Этапы командообразования и способы формирования команд

Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В. Ломоносова

Из-за блестящего марева на берег выползало темное нечто... Но вот непонятное существо выбралось из-за миражной дымки, и сходу стало ясно, что чернота на сей раз не лишь от тени, но еще от одежды. Существо оказалось отрядом мальчиков, шагавших в ногу в две шеренги и удивительно, дико одетых.

У. Голдинг. Повелитель мух

Под командообразованием в данном случае понимается её развитие из формальной, утвержденной управлением, управленческой структуры в рабочую группу с подкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-Й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы рационального метода решения задачки. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются совместно с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе мала, так как члены её еще не знакомы и не убеждены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачки, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачки, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Но отдельные подгруппы скоро соображают невозможность эффективного решения задачки без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Тут в первый раз возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется или область внутригрупповой коммуникации, или область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на данной стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, отлично подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может перевоплотить её в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на собственных целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно разглядывать как стадию принятия решений конструктивными попытками удачного решения задачки. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задачка. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается обилие стилей и подходов к решению задачки. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной подкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, неважно какая группа проходит в собственном развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от подкультуры группы.

1. Группа с подкультурой «клика». Для членов данной группы основную роль играются эмоциональные дела меж ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже потом успешное решение задачки. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит лишь тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не усвоют, что их группа сложилась, что в ней комфортно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с подкультурой «комбинат». Для членов данной группы до этого всего нужна определенность поставленных задач, а также собственного места в решении данной задачки. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сходу после адаптации к поставленной задачке переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, более компетентный член группы, обладающий технологией воплощения деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, управляющий и т. П.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа достаточно скоро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После сотворения правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, только там, столкнувшись с неуввязками коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» значительно ниже, чем у «клики».

3. Группа с подкультурой «кружок». После стадии адаптации к задачке каждый член группы описывает сам свое место в технологии её решения, тот инструментарий, который может оказаться нужным и переходит к самостоятельному выполнению собственной подзадачи, т. Е. Группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач смешивается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки собственной компетентности, происходит нормирование взаимодействия профессионалов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Лишь после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позже, чем «комбинат», и тем более позже, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью личного над коллективным.

4. Группа с подкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Схожее развитие дозволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках настоящей деятельности, без включения группы в решение практических задач нереально заслуги ею типа «команда».

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности хоть какой организационной структуры, но есть специальные черты, присущие лишь команде. До этого всего, это нацеленность всей команды на конечный итог, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на наилучший вариант решения, активное и заинтересованное дискуссия возникающих заморочек дополняют её характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задачка отлично понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия меж членами группы центрируются вокруг идей и способов, а не личностей;

• группа понимает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При ублажении таковых условий команда не лишь удачно выполняет свою цель, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности собственных членов[1] .

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание черт задачки, рабочей структуры, личных черт, командных черт, командных действий, действий формирования команд, конфигураций в команде, командной деятельности, личных конфигураций[2] . характеристики модели на входе (зависимые) включают личные и командные свойства (в том числе физические и денежные ресурсы), свойства задачки, над которыми команда работает, и метод структурирования работы.

Под внутренним действием в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют меж собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также фактически процесс перехода зависимых компонентов в свойства результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как характеристик командной деятельности. Есть также и остальные результаты, к которым могут быть отнесены командные конфигурации (к примеру, появление новейших норм) и личные конфигурации (к примеру, приобретение новейших знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

способы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения действий формирования команд:

1) личное консультирование, т. Е. Управление тяжелыми неуввязками, возникающими в итоге существования в организации;

2) конкретно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных конфигураций (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играется определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независящих групп, из которых нужно сформировать команды. В этом случае консультирование ориентировано как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи меж ними, поскольку взаимосвязи меж командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником наслаждения либо фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды нужно пользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такового рода. Задачка консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, управлению либо консультантам разрешают:

• неограниченное господство фаворита;

• воюющие подгруппы;

• неравное роль и неэффективное внедрение групповых ресурсов;

• твердые либо нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении заморочек;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия понижают способность команды работать совместно по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре главных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[3] .

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — дозволяет членам группы лучше ориентироваться в действиях выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по собственной природе либо установлены в согласовании со спецификой деятельности, к примеру, как изменение продуктивности либо уровня продаж, а также как изменение внутренней среды либо каких-или действий.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его мишень — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров посреди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в итоге конфигурации их выполнения, а также личного восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение заморочек) предполагает компанию заблаговременно спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с ролью третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные дела и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных заморочек и потом достижение главной командной задачки. Предполагается, что наряду с наработкой такового умения у всех членов команды активность по её формированию обязана быть также сфокусирована на выполнении основной задачки, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) неизменные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие фаворита-управляющего и подчиненных; 2) специальные — лишь появившиеся, поновой созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачкам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем фронтам:

1) диагностика;

2) достижение либо выполнение задачки;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии[4] :

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых заморочек;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

коротко рассмотрим методы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1/ Вход в рабочую группу. Мишень — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без управления; роль и консультанта, и управления в первой встрече; проведение управлением первой встречи по формированию команды без роли консультанта после получения от него определенных инструкций.

но основная мишень формирования команды — самостоятельное управление и преодоление собственных заморочек. Этот процесс может реализовываться не сходу, а в течение долгого времени.

часто команде препятствует эффективно работать само управление либо менеджер. Если же оно (управление) не понимает этого, то ситуация становится в особенности трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта неувязка в процессе формирования команды не решается (либо избегается), то сам процесс будет совсем бесполезен, поскольку основная неувязка тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант верно описывает, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их управлением. Если команда не доверяет ему и опасается карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, нужна дополнительная работа — дискуссия поначалу более безопасных для команды заморочек, а потом — и острых. Как лишь будет достигнут нужный уровень доверия, формальный управляющий может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых заморочек. Мишень — дискуссия эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и особых вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтоб они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые принципиальные (актуальные) командные трудности, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного роли и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается в особенности активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых заморочек.

При четком определении трудности решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного либо более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). мишень — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми действиями.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой метод деяния по осуществлению командной задачки и пробует выработать стратегию для улучшения собственной деятельности. Общественная задачка таковых встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтоб команда более эффективно работала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре главные цели:

1) изменение комплекса целей либо ценностей;

2) анализ и распределение метода работы;

3) анализ норм, метода принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей меж людьми, выполняющими работу.

длительность таковых встреч от одного до трех дней. Встречи обязаны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных заморочек консультант проводит интервью с фаворитом, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие есть трудности и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих заморочек, вероятных способов их решения.

таковая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты прошлых стадий, разрешаются идентифицированные командные трудности. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем нужно работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей её деятельности: управление и качество принятия решений улучшаются; меняется командная подкультура (традиционно — в сторону большей открытости); возникают напористость в отстаивании собственной позиции, кооперация меж всеми членами команды.

ФАНДРАЙЗИНГ

Под «фандрайзингом» понимается деятельность, которая направлена на привлечение и аккумулирование средств из различных источников. Фандрайзинг представляет собой специально организованный процесс сбора пожертвований для благотворительных организаций или для обеспечения социальных программ. Эту деятельность можно рассматривать как творчество, ведь среди огромного числа проектов приходится выбирать наиболее значимые, поэтому, чем оригинальнее обращение за помощью, тем больше шансов на получение материальной поддержки.

Существуют следующие основные виды фандрайзинга.

Проектный фандрайзинг имеет задачей привлечение средств на реализацию конкретного проекта. Такой вид привлечения финансов является наиболее удобным для НКО или организации культуры и для финансирующей стороны. Это можно объяснить наличием четких целей использования средств, низкими расходами на фандрайзинг, а также получением коммерческих выгод от финансирования проекта.

Оперативный фандрайзинг подразумевает привлечение средств на покрытие текущих расходов. Это менее эффективная форма привлечения средств, так как они не имеют целенаправленного назначения и аккумулируются в текущем бюджете организации. Деньги могут пойти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, в результате чего заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании снижается.

Фандрайзинг практикуется в основном некоммерческими организациями, которые заинтересованы в донорах, спонсорах и благотворителях. Такое финансовое сотрудничество некоммерческого сектора и бизнеса широко распространено при решении проблем в социальной сфере, науке, образовании, культуре.

Фандрайзинг в социальной сфере направлен на оказание помощи незащищенным группам населения, малоимущим, пенсионерам, ветеранам и т.д. Это наиболее традиционная сфера спонсорской поддержки, которая осуществляется чаще всего соответствующими общественными и государственными организациями и фондами, имеющими правовые, финансовые и экономические льготы.

Фандрайзинг в науке открывает возможность для вхождения фирмы в среду разработок новых технологий, перспективных теорий. Фирма повышает свои шансы оказаться впереди конкурентов в научно-техником прогрессе. Кроме того, устанавливаются хорошие связи с квалифицированными экспертами в различных областях.

Фандрайзинг в образовании обращен на начальную, среднюю и высшую школы. Для спонсоров эта сфера обладает своими привлекательными чертами. Создается имидж заботы о подрастающем поколении, устанавливаются связи с молодыми перспективными специалистами.

Фандрайзинг в культуре направлен на поддержку в области изобразительного и музыкального искусства, литературы, театров, кино, музеев, библиотек. Бизнесменов привлекают в этой сфере не только широкие возможности для рекламы, но и формирование репутации фирмы в культурной среде, которая дает максимальный «выход на общество». Для зарубежных спонсоров это отличный способ прорваться на международный рынок, показав тем самым свой интерес к культуре данной страны. Таким образом, поддерживаются человеческие ценности и творчество.

Спонсоров также привлекают такие сферы, как здравоохранение, медицина, экология. В настоящее время эти области человеческой деятельности переживают экономический и социальный бум, им придают особое значение государство и общество.

В последнее время для проведения фандрайзинговой кампании привлекаются специально обученные люди, менеджеры по фандрайзингу, или даже целые фандрайзинговые агентства на договорной основе. Чтобы привлечь достаточное для решения поставленных задач средства, специалисты по фандрайзингу — фандрайзеры — устанавливают множество контактов, проводят многочисленные беседы.

Технология фандрайзинга должна опираться на общую стратегию конкретной фирмы, к которой обращается фандрайзер.

Этапы фандрайзинга примерно следующие:

1. Планирование — разработка содержательной программы, определение расходов, выбор видов фандрайзинга;

2. Реализация — выбор методов проведения, установление ответственности за проведение, выделение средств;

3. Контроль за ходом фандрайзинга, корректировка планов с учетом произошедших изменений;

4. Анализ — оценка результатов, определение эффективности.

Фандрайзинг широко практикуются для подготовки и проведения специальных мероприятий, таких как балы, званые вечера, конкурсы, марафоны, аукционы, презентации, конференции, обеды. Во время их подготовки и проведения привлекается внимание потенциальных доноров и одновременно собираются необходимые средства. Во время такого мероприятия важно отметить каждого из прибывших гостей, если необходимо, выделить конкретного гостя из остальной публики.

В заключении следует отметить, что фандрайзинг — не выпрашивание денег, а спланированная работа, которая направлена на получение пожертвований, сделанных осознанно. Сущность фандрайзинга — установление партнерских отношений, переход к стратегии сотрудничества с людьми и организациями, которые могут оказать материальную поддержку.