммуникации?

2. каков управленческий стиль преподавателя и как он влияет на межличностные и групповые коммуникации?

3. где и когда происходил сбой в коммуникационном процессе?

4. какие коммуникационные барьеры имели место в процессе проведения занятия?

5. каким образом коммуникационный стиль преподавателя связан с мотивацией студентов? Отвечает ли стиль мотивационному поведению студентов?

6. Какие невербальные коммуникации использует преподаватель? Являются ли они эффективными? /4/

Ситуация 10 «Простое выполнение работы»

Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством одного и того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя подруга за чаем спросила, насколько хорошо ей работать со своим начальником? Прозвучал приблизительно такой ответ: «Вообще –то ничего. Он мне не досаждает. Я делаю совою работу». Тогда подруга поинтересовалась: « Но ты же работаешь на одном месте уже 11 лет. Как ты работаешь? Тебя когда – нибудь повысят? Пожалуйста, не обижайся, но мне совершенно непонятно, какое отношение имеет то, что ты делаешь, для работы фирмы».

Ирина Сергеевна задумалась: «Я действительно не знаю, хорошо ли я работаю… Мой начальник никогда со мной об этом не говорит. Правда, я всегда считала, что отсутствие новостей – уже хорошая новость. Что касается содержания и важности работы, то при приеме на работу мне что- то очень невнятно объяснили и больше об этом речи не было. Мы с руководителем особенно не общаемся».

Вопросы:

1. Какой вид коммуникаций описан в ситуации?

2. Какие условия и цели эффективности коммуникаций между руководителем и подчиненным отсутствуют?

3. Как можно определить уровень вертикальных коммуникаций?

4. Существуют ли возможности для восходящих коммуникаций в данной ситуации?

5. Каким образом можно более эффективно построить обратную связь в данной ситуации?

Тест «Опрос по методу Мюнстеберга» /4/

ФЛЭКСОЛНЦЕРМУДАРАЙТЩКУНОВОСТЬВТФФАКТЦЕ

БЛЦЭКЗАМЕНУКЪЕПРОКУРОРКАРТЕОРИЯДЛПБИЗНЕСТФ

КЩАМАРКЕТИНГПМТДАТАХРКДОЧИСЛОТЩЦОСЛЕДСТВИЕРВ

ОУКЛАБОРАТОРИЯЦДБАРФУПЕНЬЦЩФРЕМКЛЯКСАКРМУ

ФЦНОСЛОВОНРЩЪАРДЕНЬГИЬКЦЩЪБСТУЛФПЛЬТОЩКР

РТДОВНИМАНИЕХИЩЬСТОЛПТХМУТАРЕЛКАЯСМУКУСТРПКЩ

БФЩОБЩЕНИЕЯАОТРВЕТЕРБФКЦКУРИЦАСЯПТУЦЩБФ

КВЦОНОСЯФТМКЦЛУБПОЛЕТКЦШЩПЕТУХТАКЛЬПЕСНЯЖКФ

ШЯФЦКАЧЕЛИКЖДФМОБАНКДДШЖЪТКОНЬДПЖКТОЧКАПФЦК

Результаты выполнения практического занятия отразить в рабочей тетради и сдать на проверку преподавателю.

Практическое занятие № 8

Социально-психологические основы менеджмента:

оценка стиля руководства

Цель: приобретение навыков оценки собственного потенциала, способностей к управлению и склонностей к определенному стилю руководства, а также навыков оценки группового потенциала и ценностно-ориентационного единства группы.

Порядок выполнения практического занятия

Задание 1. Исследование потенциального стиля управления на основе решетки Р. Блейка.

Основой поведенческой школы управления является мотивация к труду. В рамках данного подхода была разработаны управленческая решетка, которая отражает пять основных стилей работы руководителей. Она была разработана Робертом Блейком и Джоан Мутон, хотя во многих учебниках указывается только один автор – Роберт Блейк.

Идея Блейка заключается в том, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Поэтому в прямоугольной системе координат по оси Х изображается внимание (забота) к производству, а по оси У – внимание (забота) к человеку (рис. 3.2). С помощью такой решетки Блейк старался определить стиль руководства, выделяя 5 основных:

1.1. страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель ни к чему не стремится - ни к производственным, ни к гуманным условиям работы. Обедненное управление – приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, достаточно сохранения членства в организации.

1.9. дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на теплых, хороших человеческих отношениях, но мало заботится о выполнении производственных заданий. Девиз: «И на предприятии надо оставаться человеком». Не упускается возможность пообщаться. Производительность на втором месте. Управление в духе загородного клуба. Внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружественной обстановки.

внимание к человеку

(1;9) (9;9)

(5;5)

(1;1) (9;1)

внимание к производству

Рис. 3.2. Управленческая решетка

9.1. авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится о выполнении работы, но мало обращает внимания на моральный настрой подчиненных. Жесткий курс администратора, повсеместный контроль. Подчиненные отказываются от решения проблем, наблюдается большая текучесть кадров.

5.5. золотая середина (организация – организационное управление).Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководители во всем стараются достичь компромисса, наблюдается стремление надежно работать и получать средний стабильный результат. Девиз: «Не хватать звезд с неба».

9.9. команда (групповое управление). Благодаря усиленному вниманию руководителя к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к достижению целей организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Общее стремление к достижению организационной цели способствует созданию отношений, основанных на доверии и уважении. Кредо: построить работу в организации так, чтобы подчиненные видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости.

Практическое применение решетки Блейка состоит в ответах на следующие 18 утверждений с возможными вариантами: всегда, часто, иногда, редко, никогда (ВЧИРН).

1. Я действую как представитель этого коллектива.

2. Я предоставляю членам коллектива полную свободу.

3. Я поощряю применение единообразных способов работы.

4. Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению.

5. Я побуждаю членов коллектива к большому напряжению в работе.

6. Я предоставляю подчиненным возможность поступать так, как они считают наиболее целесообразным.

7. Я поддерживаю высокий темп работы.

8. Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение производственных заданий.

9. Я разрешаю возникающие в коллективе проблемы.

10. Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.

11. Решаю сам, что и как должно быть сделано.

12. Уделяю особое внимание показателям производственной деятельности.

13. Распределяю подчиненным поручения исходя из производственной необходимости.

14. Способствую разным изменениям на производстве.

15. Тщательно планирую работу своего коллектива.

16. Не объясняю подчиненным свои действия и решения.

17. Стремлюсь убедить подчиненных, что мои действия и намерения для их пользы.

18. Предоставляю подчиненным устанавливать свой режим работы.

Методика определения результатов

1. слева от обведенных кружками номеров, проставить 1 там, где есть ответы редко или никогда.

2. слева от не обведенных номеров проставить 1 там, где есть ответы всегда или часто.

3. если ситуации 2,4,5,6,8,10,16,18 отмечены 1, то обвести эти единицы кружками, суммировать и проставить в позицию потребности (человек).

4. суммировать остальные единицы и проставить в позицию задание (производство).

5. построить график и сделать выводы /3/.

Задание 2. Упражнение «Оценка студенческой группы: команда или группа?»

Для выполнения упражнения студенты должны ответить на представленные в таблице вопросы, позволяющие оценить студенческую группу как команду.

Вопросы позволяют выявить сплоченность группы. Итоги для анализа подводятся с использованием балльной оценки. По результатам индивидуальной оценки составить оценку общего мнения группы.

Проанализировать полученный результат, обсудив в группе.

По завершении обсуждения студенты должны написать небольшое эссе по теме «Способен ли я быть членом команды менеджеров?»

Анализ результатов: если оценка составляет 52 и более, группа является настоящей командой. Если 39 до 51, существует позитивное единство. Если 28 до 38 - слабое единство, возможно учеба в группе не приносит удовлетворение. Менее 26 баллов – группа не является командой /2/.

Оценка группы как команды

Вопросы	Полно-стью не согласен			Полно-стью согласен
1. В группе регулярно проводятся встречи, которые посещают все студенты	1	2	3		4	5
2. Студенты разделяют одни и те же цели (относительно заданий и итоговых оценок)	1	2	3		4	5
3.Основное внимание на встречах уделяется заданиям, дискуссии продолжительные и активные	1	2	3		4	5
4. Конфликты и разногласия обсуждаются до тех пор, пока группа не находит решение	1	2	3		4	5
5. Члены группы внимательно слушают друг друга	1	2	3		4	5
6.Мы действительно доверяем друг другу, говорим откровенно	1	2	3		4	5
7.Роли лидеров выполняем поочередно и совместно, каждый мог взять на себя инициативу, если это нужно	1	2	3		4	5
8.Каждый находит способ внести свой вклад в подготовку проекта	1	2	3		4	5
9. Я получаю удовлетворение, работая в группе	1	2	3		4	5

Продолжение таблицы

10.Мы полностью доверяем друг другу	1	2	3	4	5
11.В группе есть обратная связь, которая способствует эффективности	1	2	3	4	5
12. Каждый отвечает за свою часть работы и за успех группы	1	2	3	4	5
13. В группе уважают друг друга, нам нравится работать вместе	1	2	3	4	5

Задание 3. Ситуация «Контрастные стили»

В течение восьми лет Генри Адамс работал менеджером по производству. Он прошел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руководитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репутация приятного и работящего руководителя. В течение последних лет руководимые ими отделы были «на голову» выше других шести отделов по конкретным производственным показателям.

Этим руководителям удалось добиться успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим.

Генри объяснял свой подход следующим образом: «Единственный способ управлять рабочими – это применять жесткий подход, как только они совершат ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я периодически собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку – и люди начинают работать как сумасшедшие».

Джейн объяснила свой метод так: «Я не верю в хорошие отношения с работниками, как об этом представлено в теории человеческих отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошибку, то я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Однако я всегда объясняю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. У меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо, но я стараюсь периодически подходить к тем, кто работает спустя рукава».

Несмотря на то, что отдел Генри наряду с отделом Джейн числится в передовиках по объему производства, у него текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн. Данные отдела контроля за качеством свидетельствуют о том, что отдел Генри выполнил нормы качества только дважды за последние шесть лет, в то время, как отдел Джейн лишь один раз не выполнил стандарты качества.

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Оба руководителя имеют схожие трудовые биографии. Как бы Вы объяснили различия в их подходе при работе с людьми?

2. На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления Вы можете указать в этой ситуации?

3. Какой метод использует Джейн при работе с людьми?

4. Как Вы объясните производственные результаты и, текучесть кадров и показатели качества в двух подразделениях? /1/