25. Текучесть кадров и возможности ее регулирования

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемость (оборотом) кадров. Выбытие сможет быть обусловлено как объективными (сокращение штатов, призыв на венскую службу, наступление пенсионного возраста), так и объективными причинами (увольнение на собственному желанию сотрудника, а также по инициативе администрации).

Текучесть кадров связана с субъективными причинами увольнения. Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется отношением в процентах численности работников, уволенных по собственному желанию или по инициативе администрации за данный период. В практической деятельности по управлению персоналом текучесть кадров в организации имеет как положительный, так и отрицательный аспекты.

Положительный состоит в том, что с уходом, например, отрицательных

персонажей улучшается, как правило, морально-психологический климат в орга­низации, на вакантное место можно назначить лучшего во всех отношениях руководителя или специалиста, дать возможность почувствовать перспективу должностного роста внутри организации эффективным работникам. В случае если хороший работник уходит с повышением, это позволяет организации, пред­приятию, компании не только не терять с ним рабочего контакта, но и через него расширять деловые связи, иметь своего человека в другой структуре и в случае необходимости иметь возможность решить какие-нибудь сложные за­дачи в интересах трудового коллектива, в котором он раньше трудился.. Более того, хороший руководитель, специалист, проработав в вышестоя­щей структуре и выполняя круг более сложных должностных обязанностей, может быть снова приглашен в «материнскую» организацию, но на более высо­кую и или высокооплачиваемую должность.

Отрицательный аспект ухода, особенно руководящих, ключевых работ­ников, состоит в следующем. Во-первых, организация будет иметь потери при-были, если не удалось сразу найти соответствующую замену. Во-вторых, мо­жет снизиться качество работы, так как новичок не сразу входит в курс дела. Кроме этого, организация будет нести определенные затраты, связанные с адап­тацией нового работника. В-третьих, уход работника может повлечь утечку конфиденциальной и стратегической информации. В-четвертых, возможно вре­менное снижение уровня требовательности руководства к имеющимся работ­никам из-за боязни, что уход одного может спровоцировать увольнение других работников. Все это влечет также и повышение напряженности в трудовом кол­лективе, ненужные обсуждения и слухи. В-пятых, увеличивается нагрузка на работников кадровой службы. Достаточно сказать, что на поиск одного реаль­ного кандидата (в зависимости от уровня должности) ими затрачивается от 10 до 25, а то и до 40 чел.-часов.

Какие же сегодня основные причины увольнений работников. Абсолютное большинства увольняющихся по собственному желанию уходят из-за нерегулярности выплаты заработной платы и ее невысокого уровня при вы­сокой интенсивности труда. Как правило, именно эти причины являются опреде­ляющими в принятии решения о необходимости поиска нового места работы.

Одновременно на принятие радикального решения оказывают влияние и дру­гие факторы. По значимости они выстраиваются в такой последовательности:

- отсутствие перспектив должностного и профессионального роста, «пе­рерастание» занимаемой должности;

- высокая интенсивность труда (в высокотехнологичных частных ком­паниях рабочий день неофициально продолжается до 19.00-20.00);

- человек не может «вписаться» в си­стему ценностей, традиций, сложившейся культуры, менталитета организации, воспринять сложившуюся систему неофициальных взаимоотношений, взглядов, влияний;

- профнепригодность (идет процесс переквалификации, люди, особенно молодые, пробуют себя в других новых профессиях, на новых должностях - и не всегда успешно);

- производственные и межличностные конфликты (как правило, с руко­водством по принципиальным вопросам), которые не могут разрешиться пози­тивным способом;

- неудовлетворительные условия работы;

- желание попробовать себя в другой организации, «охота к перемене мест»;

- личные обстоятельства.

Текучесть кадров происходит, прежде всего, за счет молодых людей в возрасте 25-30 лет и связана с тем, что бы неудовлетаорительно организован адаптационный период работников.

Превентивые меры по сокращению текучести кадров.

- повысить качество адаптационного периода новых работни­ков. От руководителя и кадровой службы во многом зависит, станет ли работник частью коллектива, команды, либо почувствует себя чужим.

- вовремя выплачивать зарплату, регулярно ее повышать с учетом улучшения результатов и качества труда конкретного работника.

-, необходимо перманентно продолжать процесс улучшения организации и условий труда.

- определить ключевые должности, уход с которых может негативным способом повлиять на функционирование организации. Отсюда не­обходимость не формально, а по-настоящему наладить работу с резервом ру­ководящих кадров.

В-пятых, очень важно регулярно объективно оценивать работников и опе­ративно стимулировать лучших, обеспечивать возможность повышения квали­фикации работников и видимую перспективу их профессионально-должностно­го продвижения.