Розділ 2 Процеси управління знаннями

1. Категорія управління знаннями

Управління знаннями – це сукупність управлінських впливів на способи, методи і форми організації соціальних стосунків у сфері виробництва, розповсюдження і використання знань, направлена на підвищення ефективності цих процесів і здійснювана в конкретних підприємствах.

Більш лаконічні означення:

1. Румизен: УЗ – це систематичний процес завдяки якому знання необхідні для успіху компанії створюються, зберігаються, розподіляються і застосовуються.

2. Букович і Вільямс: «УЗ – це процес, за допомогою якого організації вдається отримати прибуток із об’єму знань або інтелектуального капіталу, який є у її розпорядженні.»

Теоретичною основою УЗ є сукупність наук, які охоплюють різні аспекти вивчення біологічних, соціальних і технологічних процесів: економіка, інформатика, кібернетика, системологія, психологія, менеджмент, право, теорія штучного інтелекту.

Основною метою УЗ є скорочення дефіциту знань шляхом їх генерування, виявлення і дифузії.

Мільнер до основних задач, які сприяють скороченню дефіциту знань відносить використання вже наявних у світі знань, забезпечення загального пожиттєвого навчання, використання ІТТ (інформаційно-телекомунікаційні технології) для передавання знань.

Букович і Вільямс поділяють основні процеси УЗ на тактичні і стратегічні.

Тактичні: пошук і отримання інформації, використання інформації, засвоєння знань і навчання, удосконалення і трансферт знань.

Стратегічні: оцінка знань, генерування і збереження знань, утилізація знань.

Відмінність УЗ від інформаційного менеджменту полягає у тому, що останній орієнтований на використання ІТТ в управлінні організацією, ефективному зберіганні і передаванні інформації, тоді як УЗ спрямоване на надання додаткової цінності інформації шляхом її фільтрації, синтезу і представлені в оптимальній для використання формі.

Рівні УЗ:

1. індивідуальний

2. мікро рівень (організація)

3. мезорівень (регіон)

4. макро рівень (національна економіка)

5. мега рівень (глобальні дослідницькі мережі)

Існують такі методологічні підходи до УЗ: когнітивний (пізнавальний), поведінковий, системний, логістичний.

Когнітивний підхід аналізує процеси виробництва і засвоєння знань в основному на індивідуальному рівні. Вивчається робота людського інтелекту.

Метою поведінкового підходу є надання допомоги співробітнику в усвідомлення своїх можливостей і здібностей для підвищення ефективності всіх людських ресурсів організації.

Системний підхід розглядає знання як комплекс взаємопов’язаних підсистем, об’єднаних загальною метою.

Логістичний підхід проявляється в організації процесів передавання і засвоєння знань у формі їх потоків. Рух потоку означає переміщення явних і неявних знань між учасниками процесу.

Розглядають такі аспекти УЗ: організаційний, економічний, соціально-психологічний, інформаційно-комунікаційний.

Різні школи УЗ пропонують різні принципи УЗ. Разом ці принци складають таку сукупність принципів: науковості, системного підходу, ситуаційного підходу, розуміння і використання психологічних факторів, використання кількісних методів, розподілу повноважень і відповідальності, демократичного централізму.

2. Пошук та ідентифікація знань

В наш час проблема полягає не в тому, що знань мало, а в тому як їх ефективно шукати.

Існує 2 основних види пошуку інформації:

1. активний. Наприклад, контекстний пошук у Google, або пошук в бібліотеках за допомогою консультанту.

2. пасивний. Наприклад, співробітник повідомляє спеціальний відділ, що йому потрібно надходження інформації певного роду і отримує її. До пасивного пошуку можна віднести використання агрегаторів RSS каналів.

Ці підходи отримали відповідно назви pool, push.

Ідентифікація знань відбувається у такій послідовності: спочатку визначаються види знать які існують в організації, при цьому аналізуються як індивідуальні знання так і рівня організації. Далі потрібно кодифікувати знання. Цей процес за Нонакі і Текучі відбувається шляхом реалізації «чотирьох моделей конверсії знань»:

1. соціалізація (описує яким чином люди обмінюються наявними знаннями),

2. екстерналізація (перетворює неявні знання у явні за допомогою спеціальних прийомів),

3. комбінування (формування і передача інформації закодованої у певній формі),

4. інтерналізація (переводить явні знання знову у неявну форму у процесі навчання).

Ці автори зазначають що основою навчання є «спіраль пізнання» через яку ці 4 моделі динамічно взаємодіють.

Технічно важливим моментом ідентифікації знань є визначення ступеню деталізації і рівнів на яких співробітники володіють знаннями. Після цього вивчаються компетенції співробітників, тобто ступінь розуміння заснована на наявних знаннях.

Ще одним дуже важливим аспектом ідентифікації знань є визначення ступеня їх значимості.

Часто співробітники знають що потрібно шукати але не знають де, тому важливо використовувати так звані вказівники: каталоги, довідники, мани, плани, карти тощо.

Не слід путати при цьому такі поняття як карти знань і сховища знань. Перші є вказівниками на других.

Останнім часом для організації різного роду конференцій, дискусій використовується інтернет.

Нові технології дозволяють співробітникам різних організацій, які займаються схожими проблемами, об’єднуватись у професійні товариства, групи за інтересами і т. д.

Як можна ефективно комбінувати стратегії «витягування» і «виштовхування»? Найпростіша технологія витягування – браузер. Разом з тим використання звичайної пошукової системи вже має певні риси виштовхування, якщо йдеться про контекстний пошук. Якщо ж йдеться про роботу з каталогами, то це, в більшій мірі, йде технологія витягування.

Розробники технологій УЗ на цей час усвідомили, що між базою даних чи знань і особою, яка намагається з нею працювати, повинна бути людина-посередник.

Раніше цю роль виконували бібліотекарі компаній, тепер спеціальні експерти. Експерти виконують роль живих фільтрів не тільки відсікаючи непотрібну інформацію, але й обираючи найбільш цінну.

Доступні організації знання зберігаються в інформаційних системах. Для ефективної роботи ІС необхідно забезпечити доступ до 2 видів інформації: тієї, яка надходить централізовано і до тієї, яка надходить в індивідуальному порядку.

Системи, які управляються централізовано наз. збіжними. Інформація, яку вони містять є добре систематизованою і укомплектованою. Перед потраплянням у систему інформація перевіряється відповідними експертами. Системи де переважає інформація, яка публікується індивідуально, дозволяє кожному співробітнику розміщувати інформацію самостійно, наприклад, електронна пошта.

Основні відмінності між двома цими типами ІС:

ІС з централізованими управлінням	ІС індивідуально створені
Зміст вибраний і затверджений експертами	Достовірність даних може бути різною, є ризик підхоплення іншими некомпетентної інформації
Зміст має бути таким, що довго не застаріває	Може наповнюватись змістом, який швидко застаріває
Зміст системи є стратегічно важливим	Зміст системи має здебільшого тактичний характер
Неформальна інформація відкидається	Форма повідомлень може бути довільною
Забезпечення доступу всіх співробітників	Більш важливим є доступ одних людей до інших, тобто спілкування
Вимагає суттєвих затрат праці	Не вимагає затрат праці
Зміст не орієнтований на швидкий доступ	Створений зміст відразу стає доступним

Ефективна інформаційна система повинна об’єднувати в собі як риси централізованої системи так і системи з індивідуальним наповненням.

3. Використання інформації та знань

Після того, як інформація знайдена потрібно швидко навчитися її застосовувати.

Перед кожною компанією постають питання:

1. як змінити структуру ІС, щоб збільшити потоки знань між співробітниками

2. як створити фізичне середовище, яке б сприяло взаємному обміну знаннями

3. як сформувати ставлення до інформації, як до вільного ресурсу не обмеженого непотрібного бар’єрами

4. як забезпечити постійну взаємодію зацікавлених сторін назовні

До 80-х років переважав функціональних підхід до управління, який базувався на вертикальних ієрархічних структурах. Інформаційні потоки були направлені на задоволення потреб вищої ланки. Рішення всіх принципових питань приймались на верхніх рівнях, при цьому менеджери нижчих ланок позбавлялись ініціативи і були простими виконавцями.

На зміну функціональному приходить процесний підхід при якому основними структурними елементами стають підрозділи які охоплюють окремі завершені процеси. Тобто, основою для структури є не функції співробітників, а окремі процеси. У такій моделі інф. потоки ідуть здебільшого горизонтально, чим значно скорочується час доведення інформації до користувача. Вертикальні ж потоки, в основному, пов’язані з окремими процесами управління. Така структура управління часто наз. перехресною.

Сьогодні для описання діяльності компанії вживаються терміни, які відображають складність проблем: не структурна, само організована, неформальна, віртуальна, така, що сама навчається, мережева і т. п.

Пошуку ідей архітектори нових структур намагаються вийти за межі світу бізнесу і зазирнути в соціальні, біологічні науки.

Організації нового типу характеризуються вирішенням наступних задач в області знань:

1. оволодіння системним мисленням.

2. вдосконалення особистої майстерності кожного працівника.

3. уміння працювати з «ментальними» моделями, тобто уявленнями і узагальненнями, які глибоко укорінилися в свідомість і впливають на діяльність.

4. організація спільного бачення проблем. Розвиток командного вирішення проблем.

Якщо хоча б один з елементів цієї цілісної системи вимог знаходиться в поганому стані компанія не може розраховувати на успіх.

3. Накопичення знань і навчання

Навчання, як і обмін знаннями, є перехідним процесом між застосуванням результатів ідей і генеруванням нових.

Накопичення знань відбувається за рахунок розвитку економіки і соціальної сфери а також наук: гуманітарних, технічних…

Накопичення знань може визначатись як навчання, але в широкому розумінні, тому, що включає в себе навчання цілих організацій, регіонів чи народів.

Розглянемо спрощену класифікацію процесів навчання.

Процеси навчання	Види діяльності
Навчання через практичну діяльність	Практична діяльність, досвід
Навчання через навчання	Освіта
Навчання через наукові дослідження	Наукові дослідження
Навчання через соціальні контакти	Професійне і особисте спілкування

Аналіз тенденцій розвитку корпорацій показав, що тривалість життя більшості компаній, складає приблизно 40 років, внаслідок нездатності до навчання. Враховуючи це сучасні компанії намагаються перейти в статус організацій, які самі навчаються. Такий статус характеризується:

1. навчання на власних помилках.

2. постійне вдосконалення процесів, які регулюють роботу організації

3. мобілізація знань співробітників. Вважається, що безпосередні виконавці є більш компетентними в своїй діяльності ніж їх керівники.

4. заохочення на організаційному рівні (робочі наради, ротація персоналу, створення багатосекторних і багатофункціональних груп).

5. активний пошук інформації у зовнішньому середовищі. Компанія навчається як у постачальників так і у споживачів, залучаючи їх до процесів розвитку продукції, у конкурентів і в інших суб’єктів зовнішнього середовища..

Всі дослідники сходяться на тому, що ознаками компанії такого типу є: децентралізація управління, заохочення до навчання, відкритість комунікацій, командна робота, здатність враховувати власний досвід

Останнім часом популяризується концепція «стрижневих компетенцій» - це глибоко закорінені здатності, які допомагають виводити компанію на нові ринки. Наприклад, стрижневою компетенцією canon є оптика, яка використовується у виробництві фото і відео камер, копіювальних машин та іншого устаткування. Canon використовує образ «дерева компетенцій», де стрижневі компетенції це коренева система, яка забезпечує живлення та стійкість дерева.

Стрижневі компетенції є результатом колективного навчання і інтеграції численних технологічних потоків. Наявність стрижневих компетенцій визначається 3 умовами. Компетенції повинні:

1. забезпечити доступ до великої кількості ринків

2. вносити значний вклад у створення продукції

3. бути складновідтворюваними для конкурентів.

П. Друкер: «Лідерство на ринку базується на здатності компанії-лідера робити щось, що є непосильним і неможливим для інших компаній. Воно спирається на виключну компетенцію, яка підвищує ринкову, або споживчу цінність за рахунок унікальної здатності виробника або постачальника.»

Дамо символічну інтерпритацію організаційного навчання у вигляді формули:

O=P+Q,

де Р - програмне навчання (читання книг, лекції тощо), Q – навчання у дії (постановка проблем, отримання доведень, обговорення висновків заснованих на практичному досвіді).

При цьому вирішується 2 задачі: успішно здійснити певні дії і навчитися у процесі здійснення цих дій.

Методика навчання у дії: створюється команда виконавців, перед якою ставиться реальна проблема, учасники застосовують свої знання і вміння і здобувають нові у процесі вирішення. Але в зв’язку з бурхливим розвитком науки і технологій обійтися лише навчанням у дії не можливо. Виникає необхідність в постійній реалізації програмного навчання. Ця частина часто сприймається як «освіта».

В сучасній теорії управління освіту визначають як один із навчальних процесів, які дають знання. Здебільшого термін освіта застосовують для навчальних закладів, а не для компаній.

Освіта і навчання все більше набувають неперервного, постійного характеру, виходячи за межі навчальних закладів. Тобто в окремі кампанії, різного роду об’єднання, асоціації, а також неурядові і некомерційні організації.

В індустріальну епоху освіта і навчання були обмеженими в просторі і часі етапами життя людини. В економіці заснованій на знаннях – це неперервні розподілені географічно широко процеси, які здійснюються в процесі життя.

3. Вдосконалення і трансферт знань

Незважаючи на наявність мережевих технологій передавання ноу-хау окремого співробітника всім іншим пов’язане з рядом проблем. Система спільного використання знань повинна відповідати таким вимогам:

1. повинен відбуватися не просто обмін знаннями, а розробка інноваційних і більш цінних знань.

2. працівники повинні бути здатними використовувати знання для створення чогось нового і більш цінного.

3. культуру взаємного обміну знаннями можна стимулювати. Тут важливими є методи стимулювання персоналу, підтримка процесів обміну знаннями, довіра до працівників.

Різних людей слід стимулювати по-різному, для одних важлива матеріальна, а для інших моральна мотивація. В великих компаніях існують свої системи винагород, наприклад, в HP була впроваджена система мікровиплат, які відправлялись відділу при звертанні відділу працівників до бази фірми. Беруться до уваги тільки ті звертання, які мають цінність для цих працівників.

У передових організаціях розроблені системи стимулювання в яких передбачені і матеріальні і моральні стимули. У дженерал електрик, працівник, у якого з’явилася нова ідея, повинен поділитися нею з іншими і тоді керівництво винагороджує цих людей.

У діловій сфері розвивається форма співпраці, яку називають співконкуренція. При такій формі співпраця між конкуруючими підрозділами організовується так, що їм не вигідно приховувати власні ідеї, бо від цього постраждає спільний проект, а, отже, і самі вони.

Оскільки в багатьох організаціях працівники спілкуються через електронну пошту, то для стимулювання обміну знань інтерфейс електронної пошти доповнюється додатковими засобами. Наприклад, при натисканні «відправити» з’являється діалог у якому відправнику пропонується занести дану інформацію в базу знань фірми.

Ще один важливий шлях в економії часу – розвантаження працівників від непрофільної роботи. Формується окрема структура управління знаннями, де можуть працювати такі працівники як координатор знань, менеджер знань, експерт знань.

Корисні знання, які циркулюють в організації, можуть набувати однієї з двох форм: логіко-теоретичної (відкритої) та інтуїтивно-практичної (прихованої). У першому випадку знання можуть бути передані вербально або графічно. У другому випадку – це знання, які не можна «розповісти».

Чим більше зв’язків існує між працівниками, тим більша ймовірність того, що знання циркулюватимуть між ними більш інтенсивно.

Найкращі способи розширення мережі контактів: наставництво, творче відрядження, програми обміну і стажування,тимчасові групи,тренінгові програми, неформальні наради.

3. Вимірювання цінності інтелектуальних активів

Фінансові звіти багатьох компаній не включають в себе цінності, які припадають на інтелектуальний капітал організації. Цей капітал більш менш непогано визначається ринком, але не визнається бухгалтерською звітністю. Найбільшою проблемою тут є підбір вимірювачів цінності нематеріальних активів.

Розрізняють такі якісні вимірювачі:

1. зростання чи поновлення,

2. ефективність,

3. стабільність.

К. Румізен перераховує такі способи:

1. метод прямого інтелектуального капіталу.

2. метод капіталізації ринку. За ним визначається різниця між ринковою капіталізацією компанії та вартістю цінних паперів її акціонерів.

3. метод окупності активів. Середні доходи за певний період діляться на середню величину нематеріальних активів, результати порівнюються з середнім об’ємом продукції компанії, ця різниця потім помножається на середню величину нематеріальних активів.

4. метод рахункових карт. Орієнтований на визначення індикаторів ряду компонент нематеріальних активів.

5. метод управління нематеріальними активами.

Як правило, при оцінюванні інтелектуального капіталу, використовується система показників серед яких є як якісні так і кількісні. Подамо прикладу показників у вигляді таблиці:

Об’єкти вимірювання	Характер статистичної інформації	Ключові показники	Досягнуті цілі
Людські ресурси	Стаж роботи, рівень освіти, витрати на навчання	% працівників, які планують кар’єрне зростання; кількість днів, потрачена на навчання 1 працівника; витрати на навчання 1 працівника	Задоволеність працівників, плинність кадрів, додана вартість на одного працівника
Клієнти	Розподіл обороту за ринками та відсотками, витрати на маркетинг	Кількість клієнтів на 1 працівника; % маркетингових витрат у вартості продаж; адміністративні витрати, як % від продажів	Задоволеність клієнта, % постійних клієнтів, % продажів від повторних закупівель
Технології	Витрати на ІТ, кількість зовнішніх і внутрішніх користувачів ІТ	Кількість комп’ютерів на 1 працівника; витрати на ІТ на 1 працівника	Комп’ютерна грамотність
Бізнес-процеси	Витрати на процес, людські ресурси задіяні у процесі, інвестиції в дослідження, розвиток та інфраструктуру	Тривалість процесу, цикл розвитку нового продукту, термін життя нового продукту або бізнесу на ринку	Репутація компанії, якість продукції, % помилок

3. Утилізація знань

Традиційні рішення, які стосуються ліквідації знань:

1. продаж, ліцензування, або передача патенту безкоштовно;

2. згортання або продаж бізнесу, який не вписується в загальну організаційну культуру.

3. ліквідація функції або операційного процесу

4. завершення програми навчання

5. перекваліфікація, переміщення або звільнення працівників

6. зміна чи модернізація системи ІТ

7. конверсія виробництва (переведення на нову продукцію)

Організація повинна усвідомлювати, що, відкинувши непотрібні знання, вона виграє, оскільки звільняється час і ресурси. Приймаючи рішення, які стосуються придбання або ліквідації знань потрібно:

1. утримуватися від придбання непотрібних знань

2. перевіряти перед придбанням нових знань їх ефективність

3. вчасно виявляти витік ресурсів пов’язаних із знаннями

4. грамотно ліквідувати знання

Проблема ліквідації знань стоїть особливо гостро для тих компаній, які проводять інновації.