1.3. Подготовка контракта.
Первым этапом подготовки контракта является его инициация. То есть Заказчика (Инвестора) в определенный момент осеняет идея, что сделать бизнес и получить прибыль можно, реализовав некий проект (например, строительство офиса продаж). Первые наметки такого рода на бумаге значат, что этап разработки проекта начался. Со временем эта идея оформится в устав проекта, который по существу представляет собой техническое задание для разработки контракта. В нем, кроме измеримых внешних и внутренних целей проекта, обязательно должно быть прописано кому (какой управленческой структуре) поручается управлять контрактом от имени Заказчика, какие формальные полномочия имеет эта структура для успешной реализации контракта. Иными словами, Заказчик должен твердо уяснить для себя, что и когда он хочет и сколько он готов в это вложить, кто и как отвечает за реализацию этого проекта. Если вспомнить, что контракт - это основной инструмент управления рисками, то станет понятным, что уже на этом, самом начальном этапе, неучтенные риски могут решить судьбу всего проекта.
Следовательно, контракт - это основной инструмент реализации и контроля инвестиционных проектов, цель которых - получение прибыли.
Создание устава контракта и постановка конкретных измеримых целей и результатов является базой для написания самого контракта, в ином случае успеха достигнуть практически невозможно.
Вторым этапом является проведение предконтрактной подготовки. Это значит, что на основании устава проекта менеджеры разрабатывают
Техническое Задание (ТЗ) для проведения тендера. Схематично структура подготовки контракта показана на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура подготовки контракта.
От правильно и грамотно составленного ТЗ во многом зависит степень соответствия опыта, репутации и связей Подрядчика (УК) целям и задачам всего проекта. Здесь кроется большой риск для Заказчика, ведь в противном случае выиграть тендер может Подрядчик (УК), который, например, еще не имеет опыта реализации подобных проектов.
Это одни из основных вопросов, решив которые на этапе разработки, можно передавать контракт с прописанными бизнес-процессами, регламентированными взаимоотношениями и т. д. для обработки его юридической службой. Ее обязанность - соблюсти требования законов, нормативных актов и т.д., после чего контракт передается на согласование другой стороне.
После согласования и внесения необходимых изменений, контракт подписывается и вступает в силу - начинается непосредственное осуществление проекта.
Перед заключением контракта, заказчику необходимо выбрать партнера или исполнителя, с которым он вступит в деловые отношения. В проектной среде это происходит посредством тендеров8. Организатор тендера объявляет открытый конкурс на выбор интересующего его проекта.
Процедура допуска к тендеру бывает общая или с предварительным квалификационным отбором.
Заявки на участие в тендере должны быть подготовлены поставщиками и вовремя поданы на рассмотрение заказчику - организатору тендера. Нарушение сроков подачи заявок приводит к их отклонению (дата и время окончания приёма заявок указана в конкурсной документации). Чаще всего заявки на участие в тендере вкладываются в конверты, которые оформляются определённым образом и запечатываются. Кроме того, заявки должны быть зарегистрированы в специальном документе, например, в журнале регистрации, а представитель поставщика получает расписку о том, что заявка получена. В подаче и приёме заявок участвуют два лица: член конкурсной комиссии, который принимает заявки (представитель заказчика или организатор тендера) и представитель поставщика, который должен представить заявку на участие в тендере, причём всё это происходит в офисе представителя заказчика. Необходимо упомянуть о том, что существует два варианта запечатывания копии заявки на участие в тендере. Её можно положить в конверт вместе с оригиналом или же запечатать в отдельный конверт. В последнем случае возникает необходимость пометки данного факта на страницах журнала регистрации, а также в расписке. Итак, представитель поставщика находится в офисе организатора тендера. Последний должен убедиться в том, что конверт запечатан и оформлен по всем правилам конкурсной документации.
В том случае, когда конверт не запечатан или неправильно оформлен, организатор тендера может вернуть конверт, подробно объясняя, каким образом его нужно подготовить. Если же такая возможность отсутствует по какой-либо причине (например, заявка была подана в крайние сроки или пришла по почте), то представитель заказчика должен предупредить представителя поставщика о последствиях. И опять же нужно сделать соответствующие пометки об этом в журнале регистрации и расписке.
Таким образом, организатор тендера предлагает представителю заказчика от руки написать на конверте с заявкой на участие в тендере текущую дату и время, фамилию, имя и отчество, и поставить подпись. Сам же он оставляет на конверте пометку о том, что это принято, а также записывает текущую дату и время, фамилию, имя и отчество, и расписывается. Затем этот факт опять же помечается в журнале регистрации, после чего представитель заказчика пишет расписку об этом факте для того, чтобы передать её представителю поставщика.
Все описанные действия предназначены для того, чтобы избежать недопонимания и конфликта между заказчиком и поставщиками.
Следует отметить то, что, несмотря на довольно жёсткие требования к квалификации поставщиков в конкурсной документации, очень часто им соответствует большое количество компаний. Кроме того, существуют и недостаточно квалифицированные поставщики, которые, тем не менее, подают заявки, игнорируя требования заказчиков.
В результате заказчик может понести большие убытки. Он потеряет время на изучение заявок, которые вряд ли значительно отличаются друг от друга по цене и другим критериям. Следовательно, оперативность сильно снизится, а расходы на проведение закупки значительно возрастут.
Тендер проводится самим заказчиком или же уполномоченным им организатором. Главным документом проведения тендера является конкурсная документация, которая обычно распространяется бесплатно, в любом случае плата не превышает расходов её рассылки и тиражирования. В конкурсной документации расписаны процедура проведения тендера, требования к закупкам, а также требуемая квалификация поставщиков с последующими критериями выбора победителя.
Заявки на участие в тендере необходимо оформить соответственно требованиям конкурсной документации и до истечения срока, указанного в документации. Вероятно, что в заявку придётся включить список определённых гарантий, например, договор поручительства или банковскую гарантию. Следует помнить о том, что тендер не состоится, если на участие в нём подана всего одна заявка.
После подачи заявок на участие в тендере, представители поставщиков, подавших предложения вовремя и согласно установленным правилам, участвуют в публичной процедуре вскрытия заявок. Во время этой процедуры оглашается список всех участников тендера, а также стоимость их предложений.
Затем конкурсная комиссия проверяет все заявки на соответствие требованиям конкурсной документации. Сюда входит уровень квалификации поставщиков, а также оценка их правомочности. Иногда для этой процедуры привлекают экспертов.
После этого этапа и определяют победителя, с которым проводят переговоры, после которых (в случае успешного завершения) заключается контракт.
Тем не менее, переговоры не всегда завершаются успешно, и в таком случае организатор конкурса приглашает на переговоры другого поставщика, который сделал следующее по выгодности предложение. Не исключена и процедура предварительной квалификации, во время которой выбирают только тех поставщиков, изъявивших принять участие в тендере, которые предлагают товары, работы или услуги, удовлетворяя требования заказчика.
Известно, что в закрытом тендере могут принять участие только специально приглашённые поставщики. В закрытый тендер входят закупки продукции специального характера (она изготовляется и распространяется ограниченным числом поставщиков) или сравнительно небольшой объём закупки, из-за чего затраты на проведение длительных процедур не выгодны.
Закупка на закрытом тендере должна быть согласована с определёнными органами государственной власти. Это сделано для того, чтобы орган государственной власти, который имеет представление о рыночной ситуации и не зависит от государственного заказчика, подтверждает необходимость проведения закрытого тендера.
Итак, процедура проведения закрытого тендера начинается с того, что заказчик рассылает персональные приглашения на участие в закрытом тендере поставщикам, которые узнают о том, что поставщик хочет сделать закупки именно на закрытом тендере. Поставщик запрашивает конкурсную документацию, которую затем получает от заказчика и подготавливает соответственно требованиям, указанным в конкурсной документации.
Заказчик обязан ответить на все вопросы по содержанию конкурсной документации, которые задают поставщики, при этом он может в любой момент внести изменения в конкурсную документацию. Поставщики учитывают их, а затем подготовленные заявки отправляют заказчику, который их регистрирует и выдаёт расписки об их получении. Затем он вскрывает полученные конверты в присутствии поставщиков, проверяет точность их оформления и исправляет очевидные ошибки.
Далее заказчик оценивает квалификацию поставщиков, предложенную продукцию и упорядочивает заявки по мере предпочтения. Поставщикам, с которыми сотрудничество кажется наиболее выгодным, отправляется приглашение к заключению контракта.
В случае успешных переговоров, заказчик и поставщик подписывают контракт, а затем заказчик уведомляет об этом остальных поставщиков, подавших заявки на участие в закрытом тендере.
Запросы котировок связаны с закупками серийной продукции, поэтому они запрашиваются, как правило, у трёх компаний и более, а выбор поставщика происходит по сравнению цен.
Способ запроса котировок довольно оперативен и экономичен. При этом каждый поставщик может предоставить лишь одну ценовую котировку, используя стандартную форму, без возможности её изменения.
Протокол запроса котировок, к которому они все прилагаются, оформляется для документирования закупки. Чем крупнее закупки, тем ниже эффективность процедуры запроса котировок. Именно поэтому чаще всего устанавливают лимит, выше которого закупки должны проводиться уже на открытом тендере.
Процедура запроса котировок на участие в тендере начинается с рассылки заказчиком запроса о стоимости продукции. В этом запросе перечислены условия поставок продукции и требования к ней. Также к документу прилагается проект контракта и форма ценовой котировки.
После того как поставщики получают этот запрос, они подготавливает ценовые котировки, учитывая изложенные требования, и отправляют их заказчику. Получив котировки, заказчик проверяет, правильно ли они оформлены, затем оценивает их и выбирает лучшую (возможно это будет котировка с самой низкой ценой).
Выбрав лучшую, по его мнению, руководствуясь определенным набором критериев, котировку, заказчик отсылает поставщику приглашение на переговоры с возможным заключением контракта. Получивший приглашение поставщик, как правило, принимает его.
Если переговоры завершаются успешно, заказчик, а потом и поставщик, подписывает контракт. В случае подписания контракта с поставщиком, заказчик должен известить об этом других участников тендера.
Третий этап — разработка контракта с учетом особенностей взаимодействия с определенным Подрядчиком (УК).
Регламентация взаимоотношений между Заказчиком и Подрядчиком (УК) и другими участниками проекта, если эти отношения не регламентировать, то может возникнуть ситуация, при которой Подрядчик согласовывает определенные решения напрямую с представителем Заказчика в обход УК. Соответственно, непонимание задач Управляющей Компании со стороны Заказчика приведет к тому, что возникнет атмосфера недоверия, неразбериха в отчетности, максимально затруднится управление финансовыми потоками, что автоматически означает убытки.
Увязка плана-графика работ - определение временных рамок и вех (контрольных точек) всех бизнес-процессов в проекте.
Составление планов и определение сроков подачи отчетности - Заказчик и Подрядчик (УК) должны обладать полной информацией о состоянии проекта на определенный момент времени. На основании этой отчетности делаются прогнозы выполнения сроков и качества работ. Если отчетность не подается во время, или в полном объеме, это сигнал, что риск кроется здесь, нужно немедленно реагировать. Соответственно отчетность - это своего рода сигнализационный механизм о состоянии проекта и процессах, происходящих в нем.
Распределение ответственности между представителями Заказчика и Подрядчика (УК) - представлять интересы обеих сторон должны компетентные люди, имеющие определенные полномочия и ответственность. Помимо этого четко должна быть распределена ответственность между всеми участниками проекта. Иначе возникнет явление "совместной ответственности", когда каждый из них будет считать, что мониторинг рынка не его дело. Результат такого подхода – отвечать никто не будет.
Механизм внесения дополнений в контракт - этот механизм позволяет изменить, например, цель проекта во время его исполнения и снижает риск срыва проекта. При отсутствии этого механизма Подрядчик (УК) всегда будет марионеткой в руках Заказчика, который иногда сам еще не осознает, к чему могут привести резкие изменения целей проекта, условий поставок, критериев качества и т. д.
Стоит сказать несколько слов также о риске " шаблонности" контракта. Ни для кого не секрет, что при составлении всех типов контрактов используются шаблоны. С одной стороны, это учитывает предыдущий опыт, но с другой,- может привести к тому, что особенности организационной структуры именно этого Заказчика или Подрядчика (УК) не будут учтены.
Соответственно, может нарушиться механизм обмена информацией. Поэтому по тем условиям, которые не отражены в контракте или требуется их корректировка после подписания его сторонами, заключается дополнительное соглашение (См. приложение 1).
Ведение контракта.
Реализация контракта требует большой работы по его ведению (мониторингу). Сюда, кроме слежения за ходом контракта, входят:
Рассмотрение изменений в ходе реализации проекта;
Разрешение конфликтов.
Наиболее подверженными изменениям в ходе проекта элементами являются: объемы работ, сроки и стоимость выполнения работ по проекту. В зависимости от предусмотренных контрактом условий одни изменения, вносимые в проект, должны находить отражение в контракте, а некоторые изменения в проекте не требуют корректировки контракта. Внесение изменений в контракт является одной из важных функций по управлению проектом. Порядок рассмотрения, учета изменений по объемам и характеру работы, условиям их выполнения и возмещения соответствующих затрат должен предусматриваться в контракте. Эффективная работа с изменениями предполагает заинтересованное сотрудничество заказчика и исполнителя. Они должны как можно раньше предупреждать друг друга о предполагаемых изменениях и, несмотря на несовпадение позиций, доброжелательно и с учетом интересов друг друга решать вопросы реализации изменений и возмещения затрат.
Система управления проектом должна включать программу управления изменениями. Подрядчик должен следить и не допускать предоставления заказчику дополнительных услуг без соответствующей компенсации; в свою очередь, заказчик должен иметь своего представителя, контролирующего процесс внесения изменений и защищающего его интересы.
Как известно, при подготовке контракта заказчик и подрядчик планируют работы, по проекту исходя из оптимистических сроков, не учитывая, что приостановки и задержки работ почти всегда неизбежны.
Задержки классифицируются в зависимости от ответственности сторон контракта на:
простительные (неизбежные);
непростительные (которых можно было избежать).
А также в зависимости от права подрядчика на компенсацию дополнительных затрат - на:
компенсируемые;
некомпенсируемые.
К простительным относятся задержки, причины которых находятся вне контроля со стороны подрядчика. Такие задержки, согласно положениям контракта, дают подрядчику право на перенос сроков исполнения работ, указанных в контракте, освобождают его от уплаты неустойки и от обязательств, выполнению которых препятствуют такие издержки. Потери подрядчика в этом случае могут либо компенсироваться (если причиной является невыполнение заказчиком своих обязательств), либо не компенсироваться (если их причины находятся вне контроля, как подрядчика, так и заказчика). Если задержки относятся к категории компенсируемых, то подрядчик имеет право на получение возмещения своих потерь. Если задержка простительная, но не компенсируемая, обе стороны принимают на себя все связанные с ней потери. Когда одновременно возникает несколько задержек по параллельно выполняемым работам или перекрывающимся работам, подрядчик имеет возможность выбрать любую из них для получения большей компенсации.
Однако взаимоприемлемых решений удается достичь далеко не всегда, и тогда возникает необходимость в механизмах разрешения противоречий и конфликтов. Простейшим механизмом является претензионный порядок урегулирования споров. В этом случае одна из сторон, считающая себя неудовлетворенной, может направить свое отношение к спорной стороне в форме официального обращения, с изложением своих позиций. Такое обращение называется «претензией». Если же неудовлетворенная сторона требует в своем обращении к партнеру выплаты ей некоторой денежной суммы, претензия становится иском. Под иском понимается направленное заказчику требование подрядчика о дополнительной оплате или предоставлении дополнительного времени в связи с изменившимися условиями работ по контракту. Предоставленный заказчику иск должен содержать детальное содержание всех затрат, которые подрядчик понес в связи с возникшей проблемой на определенную дату, а также тех затрат, которые, по его оценке, он понесет по той же причине в будущем. Заказчик должен в определенный срок рассмотреть иск и в письменном виде сообщить ответ. Если заявитель претензии не удовлетворен ответом, то он может привлечь для разрешения конфликта третью сторону в виде третейского или арбитражного суда.
Мониторинг исполнения контракта служит для контроля за ходом работ по выполнению заказа контрактором и выявления любых факторов, которые могут задержать выполнение заказа. Мониторинг исполнения контракта включает правительственную проверку и анализ:
календарных планов выполнения заказа контрактора, схемы его производственных и управленческих процессов;
реального хода работ по выполнению заказа контрактором, а также реальной осуществления производственных и управленческих процессов.
Объём мониторинга исполнения контракта определяется Отделом управления контрактом на основе важности контракта (степени его значимости для Правительства), а также следующих факторов:
требования контракта по отчету о ходе выполнения работ;
календарный план выполнения работ по контракту;
производственный план контрактора;
данные о прошлой деятельности контрактора по выполнению предыдущих контрактов;
опыт контрактора по выполнению контрактов на поставки товаров и услуг;
финансовые возможности контрактора;
любые дополнительные письменные распоряжения должностного лица, ответственного за контрактирование.
Для обеспечения мониторинга исполнения контракта должностное лицо, ответственное за контрактирование, включает в текст контракта условие, обязывающее контрактора представлять отчёты о ходе работ по контракту. Требования к этим отчётам ограничиваются информацией, значимой для обеспечения правительственных нужд, и в максимально возможной мере опираются на данные, формируемые в системе управления контрактора.
Отдел управления контрактом должен просматривать и проверять точность отчётов контрактора и рекомендовать должностному лицу, ответственному за управление контрактом, необходимые управленческие воздействия.
Точность подготовленной контрактором отчетной документации должна проверяться либо по программе непрерывного мониторинга системы подготовки отчётов контактора либо в соответствии с индивидуальным анализом каждого отчёта.
Для контрактов на сумму 100 тыс. долл. и менее, (заключенных методом упрощённых закупок), мониторинг исполнения обычно не проводится.
Далее проводится аудит контракта ведомством, уполномоченным на проведение правительственного аудита контракторов , не являющихся некоммерческими организациями или вузами, является Управление аудита военных контрактов. В случаях, когда имеется другая организация, лучше знающая специфику конкретного контактора, она привлекается для выработки наиболее рационального подхода к требованиям проведения аудита.
При проведении аудита аудиторская организация осуществляет следующие виды работ:
проводит анализ записей бухгалтерского и управленческого учёта в документации контрактора и связанных с ними материалов;
подготавливает запрашивающему ведомству сделанные на основе этого анализа рекомендации относительно возможности акцептования (утверждения) сметных и фактических издержек контрактора;
анализирует финансового - бухгалтерские аспекты системы учёта издержек контрактора; и выполняет другие виды контрольных и аналитических процедуры, требующие работы с данными бухгалтерского и управленческого учёта контрактора, обосновывающими предполагаемые и фактические понесённые издержки контрактора.
Кроме того, необходимо контролировать возникновение рисковых ситуаций, связанных с ведением контракта. Несмотря на все попытки спланировать ход проекта, в нем всегда присутствуют неожиданные ситуации. Неопределенность не может быть удалена совсем из нашей жизни, да и не стоит ее удалять — полностью предсказуемая жизнь очень скучна.
Неопределенности, влияющие на проект, могут грозить ему отрицательными последствиями, вплоть до полного провала, или положительными. Неопределенности первого вида принято называть рисками проекта, а второго — благоприятными возможностями.
И рисками, и благоприятными возможностями нужно уметь управлять. Что означает такое управление? Во-первых, это умение предвидеть такие возможности и риски, во-вторых, это умение оценивать их последствия для проекта, и, в-третьих, это умение выстраивать ход проекта так, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями, если они наступят, и противостоять действию рисков, если они реализуются.
Контрактные риски — ненадежность соисполнителей, (суб) подрядчиков и поставщиков, возможность возникновения юридических претензий. Контрактные риски могут возникать как при заключении контракта, так и при реализации обязательств по контракту. Это могут быть нарушение / невыполнение условий контракта, обязательств по нему (работ, сроков и т.д.), досрочное прекращение контракта по вине одной из сторон, а так же форс-мажорные обстоятельства. Минимизация степени риска возможна за счет, к примеру, страхования. Использование страхового обеспечения при работе с контрактами позволяет минимизировать вышеперечисленные риски. Особенно это касается международных и государственных контрактов.
Вывод по Главе 1.
Управление контрактами представляет собой многофукциональную систему, охватывающую весь спектр действий по проекту: от его инициации до завершения. В данной главе мы рассмотрели, какие типы контрактов используются в проекте и их основные характеристики.
В рыночной экономике каждое предприятие стремится получить большую и устойчивую прибыль. В финансовой и производственной деятельности предприятий важной является проблема не только дохода, но и повышения эффективности деятельности и управления предприятий.
В данной главе изложены основные теоретические положения по контрактно - договорной системе - т.е. структура контрактов, существующие виды контрактов, подготовка контрактов, их ведение и контроль за исполнением. Проведено сравнение контрактно - договорных систем.
Например, то, что тип контракта (договора) отвечает современным рыночным условиям тем, что учитывает интересы не только подрядных организаций, тем самым, побуждая инвестора вкладывать средства в строительную отрасль. Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность убытка для себя. В условиях нестабильного, быстро меняющегося окружения, необходимо учитывать все возможные последствия от действия своих конкурентов, а так же изменения рыночной ситуации. Именно эти последствия и учитываются при составлении договоров.
Тип контракта зависит от различных факторов, в том числе и от степени неопределенности, с которой имеет дело руководитель проекта, какой он располагает информацией на момент заключения контракта, а также вида услуг, которые требуется выполнить.
Глава. 2. Оценка объемов и стоимости работ. Подготовка предложений по контрактам.
2.1. Оценка объемов и стоимости работ.
Одной из самых перспективных и быстроразвивающихся отраслей экономики, как показывает практика, является сфера услуг, бурный рост которой представляет собой отличительную черту экономической ситуации конца 20 века. Рынок услуг охватывает широкое поле деятельности - от торговли и транспорта до финансирования, страхования, и, конечно же, посредничества. Появляются совершенно новые виды услуг, а также приспосабливающиеся к запросам потребителей рынка разновидности уже существующих.
В данной главе настоящей дипломной работы рассматриваются договора (контракты) на осуществление посреднической деятельности в рамках универсального страхового брокера ООО СБ «Парадиз».
В данной организации готовится к реализации проект «Развитие сети продаж». Для успешной реализации данного проекта необходимы четкое структурирование и интеграция управления контрактами (договорами).
Управление контрактами по данному проекту в организации осложняется объемами заключаемых контрактов и различием условий по ним. В виду того, что в ряде различных страховых компаний с которыми заключен контракт устанавливаются разные условия выплаты комиссионного вознаграждения, СБ «Парадиз» практикуется «комбинированный» метод заключения договоров (контрактов).
Например: некая страховая компания при заключении договора с физическим лицом оговаривает комиссионное вознаграждение в размере 25%, а при заключении контракта с юридическим лицом процентная ставка равна 15%9. Из этого следует, что для СБ «Парадиз» выгоднее заключить контракт со страховой компанией через физическое лицо, которое в свою очередь подписывает контрагентский договор и передает свое право оказывать услуги страховому брокеру.
В состав контрактов включены агентские договора (договора поручительства) (см. Приложение 2), договора с контрагентами, договора аренды, договора с подрядчиками на проведение ремонтно-монтажных работ.
Агентские договора регламентируются Главой 52 ГК РФ, представляет собой совокупность договора комиссии и договора поручительства. Стоимость работ по данному типу договора выражается в процентном соотношении от выручки и зависит от объемов реализации продукции (услуг). То есть, если условно, действуя от имени компании, агент реализует услуги в некотором, оговоренном договором объеме, его вознаграждение составляет некую процентную ставку, если объем выручки превышает установленный раппель10, то процентное вознаграждение пропорционально возрастает.
Договора с контрагентами тоже имеют свою специфику. В отличие от агентских договоров здесь отсутствует раппель, а процент по договору является строго фиксированным, независимо от выручки.
Так же в компании присутствуют договора аренды, которые оговаривают строго фиксированную цену.
К примеру, ООО «Парадиз» арендует помещение под офис по договору аренды. В текущем месяце между организацией-арендатором и арендодателем заключен агентский договор, согласно которому организация (агент) по поручению и за счет арендодателя (принципала), но от своего имени заключает договор со специализированной организацией (подрядчиком) на проведение работ по монтажу оптоволоконной сети в арендованном помещении. По агентскому договору одна сторона (агент) обязуется за вознаграждение совершать по поручению другой стороны (принципала) юридические и иные действия от своего имени, но за счет принципала либо от имени и за счет принципала11. Принципал обязан уплатить агенту вознаграждение в размере и в порядке, установленных в агентском договоре12. На рисунке 2 представлена многоуровневая, неравномерная структура контрактных отношений в СБ ООО «Парадиз»
Рисунок 2. Многоуровневая, неравномерная структура контрактных отношений в СБ ООО «Парадиз».
Многоуровневой эта система называется потому что в части управления агентскими договорами в СБ ООО «Парадиз» практикуется иерархическая структура. Неравномерность характеризуется разнообразием типов контрактов в рамках одного проекта реализуемого СБ ООО «Парадиз».
По условиям договора на организацию - агента возложена обязанность по заключению от своего имени со специализированной организацией (подрядчиком) договора на проведение работ по монтажу оптоволоконной сети в арендованном помещении. Согласно ст.1011 ГК РФ к отношениям, вытекающим из агентского договора, по условиям которого агент действует от своего имени, применяются правила, предусмотренные Гл. 51 "Комиссия" ГК РФ, если эти правила не противоречат положениям гл.52 "Агентирование" ГК РФ или существу агентского договора.
В рамках специфики предпринимательской деятельности при заключении договора, оговаривается кроме вознаграждения и объем реализуемых услуг по договору, который характеризуется размером выручки, если речь идет об агентских договорах со страховыми компаниями или с контрагентами.
Если речь идет о договоре подряда на ремонтные или строительные работы, то здесь ситуация обстоит иначе. Существует различные способы оценки объемов и стоимости работ.
Первым этапом рассматриваемого интеграционного метода является составление укрупненного календарного плана работ проекта (см. Приложение 3) с назначенными на работы ресурсами. Данный календарный план является входными данными для системы управления затратами проекта. Затем, система управления затратами позволяет произвести калькуляцию (смету) (см. Приложение 4) затрат проекта. Далее возможна автоматическая коррекция расписания в соответствии с результатами калькуляции или же с установленной целевой величиной затрат. Использование данного метода позволяет в случае подписания контракта легко получать из предварительных оценок исходный план проекта.
Сначала менеджер проекта определяет работы самого верхнего уровня, необходимые для выполнения контракта. Эти работы заносятся в расписание объединяющего проекта. Затем создаются подпроекты и передаются конкретным менеджерам, которые будут отвечать за их выполнение. Менеджеры предоставляют детальную информацию по работам своего подпроекта. В результате свертывания данной информации, определяются длительности работ более высокого уровня. Этот метод обеспечивает следующее:
Менеджеры проекта имеют полные права в отношении оценивания работ своих подпроектов
Оценка длительности и стоимости работ более высокого уровня основывается на длительности входящих в них работ и оценках количества и стоимости ресурсов, требуемых для их выполнения.
В случае заключения контракта, создание исходного плана и полного расписания проекта не представляет никакого труда, так как оценка стоимости проекта производилась на основании календарного графика работ.
Будущие контракты с подобным набором работ могут быть оценены при использовании уже существующего расписания.
Затраты проекта рассчитываются сразу после того, как только в расписание проекта введены основные работы, длительность которых зависит от количества назначаемых на них ресурсов. Рабочие часы проекта содержатся в его календарном плане, а система управления затратами рассчитывает все прямые издержки, дополнительные выплаты, накладные, общие и управленческие расходы и другие текущие затраты, возникающие в процессе выполнения работ. Все затраты должны быть подсчитаны, при необходимости с учетом возрастания стоимости, и помещены в отчет для проведения анализа. В целях недопущения повторного ввода данных и уменьшения вероятности ошибок необходимо, чтобы вносимые в расписание работы автоматически переносились в систему управления затратами. Затем, элементы, отсутствующие в расписании, вносятся в систему управления затратами. Это могут быть материалы, другие прямые затраты или задачи с фиксированным объемом работ (например, задачи управления проектом). Такого рода элементы, так или иначе связанные с проектом, но не влияющие на его календарный график, должны вводиться в систему управления затратами. Это избавляет расписание от дополнительных, фиктивных работ и в то же время позволяет системе управления затратами правильно отражать все текущие издержки проекта. Для того чтобы контракт был заключен, чаще всего требуется проведение так называемого планирования “сверху вниз”. В частности, может возникнуть необходимость сведения затрат по проекту к установленной сумме или же уменьшение затрат на определенную величину (10%).
Система управления затратами проекта должна предоставлять возможность оценивания затрат проекта в различных срезах (например, затраты на конкретный этап или же по определенному субподрядчику, функциональной группе и пр.) Когда такие вычисления будут произведены, необходимо распределить рабочие часы среди всех ресурсов, с тем чтобы определить прямые и накладные расходы по каждому из них. Если контракт будет заключен, то перенос данных о рабочем времени в расписание проекта не составит труда (рисунок 3).
Рисунок 3. Объединяющий проект с
подпроектами и межпроектными связями.