1. Стратегическая зона хозяйствования
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход.
Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой предприятия или его текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому предприятию с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. На следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно предприятие собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:
- Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
- Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (например, громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).
- Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
- Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.
Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджеры должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (параметров СЗХ), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ (такое же число может оказаться в небольших фирмах с широкой диверсификацией).
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 1.
Как видно из левой части рисунка, процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей.
В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.
Параметры |
|
Перспективы |
|
Определяющие факторы |
Потребность |
|
Рост |
|
|
|
|
|
|
|
Технологии |
|
Рентабельность |
|
|
Тип клиентов
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Географический район
|
|
Нестабильность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Факторы успеха и конкуренции |
|
|
Р и с. 1. Порядок выделения СЗХ
Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у предприятия набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса предприятия ради оптимизации краткосрочных результатов его деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 2.
Р и с. 2. Сопоставление двух наборов СЗХ
Из рис. 2 видно, что у предприятия А фазы жизненных циклов СЗХ совпадают, и хотя краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у предприятия В, в длительной перспективе его ожидает крах. Предприятие В осуществляет балансирование жизненных циклов СЗХ по фазам, следовательно оно будет более жизнестойким.
Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов (рис. 3).
Объем продаж |
Э КЦ |
|
|
|
|
|
|
Прибыли
|
Э КЦ |
|
|
|
|
|
|
Кап. вложения |
Э КЦ |
|
|
|
|
|
|
Конкурентный статус |
очень высокий |
|
СЗХ 2 |
|
|
|
Краткосрочная перспектива |
высокий |
|
|
|
| |||
средний |
|
|
|
СЗХ 1 |
| ||
слабый |
|
|
|
| |||
убыточный |
|
|
|
|
| ||
Фазы жизненного цикла |
зарождение |
1-я фаза |
2-я фаза |
зрелость |
затухание |
| |
Конкурентный статус |
очень высокий |
СЗХ 4 |
СЗХ 2 |
|
|
Долгосрочная перспектива | |
высокий |
СЗХ 3 |
|
| ||||
средний |
|
|
|
|
СЗХ 1 | ||
слабый |
|
|
|
| |||
убыточный |
|
|
|
|
| ||
Объем продаж |
Э КЦ |
|
|
|
|
|
|
Прибыли
|
Э КЦ |
|
|
|
|
|
|
Кап. вложения |
Э КЦ |
|
|
|
|
|
|
Э – экстраполяция; КЦ – контрольная цифра
Р и с. 3. Матрица баланса жизненных циклов
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус предприятия. Каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю предприятия на этом рынке.
На данный момент предприятие имеет всего две СЗХ. Например, предприятие выпускает бытовые стиральные машины и продает их в Украину (СЗХ 1) и имеет сильные позиции в России (СЗХ 2). В предполагаемой долгосрочной перспективе продажа стиральных машин в Украине сократиться, а слабый конкурентный статус предприятия приведет к его убыткам. Поэтому СЗХ 1 в долгосрочной перспективе обозначена пунктиром, так как предприятие примет радикальное решение уйти из неё. Российский рынок расшириться и перейдет во вторую фазу роста. Если предприятие будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, то оно сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус.
Анализ показывает, что если предприятие не будет заниматься расширением набора СЗХ, то в будущем оно потеряет доходы, поэтому руководство предприятия решает дополнить набор другими СЗХ на фазе зарождения и первой фазе роста. Общие размеры рынка в этих зонах должны быть небольшими, при этом предприятие может претендовать на значительную долю рынка. О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство предприятия приступило к изучению открывающихся возможностей.