Часть 2. Как руководителю создавать истинные команды и для чего?

Руководитель, который знает, что развитие коллектива не ограничивается общепринятыми этапами, имеет дополнительный потенциал для развития и эффективной работы.

Единственное требование к руководителю, который хочет создать истинную команду, это смелость в отношении изменений. Ему нужно будет перестроить свой стиль управления и свое отношение к сотрудникам. В этом случае он получит команду с высоким потенциалом и результативностью. Описание подобной команды будет выглядеть так:

«Сотрудники считают не на словах, а на деле себя членами команды. Разделяют ее цели, ценности и общие подходы к достижению результата. Команда для них является дополнительной мотивацией к работе. Сотрудники ценят свою принадлежность к команде. Команда имеет правила, нормы и обряды, внутренне созданные и принимаемые всеми. Члены команды имеют взаимодополняющие навыки. Принимают на себя ответственность за конечные результаты. Способны менять свои роли в команде в зависимости от поставленных задач. Руководитель команды доверяет своим сотрудникам, поэтому может делегировать в зависимости от поставленных задач свои функции».

Для того, чтобы руководитель мог создать подобное объединение сотрудников, ему необходимо начать с взаимного раскрытия. Это трудный этап, так как руководителю придется менять свой стиль управления. От привычного директивного ему нужно перейти к экспертному, наставническому. Надо постепенно приучать сотрудников высказывать свои мнения без страха последующего наказания или осмеяния. Руководителю придется отказаться от того, что его мнение - самое важное. Он должен переместить акценты значимости - от собственной значимости и амбиций к важности для него его команды. Руководитель должен вспомнить, что его основной задаче является стратегическое направление работы его коллектива. Если это выполняется, то он перестает выполнять за сотрудников их задачи, начинаем прислушиваться к их предложениям по поводу оптимизации достижения поставленных целей.

Часть планерок, собраний и совещаний должны перейти на уровень совместных обсуждений вопросов, а не отчетов о проделанной работе. Они должны стать полигоном, на котором руководитель и сотрудники начнут отрабатывать новые формы общения. Основная цель руководителя - дать высказаться тем сотрудникам, у которых есть скрытые амбиции, невысказанные идеи, личные мотивы. Чем больше сотрудники раскрываются друг перед другом, тем больше возникает доверия внутри коллектива. Самое сложное для руководителя - это поведение его самого. Ему надо начинать не смотреть, а видеть, не слушать, а слышать. Ему надо научиться принимать то, что он считает неверным. На этом этапе возможен спад качества и сроков, но все это наверстается с лихвой, если у руководителя хватит терпения и воли к переходу на другой стиль управления. По сути, это этап ухода от сложившихся стереотипов в общении и создание новых.

Нельзя начать работать по-новому, если руководитель и сотрудники не начнут узнавать неэффективные формы своего поведения. Для того, чтобы их узнавать, их надо пережить и с ними надо согласиться. Если вы будете делать вид, что все хорошо и в вашем коллективе нет неэффективных форм общения, то вы никогда не научитесь их распознавать. Надо начать с честности перед собой и своими сотрудниками.

На этом этапе очень важно не наказывать за ошибки, а учить искать выход из них. Учить их узнавать для того, чтобы они не повторялись. Важно подчеркивать сильные стороны своих сотрудников, а не наказывать за слабые. Важно учить сотрудников принимать друг друга такими, какие они есть.

Только после создания новой атмосферы доверия в коллективе руководитель может дать возможность сотрудникам учиться самостоятельно принимать решения, за которые они сами станут ответственными.

Важно вывести сотрудников из поля эмоциональной реакции друг на друга в поле логически обоснованных предложений. Когда все амбиции будут высказаны, обиды проговорены, начнется эмоциональное опустошение, которое нужно во-время заполнить решением рабочих вопросов.

В это время в коллективе начнется перераспределение ролей. Сотрудники начнут слушать не тех, кто сильнее кричит, а тех, кто высказывает интересные мысли. Начнут выделяться интеллектуальные лидеры. Сотрудники увидят друг друга более полно.

В этот момент сотрудники начинают ценить свой коллектив и уважать руководителя. Принадлежность к группе для них станет ценностью, ради которой можно лучше работать. Возникнет эффект совместного проживания - «мы вместе прожили сложный, но очень интересный момент взаимного раскрытия. Мы увидели, что рядом с нами люди более интересные, чем мы думали. Это - достижения нашей группы. И их надо беречь. Мы будем доказывать, что наша команда может быть более эффективной».

В этот момент руководителю надо решать с командой наиболее важный задачи, поддерживать этот подъем у сотрудников и поощрять их за инициативы. В таком состоянии команда может существовать достаточно долго, если руководитель будет помогать сохранять и развивать созданные нормы работы, передавать часть инициативы и ответственности сотрудникам, поощрять за достигнутые результаты, предлагать новые амбициозные цели и задачи.

Любой коллектив можно привести к состоянию команды. Но при условии полного включения в этот процесс руководителя.

Универсальный и самый распространенный тип команды.

Работает по принципам “сам себе хозяин”, “сделай сам”,

Плюсы:

* быстрая реакция на внешние факторы (читатели, пользователи и т.д.)

* мгновенное принятие решений

* высокая мотивация

* не нужно ни с кем делиться

Минусы:

* медленное развитие, так как все приходится делать самому

* меньший охват знаний, меньше полезных знакомств и так далее

* не подходит для крупных проектов (просто загнется или не выдержит конкуренции)

Второй тип команды - компаньоны.

Команда состоит из нескольких равноправных членов. Нет ярко выраженного лидера или руководителя. Отличный пример такой команды: блог 7 лоботрясов.

Плюсы:

* стремительное развитие за счет импульса толпы

* разделение труда по интересам и возможностям

* высокая мотивация, разделенная на количество членов команды

* доходы делятся на всех

Минусы:

* медленная реакция на внешние факторы

* медленное принятие решений (пока все согласятся, пройдут годы)

* частое перекладывание ответственности на других (особенно, при плохой самоорганизации)

* пренебрежение черновой работой (а пусть это делает кто-нибудь другой)

Третий тип команды – иерархическая команда.

Данный тип команды подразумевает, что есть начальники и есть подчиненные. Распространенный термин “работа на дядю” как раз наглядно показывает принцип организации такой команды.

Плюсы:

* стремительное развитие

* разделение труда (в том числе и по уровням)

* быстрое принятие решений при небольшом количестве уровней

* быстрая реакция на внешние факторы

Минусы:

* снижение мотивации от верхнего уровня к нижнему

* нужно постоянно подпитывать нижние уровни денежными вложениями

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция; и та, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;

• повышение мотивации персонала;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность.

Плюсы делегирования полномочий

• Высвобождение времени руководства для решения стратегических задач.

• Лучшее обслуживание клиентов. Способность, принять на месте самостоятельно решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние. Клиенты это ценят.

• Гибкость. Сотрудники, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям.

• Скорость. Сотрудники, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы.

• Отношение к работе. Многие сотрудники работают лучше, если могут действовать самостоятельно.

• Компенсация за ограниченные возможности служебного роста. Когда перспектив быстрого карьерного роста у специалиста нет, расширение самостоятельности становится для него мотивацией.

Минусы делегирования полномочий

• Больший потенциал хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов. Руководству компании приходится бороться со своеволием подразделений.

• Отсутствие ясности. Оборотной стороной гибкости и скорости становится размытость сферы ответственности. Сотрудники начинают жаловаться, что их служебные обязанности прописаны недостаточно четко.

• Нет готовности к дополнительным заданиям. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок.

Делегирование – процесс двусторонний. Подчиненных нужно наделять не только полномочиями, но и ответственностью. А смогут ли они ее на себя взять? Для успешного делегирования руководитель должен подобрать людей, которым он может доверять, которые не будут бояться взять на себя ответственность за исполнение тех или иных обязанностей. Руководитель должен знать психологические качества человека, чтобы принять правильную политику по контролю за выполнением заданий. А потому – наш совет: учитесь разбираться в людях и помните слова Козьмы Пруткова о том, что «нельзя объять необъятное»!

Атрибутивный личностный подход к лидерству истекает из того, что решения лидера так же, как и поведение соперников, обусловлено его реакцией на их поведение. Присматривая за работой своих подопечных, лидер получает информацию о их работе, о ее выполнении. Исходя из этого, он делает выводы о характере каждого из рабочих и подбирает свое поведение так, чтобы правильно реагировать на стиль поведения подчиненного.

К примеру, если плохие результаты работы подчиненного, это его леность, то дело может закончится выговором. Если же, виной всему есть внешние факторы, то по отношению к нему, лидер может решить проблему по иному.

Такой подход предполагает, что глубокое знание тех причин, при сложившейся ситуации, лишь усиливает его понимание и умение предсказать реакцию подчиненных на разные ситуации. Концепции и модели, сделанные на такой основе, хотят ответить на извечный вопрос, из – за чего люди ведут себя так, а не по другому.

При том берется во внимание то, что в множестве случаев лидер не может непосредственно контролировать работу подчиненного.

В рамках такого подхода лидер, в основном, лишь выполняет работу информационного процессора. Он ищет информационных подсказок, которые помогают ему дать ответ на вопрос, почему то или другое происходит. Найденное таким путем понятие причин произошедшего и направляет его лидерское поведение.

Когнитивный стиль, англ. Cognitive style (от лат. соgnitіо — знание и греч. stylos — букв. стержень для письма) — термин, используемый в когнитивной психологии для обозначения устойчивых характеристик того, как различные люди думают, воспринимают и запоминают информацию, или предпочтительного для них способа решения проблем.

Когнитивный стиль обычно отличают от когнитивной способности или уровня — последний измеряется так называемыми тестами интеллекта (intelligence tests). До сих пор существуют разногласия по поводу значения термина «когнитивный стиль». Тем не менее, термин «когнитивный стиль» широко используется, в особенности в прикладной психологии (бизнес, а также педагогическая психология, где у термина когнитивный стиль имеется синоним — «стиль обучения»).

Чаще всего в литературе рассматривается около 10-15 когнитивных стилей (при этом отмечается, что многие из них очевидно коррелируют друг с другом

Поленезависимость — Полезависимость;

Представители полезависимого стиля больше доверяют наглядным зрительным впечатлениям при оценке происходящего и с трудом преодолевают видимое поле при необходимости детализации и структурирования ситуации. Представители поленезависимого стиля, напротив, полагаются на внутренний опыт и легко отстраиваются от влияния поля, быстро и точно выделяя деталь из целостной пространственной ситуации.

Конкретность — Абстрактность;

В основе конкретности-абстрактности лежат такие психологические процессы, как дифференциация и интеграция понятий. Полюс «конкретной концептуализации» характеризуется незначительной дифференциацией и недостаточной интеграцией понятий. Для "конкретных" индивидуумов типичны следующие психологические качества: склонность к черно-белому мышлению, зависимость от статуса и авторитета, нетерпимость к неопределенности, стереотипность решений, ситуативный характер поведения, меньшая способность мыслить в терминах гипотетических ситуаций и т. д. Напротив, полюс «абстрактной концептуализации» предполагает как высокую дифференциацию, так и высокую интеграцию понятий. Соответственно, для «абстрактных» индивидуумов характерна свобода от непосредственных свойств ситуации, ориентация на внутренний опыт в объяснении физического и социального мира, склонность к риску, независимость, гибкость, креативность и т. д.

Сглаживание — Заострение;

Индивидуальные различия, зафиксированные в этом когнитивном стиле, имеют отношение к особенностям хранения в памяти запоминаемого материала. У «сглаживателей» сохранение материала в памяти сопровождается его упрощением, потерей деталей, выпадением тех или иных фрагментов. Напротив, в памяти «заострителей» происходит выделение, подчеркивание специфических деталей запоминаемого материала. Впоследствии специально подчеркивалось, что данный стилевой параметр обнаруживает себя в условиях восприятия и запоминания последовательности стимулов, характеризуя, таким образом, чувствительность испытуемых к постепенно нарастающим различиям в ряду воспринимаемых воздействий

Ригидный — Гибкий познавательный контроль;

Этот когнитивный стиль характеризует степень субъективной трудности в смене способов переработки информации в ситуации когнитивного конфликта. Ригидный контроль свидетельствует о трудностях в переходе от вербальных функций к сенсорно-перцептивным в силу низкой степени их автоматизации, тогда как гибкий — об относительной легкости такого перехода в силу высокой степени их автоматизации.

Низкая — Высокая толерантность к нереалистическому опыту;

Данный когнитивный стиль обнаруживает себя в неопределенных, двусмысленных ситуациях и характеризует меру принятия впечатлений, не соответствующих или даже противоречащих имеющимся у человека представлениям, которые он расценивает как правильные и очевидные. Толерантные субъекты оценивают опыт по их фактическим характеристикам, тогда как нетолерантные субъекты сопротивляются познавательному опыту, в котором исходные данные противоречат их наличным знаниям.

Фокусирующий — Сканирующий контроль;

Этот когнитивный стиль характеризует индивидуальные особенности распределения внимания, которые проявляются в степени широты охвата различных аспектов отображаемой ситуации, а также в степени учета ее релевантных и нерелевантных признаков. Соответственно, одни испытуемые оперативно распределяют внимание на множество аспектов ситуации, выделяя при этом ее объективные детали (полюс широкого, или сканирующего, контроля). Внимание других испытуемых, напротив, оказывается поверхностным и фрагментарным, при этом оно фиксирует явные, бросающиеся в глаза характеристики ситуации (полюс узкого, или фокусирующего, контроля).

Импульсивность — Рефлективность;

Люди с импульсивным стилем быстро выдвигают гипотезы в ситуации альтернативного выбора, при этом они допускают много ошибочных решений в идентификации перцептивных объектов. Для людей с рефлективным стилем, напротив, характерен более замедленный темп принятия решения в подобной ситуации, соответственно они допускают мало ошибок при идентификации перцептивных объектов в силу их тщательного предварительного анализа.

Узкий — Широкий диапазон эквивалентности;

Представители полюса узкого диапазона эквивалентности (аналитического стиля) склонны ориентироваться на различия объектов, обращая внимание главным образом на их детали и отличительные признаки. Представители полюса широкого диапазона эквивалентности (синтетического стиля), напротив, склонны ориентироваться на сходство объектов, классифицируя их с учетом некоторых обобщенных категориальных оснований.

Когнитивная простота — сложность;

Одни люди понимают и интерпретируют происходящее в упрощенной форме на основе фиксации ограниченного набора сведений (полюс когнитивной простоты). Другие, напротив, склонны создавать многомерную модель реальности, выделяя в ней множество взаимосвязанных сторон (полюс когнитивной сложности).

Выделим перечень признаков слабого руководителя.

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

Отчасти это - вопрос интуиции, отчасти - грамотного планирования. В любом случае руководитель должен обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновениями с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), "держать удар", быть хладнокровным.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам.

Задача шефа - создать такие условия, чтобы в его группе сотрудники работали наиболее эффективно, а не в том, чтобы загрузить себя работой. Это умение называется делегированием полномочий и будет рассмотрено отдельно.

3. Занят всем сразу, из-за чего никогда не имеет времени.

Это - верный путь к неврозам. Переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая либо полностью решена, либо получено ясное представление о характере ее решения.

К сожалению, эта рекомендация плохо выполнима на практике. Здесь скорее помогает разбиение каждой задачи на относительно законченные стадии и постадийно-позадачные переходы. С точки зрения психологии важно, что каждая такая стадия должна психологически восприниматься как законченная и приносить некоторое удовлетворение. Кроме того, необходимо развивать в себе умение сказать "нет".

4. Старается отложить решение; признак - заваленный бумагами стол.

Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда задача или ход ее возможного решения для нас неясны (объективно или субъективно). Типичная рекомендация в этом случае - вариации на тему "не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня" (установить жесткие сроки решения вопросов, разделить проблему на части и т.д.). Однако "кидаться на каждую поступающую задачу" - далеко не всегда оправданная тактика:

Во-первых, как говорилось в курсе общей психологии, действительно важные, творческие и значимые задачи решаются в подсознании; управлять ходом этого процесса мы чаще всего не в состоянии, а можем только поддерживать в себе некое состояние решения проблемы и ждать инсайта в той или иной форме;

Во-вторых, большое количество задач управленческого плана требуют сбора дополнительной информации и поэтому не могут быть решены сразу. Задача руководителя - сознательно ограничить поиск информации минимально необходимым уровнем (принять не наилучшее, а выполнимое решение);

В-третьих, в производственной жизни любой организации огромен уровень дублирования руководящих указаний; поэтому достаточное количество задач отпадает само по себе, и решающий их выглядит по меньшей мере неуместно.

5. Работает по 10-14 часов, засиживается в учреждении допоздна, работает даже по ночам.

В любом случае это - прямой путь на кладбище. Однако если это - стиль вашей организации или ожидания вашего начальства, то потеря работы - не менее верный путь туда же. Здесь помогает расстановка индивидуальных приоритетов.

6. Все видит белым или черным, для него нет полутонов.

Как ни странно в наше время, такое еще встречается, особенно среди лидеров-мужчин авторитарного плана (военные и т.д.).

7. Неспособен отличить главное от второстепенного, склонен из мухи делать слона.

Это - опять-таки проблема расстановки приоритетов; здесь хорошо помогают психологические методики.

8. Фамильярен с подчиненными, стремясь приобрести репутацию хорошего руководителя. В частности, работает по принципу открытых дверей, к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу. Здесь важна даже не сама степень надменности/фамильярности, а умение поддерживать взятый тон (в частности, в классе).

9. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности; склонен сваливать вину за свои ошибки на других; ищет козла отпущения. Во-первых, обязанность менеджера любого проекта - заранее продумать, что делать в случае провала, и подготовиться к этому, в том числе психологически; во-вторых, поиск виноватого (или форс-мажорных обстоятельств и т.д.) вполне оправдан для поднятия самооценки (если, конечно, он не задевает интересов других людей), но задерживаться на этом этапе не стоит, так как исправить уже ничего нельзя. Здесь помогают различные рекомендации типа Д. Карнеги (закрой дверь во вчерашний день и т.д.).

Поведение руководителя в новой должности

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.