Глава 3. Направления совершенствования стратегического планирования и оценка экономической эффективности.

3.1 Разработка основных направлений стратегического плана

В настоящее время применило на предприятии ОАО «РОПИД – 2» применяется стратегия выживания.

В 2011г. для компенсирования спада производства и продаж предприятие применило элементы стратегии диверсификации, введя арендную деятельность.

Однако не было ничего сделано по диверсификации ассортимента по продвижению своей продукции на рынок.

Практически стратегическое планирование отсутствует.

Определение направленности развития предприятия связано с рас -смотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Особенности альтернативных стратегий

Стратегия роста	Стратегия ограниченного роста	Стратегия сокращения
1	2	3
Используется предприятиями в динамично развивающихся отраслях и быстро изменяющимися технологиями, на ранних стадиях жизненного цикла	Используется большинством предприятий в зрелых отраслях со стабильным ассортиментом продукции, при относительно слабых колебаниях конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия	Используется предприятиями в стадии финансового кризиса и на последних стадиях своего жизненного цикла

Окончание Таблицы 3.1

1	2	3
Основные типы поведения: - вертикальная интеграция; - обратная интеграция горизонтальной диверсификации; -конгломерантная диверсификация	Основные типы поведения: - усиление конкурентной позиции; - расширение рынка; - совершенствование продукции - ограниченный рост производства и реализации продукции;	Основные типы поведения: - сокращение структур; - сокращение расходов; - ликвидация.
Характеризуется высокими темпами развития финансовой деятельности, ее диверсификацией по фирмам и регионам	Характеризуется установлением целей «от достигнутого». Считается легким, наиболее удобным и наименее рискованным способом действия.	Характеризуется сокращением объемов и ассортимента выпускаемой продукции, уходом с отдельных сегментов рынка, установлением уровня цен ниже достигнутого в прошлом, тенденция ухудшения показателей

Особенности стратегического сокращения связаны с ухудшением всех показателей и приведением к управляемой ликвидации. Направленность стратегического сокращения прямо противоположна направленности стратегии роста и стабильности.

В случае успешного применения механизма противодействия развитие предприятия возвращается в русло стратегий роста или стабильности. Если с помощью механизма противодействия желаемого осуществить не удалось, переходим к подстратегии предотвращения банкротства. При успехе ситуация может быть возвращена в граничные области.

Для реализации механизма противодействия используют контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику с набором управляющих воздействий.

В этом варианте механизма противодействия блок показателей стратегической направленности развития предприятия представлен показателями финансовой устойчивости и текущей ликвидности. Изменение направленности движения этих показателей может служить ранними признаками неконтролируемого изменения направленности развития предприятия.

ОАО «РОПИД – 2»» не подходит стратегия сокращения. Для увеличения прибыли, необходимо развитие производственной структуры , совершенствование управления. Поэтому для предприятия можно предложить стратегию ограниченного роста.

Организация процесса управления предприятием предполагает ориентирование всех участников на достижение общей цели - максимизация прибыли предприятия. Один из главных факторов, влияющих на увеличение прибыли предприятия - темпы роста выручки от продаж продукции.

Особое внимание следует обратить на стратегическое управление, которое призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстроменяющейся внешней среде. Необходимо создать такое превосходство, которое позволит достичь поставленных целей. Ранее при финансовой поддержке администрации г. Екатеринбург ситуация была более благоприятной, но в связи с появлением серьезных конкурентов, стремящихся монополизировать рынок продажи обуви, клиентский список изменился, есть риск сокращения объемов продаж. В настоящее время резко снизились возможности предприятия в части использования механизмов ценовой конкуренции. Это актуализирует такой альтернативный инструмент роста их конкурентоспособности, как повышение качества продукции, обновления ассортимента в соответствии с потребностями покупателей и требованиями моды, что значительно повышает степень удовлетворенности покупателей от приобретения продукции именно этой фирмы, способствует привлечению постоянных клиентов и обеспечивает для субъекта потребительского рынка устойчивого во времени оборота, позволяет увеличивать долю продаж, что становится объективным основанием для последующего роста прибыли.

Одной из бед является так называемый «интуитивный» подход к менеджменту, который характеризуется принципом «как получится», «как умеем». Для этого подхода типичное явление - пренебрежение изучением клиента, их потребностей и их удовлетворенности, изучением конкурентов, постоянным стремлением к увеличению операционной эффективности. Почти не используется управленческий контроль и стратегическое управление. Интересно, что сознательно решения не использовать, скажем, методы маркетинга или стратегического менеджмента не принимаются - просто отсутствует человек, который отвечает за обоснованное принятие подобных решений, а также нет людей, носителей нужных знаний.

Следует составить стратегический план развития предприятия на долгосрочную и краткосрочную перспективу.

При стратегическом планировании следует пройти следующие этапы, следующие друг за другом:

1. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. Так как основным отечественным конкурентом являются Челябинское предприятие «Юничел» для ОАО «РОПИД  2» есть все возможности занять устойчивое положение на рынке обувной промышленности в г. Екатеринбурге и в Свердловской области и в Уральском регионе, так как фирма обладает основным преимуществом – изготавливает продукцию с учетом разных физиологических особенностей потребителей. Учитывая, что единственным учредителем является администрация г. Екатеринбург, для продвижения на рынок можно использовать административный ресурс

2. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

Прежде всего необходимо определить миссию предприятия. Учитывая специфику продукции и производственные возможности предлагается избрать следующую формулировку;

«Комфортность и качество по доступным ценам.

Мы заботимся о красоте и здоровье ваших ног и кошельке»

Следует сформулировать цель предприятия. Вместо декларирования цели обслуживать малоимущие слои населения, которая заведомо отстраняет категорию потребителей со средним доходом, следует сделать упор на индивидуальный подход к покупателям, на выпуск ассортимента обуви для разных типов ног, с учетом физиологических особенностей покупателей.

Цели предлагается сформулировать так;

 производить красивую и качественную обувь для покупателей с учетом их индивидуальных особенностей, потребностей и возможностей;

наряду с массовым распространением продукции через сеть розничной продажи выйти на обслуживание корпоративных клиентов, таких как дома ветеранов, общественные организации, реализующие программы помощи незащищенным слоям населения, нуждающимся в нестандартной продукции долгосрочного применения.

3. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются и корректируются различные варианты стратегии.

Проведенный во 2 Главе анализ показал, что ОАО «РОПИД – 2» постоянно испытывает недостаток финансовых ресурсов. Для выхода на рынок необходимо как минимум утроить финансовые результаты, чтобы восстановить экономический потенциал на уровне 2010г., когда предприятие имело собственный магазин. Для расширения ассортимента и организации производства летней коллекции, обновления лекал и приспособлений, а далее для расширения рынка сбыта требуются значительные инвестиционные вложения, Поэтому необходимо разработать бизнес – план развития на ближайшую перспективу.

4. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В данном случае альтернативной стратегией может быть на ближайшую перспективу стратегия диверсификации деятельности, предусматривающая расширение арендной деятельности и изготовление полуфабрикатов для мелких пошивочных мастерских, например, действующих в театрах. Опыт по изготовлению полуфабрикатов у предприятия есть, так как его постоянным партнером является Ателье сценической одежды.

5. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Следует в данном плане предусмотреть выход предприятия в другие регионы, создание сети магазинов, в других городах регионах, как это практикуют для распространения своей продукции фирма «Скороход» и фирма «Юничел».

6. Среднесрочное планирование. Следует разработать среднесрочные планы и программы на три года, использовав для этой цели инструменты бизнес – планирования.

7. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирме следует разработать годичный оперативный план и бизнес – проект

Годичный оперативный бизнес – план развития предприятия, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, имеет установленную стоимость, график выполнения, включает технические и финансовые параметры, то есть должен отличаться высоким уровнем конкретной проработки.

8. Администрации следует организовать процесс выполнения плана.

9. Контроль за выполнением плана.

В целом процесс планирования должен представлять собою замкнутый цикл с прямой связью (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной связью (от учета результатов выполнения к корректировке плана).

Кроме указанных видов плановых документов организация обычно составляют вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов [37, c.43].

Но поскольку на предприятии отсутствует плановый отдел и ограничены человеческие и финансовые ресурсы, администрация предприятия должна составить календарные графики по выполнению оперативного плана с указанием конкретных ответственных исполнителей.

В данной ситуации можно предложить для включения в план развития на ближайший год несколько путей увеличения продаж, связанные как с самим предприятием, так и с клиентской базой.

1. Реструктуризация предприятия. Модернизация организационной структуры  ведение в штат специалистов по маркетингу .

2. Разработка и реализация стратегии управления персоналом.

3. Активная рекламная деятельность.

4. Введение акций распродаж сезонной обуви в конце сезонов.

5. Распродажа готовой продукции, залежавшейся на складе.

6. Снятие с производства устаревших моделей.

7. Обновление оборудования и приспособлений.

8. Продолжение арендной деятельности до момента расширения производства.

9. Организация финансового анализа и планирования. на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

10. При условии успешной реализации перечисленных рекомендаций в дальнейшем возможно развитие инвестиционных направлений, таких, как открытие магазина, развитие производства, дальней- шее приобретение современного оборудования, позволяющего выпускать конкурентоспособную продукцию на обновление оборудования.

11. Помимо того, в дальнейшем можно предложить предприятию провести диверсификацию ассортимента с целью уменьшения рисков, связанных с продвижением единственного товара. Наиболее значимыми представляется начало производства летней и спортивной обуви. К сожалению, данные направления невозможно в полной мере представить в рамках данной работы, так как каждое из них является предметом исследования в рамках большого инвестиционного проекта.

Таким образом, предприятию ОАО «Ропид - 2» оптимально использовать стратегию ограниченного роста, которая заключается в усилении конкурентной позиции, постепенном расширении рынка и ограниченном увеличении объемов реализации продукции.

Основными направлениями стратегии предлагается выбрать реструктуризацию предприятия, введение в штат специалистов по маркетингу и менеджера по персоналу с целью разработки и реализации стратегии управления персоналом и активизации рекламной деятельности.

Модернизация действующей организационной структуры управления.

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями предприятий встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего предприятия.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие:

действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура в ОАО «РОПИД – 2» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации. Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы. Организационная структура предприятия в целом отвечает современным рыночным условиям, но требует некоторых доработок.

 Не определена общая цель деятельности предприятия.

 Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

 Предприятие не использует возможностей маркетинга для расширения существующей клиентской базы.

 Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

 Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

 Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления службы маркетинга и управления персоналом полностью отсутствуют.

В ходе анализа системы управления организации было выявлено, что одной из перспективных является стратегия ограниченного роста, что требует проведения маркетинговых исследований для поиска новых клиентов. Работа должна проводиться по нескольким направлениям:

 Всесторонний анализ рынка и конкурентов;

 Модернизация web-сайта организации в сети Интернет;

 Цену на услуги необходимо устанавливать в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их;

 Организация действенной рекламы в различных изданиях, проведение промо-акций, выпуск дисконтных карт.

Необходимо создать в организационной структуре управления организацией новый маркетинговый отдел, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям.;

 емкостью рынка, масштабами рекламной деятельности и т.д.

Фирма должна разработать такую структуру маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование.

Существует много схем организации отдела маркетинга (функциональная, организация по географическому признаку, по товарному производству, по рыночному принципу и по товарно-рыночному принципу). Принципы построения определяются, прежде всего, отношением руководства предприятия к службе маркетинга, оценкой значимости и степенью использования маркетинговых исследований для организации управлением предприятия.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависит от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие.

С точки зрения автора для анализируемого предприятия наиболее подходит функциональная организация отдела маркетинга.

Функциональная организация отдела маркетинга является наиболее распространенной схемой. Здесь специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются Начальнику отдела маркетинга, который координирует их работу.

На начальном этапе предлагается ввести в штат специалиста по маркетингу, обеспечить его взаимодействие не только с Директором, осуществляющим функции и администратора, и хозяйственника, и юриста, но и с Коммерческим Директором, с Главным Бухгалтером, так как его работа напрямую связана с оценкой финансовых и коммерческих возможностей для реализации стратегических долгосрочных и краткосрочных планов.

Цель маркетинговой деятельности ОАО «РОПИД 2» должна быть сведена к облегчению и стимулированию максимального потребления, которое в свою очередь создаст условия для максимального роста объемов реализации. Предприятие занимается только изготовлением и реализацией обуви. Необходимо расширить эту деятельность, улучшить качество предоставляемых услуг по индивидуальному пошиву и, возможно,

Новая организационная структура управления представлена на

рис. 3.1.

В данной структуре введены горизонтальные связи взаимодействия коммерческого директора, Главного бухгалтера и маркетолога. Специалист по маркетингу должен иметь высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж работы не менее 5 лет.

Основные задачи маркетолога:

1. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация работников на выполнение требований потребителей к реализации продукции.

1. Исследование потребительских свойств реализуемой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в реализуемой продукции.

2. Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

3. Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок; контроль за поставкой продукции.

Отдел маркетинга должен выполнять следующие функции:

1. Анализ и прогнозирование потенциальных рынков сбыта реализуемой продукции; включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, объемов поставки, качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей реализуемой предприятием продукции.

1. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

2. Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.

3. Определение географического размещения потенциальных потребителей.

4. Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке.

5. Исследование структуры, состава и организации работ, сбытовой сети, обсуживающей данный рынок.

6. Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению качества обслуживания.

7. Разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламных мероприятий.

8. Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио...

9. Осуществление прямой почтовой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами.

10. Анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт, разработка предложений по совершенствованию рекламы.

11. Изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом.

12. Проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов.

13. Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции.

14. Разработка предложений по созданию принципиально новой продукции.

15. Подготовка и заключение договоров с покупателями с учетом нормативных актов на поставку продукции.

16. Составление годовых, квартальных и ежемесячных планов поставок продукции в соответствии с договорами и контроль за их выполнением.

Ввиду малых размеров организации, обязанности менеджера по персоналу в настоящее время выполняет директор организации. Это говорит о ярко выраженном «интуитивном подходе» к управлению организацией, нарушает нормы управляемости и мешает руководителю предприятия заниматься прямым своим делом – управлением организацией в целом. В дальнейшем при обеспечении прогнозируемого объема продаж необходимо ввести в штат предприятия менеджера по персоналу, что позволит освободить директора от обязанностей кадровика и благотворно скажется как на системе работы с персоналом, так и на внешней деятельности организации.