4.1 Лекция "Антикризисное управление персоналом организации"
Вы ответили правильно на 0 вопрос(ов) из 0 просмотренных.
Антикризисное управление персоналом организации
Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:
подсистема управления наймом и учетом персонала;
подсистема управления трудовыми отношениями;
подсистема обеспечения нормальных условий труда;
подсистема управления развитием персонала;
подсистема управления социальным развитием;
подсистема развития организационной структуры управления;
подсистема правового обеспечения управления персоналом;
подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Стратегические направления развития системы антикризисного управления персоналом организации:
1. Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиск перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощи в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничество с государственной службой занятости; использование частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.
2. Другим стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.
3. Стратегической задачей системы антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.
Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, специфические и частные принципы.
Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом, — научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.
Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях: принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия, принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.
Специфические принципы делятся на две подгруппы.
1. В первую подгруппу включены: принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политика полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; холистический подход к оценке работников.
2. Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены 10 «передовых принципов»:
сильная вера в индивидуализм (уважение к личности);
работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;
единый статус всех работников; приглашение на роботу в компанию специалистов высочайшего класса;
продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
поощрение разногласий;
развитие горизонтальных связей;
институциализация изменений.
К группе частных принципов, которые регулируют функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала, относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке кадров.
Кадровый маркетинг — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.
Концепция маркетинга персонала — это подход, в соответствии с которым осуществляется деятельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению.
Выделяют две основополагающие концепции маркетинга персонала:
первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;
вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.
Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.).
В узком смысле кадровый маркетинг предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности.
Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.
Внутренние факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
Основные направления кадрового маркетинга можно определить по аналогии с общим маркетингом.
Цель маркетинга персонала — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Задачи маркетинга персонала:
исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;
изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
Стратегическое направление антикризисного управления персоналом — разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессий, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
При оценке профессиональных и личных качеств человека наиболее распространены субъективизм и предвзятость, а также принятие в расчет сомнительного качества документов: характеристик, аттестаций, рекомендаций и т.п.
Методика оценки с применением профессиограмм значительно ослабляет эти негативные проявления в процедуре оценки работников, позволяет последовательными действиями с применением соответствующих инструментов создать предпосылки для всесторонней и справедливой оценки труда и поведения персонала. Работа предусматривает определенные этапы:
I этап — выработка массива критериев (признаков). Для определения требований к должности подбираются признаки. Для оценки профессионально-личностных качеств работника следует определить критерии;
II этап — отбор необходимого количества критериев.
В дальнейшем идут формирование профессиограммы и непосредственная работа с ней.
На первом этапе эксперты или подготовленные специалисты вырабатывают для рассматриваемой должности (рабочего места) массив оценочных признаков, характеризующих именно эту должность и отличающую ее от другой.
Варианты отбора признаков подразделяются:
на инструментальные (матрица парных сравнений, система определяющих связей, другие тренинги);
на методы экспертного отбора;
на методы деловых игр.
На втором этапе проводится отбор необходимого количества нужных признаков для дальнейшей работы.
Самая сложная и трудоемкая работа в процедуре оценки — наработка массива этих признаков (первый этап). Когда наработано большое количество признаков, очень важно провести их сортировку: определиться, какие из них необходимо оставить, а от каких можно отказаться, т.е. производится соответствующая их классификация.
Признаки и критерии оценки подразделяются исходя из их содержания и предназначения на базовые (определяющие) и неглавные (сопутствующие).
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическую, предпринимательскую, бюрократическую, партиципативную.
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать вместе с одной общей культурой.
Существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:
способ выделения лидера и процесс принятия решений;
правила распределения ответственности и закрепления функций;
место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельнорти организации.
Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы порождения целей, а, следовательно, разные механизмы оценки точности ее достижения.
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие форм и рычагов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
Формы управления — способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.
Существуют три формы управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:
административные — базируются на власти, дисциплине и взысканиях;
экономические — основываются на правильном использовании экономических законов производства;
социально-психологические — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как метод убеждения.
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть чужие ошибки и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.
Формы и рычаги управления персоналом:
1) административные:
а) формирование структуры органов управления;
б) установление государственных заказов;
в) утверждение административных норм и нормативов;
г) издание приказов и распоряжений;
д) отбор, подбор и расстановка кадров;
е) разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия;
ж) инструктирование;
з) утверждение методик и рекомендаций;
и) установление административных санкций и поощрений;
2) экономические:
а) технико-экономический анализ;
б) технико-экономическое обоснование;
в) планирование;
г) материальное стимулирование;
д) ценообразование;
е) налогообложение;
ж) установление экономических норм и нормативов;
з) участие в прибылях и капитале;
и) страхование;
к) установление материальных санкций и дотаций;
3) социально-психологические:
а) социальный анализ в коллективе работников;
б) социальное планирование;
в) участие работников в управлении;
г) социальное развитие коллектива;
д) установление социальных норм поведения;
е) психологическое воздействие на работников, формирование групп, создание нормального психологического климата;
ж) моральное стимулирование;
з) развитие у работников инициативы и ответственности;
и) установление моральных санкций и поощрений.
Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.
Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.
Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальности его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.
Антикризисная кадровая политика должна быть:
1) реалистичной, созидательной, т.е. ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками;
2) комплексной, т.е. базироваться на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывать различные аспекты регулирования управленческих процессов;
3) единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействияна них;
4) рациональной и превентивной, носящей упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов;
5) демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;
6) духовной и нравственной, проявляющейся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации;
7) законопослушной, опирающейся на прочный законодательный, правовой фундамент.
В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия на выполнении следующих функций:
1) взаимодействие с собственниками;
2) координация производственно-хозяйственной деятельности предприятия по отдельным наиболее важным направлениям;
3) взаимодействие с профсоюзом.
Основные функции руководителя предприятия по направлению «Финансы»:
1) получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения текущих и перспективных возможностей предприятия по финансированию процессов производственно-технического обеспечения производства;
2) получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т.е. сделать развернутый анализ затрат на 1 руб. товарной продукции;
3) сформировать приоритетные направления повышения общей продуктивности производства и постановить соответствующие задачи перед штатными подразделениями предприятия, т.е. каждый руководитель подразделения должен разра¬ботать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производства;
4) установить систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия.
Основные функции руководителя по направлению производства:
1) организация «ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определение факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;
2) получение и анализ информации о сравнительной характеристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить финансовый, технический отделы, а также отдел реализации);
3) подача заказа-распоряжения аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг. Можно заранее установить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных капитальных вложений;
4) организация системы управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;
5) корректировка соответствующих задач и программ в рамках общей стратегии повышения эффективности производства.
Антикризисные управляющие, их назначение и особенности деятельности
Статус саморегулируемой организации арбитражных управляющих приобретается некоммерческой организацией с даты включения указанной организации в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.
Основанием для включения некоммерческой организации в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражных управляющих является выполнение ею следующих условий:
соответствие не менее чем ста ее членов установленным требованиям к арбитражным управляющим (ст.20 ФЗ), за исключением требования об обязательном членстве в саморегулируемой организации арбитражных управляющих;
участие членов не менее чем в ста (в совокупности) процедурах банкротства, в том числе не завершенных на дату включения в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражных управляющих, за исключением процедур банкротства по отношению к отсутствующим должникам;
наличие компенсационного фонда или имущества у общества взаимного страхования, которые формируются исключительно в денежной форме за счет взносов членов в размере не менее чем пятьдесят тысяч рублей на каждого члена.
Саморегулируемая организация арбитражных управляющих осуществляет следующие функции:
обеспечение соблюдения своими членами законодательства Российской Федерации, правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего;
защита прав и законных интересов своих членов;
обеспечение информационной открытости деятельности своих членов, процедур банкротства;
содействие повышению уровня профессиональной подготовки своих членов.
Саморегулируемая организация арбитражных управляющих вправе осуществлять по отношению к своим членам также иные предусмотренные ее уставом и не противоречащие законодательству функции.
В саморегулируемой организации арбитражных управляющих кроме исполнительного органа образуется постоянно действующий коллегиальный орган управления в составе не менее чем семь человек. В компетенцию этого органа входит утверждение правил деятельности и деловой этики членов саморегулируемой организации в качестве арбитражных управляющих.
Не более двадцати пяти процентов членов постоянно действующего коллегиального органа управления саморегулируемой организации должны составлять лица, не являющиеся членами саморегулируемой организации. В состав органов управления саморегулируемой организации не могут входить государственные и муниципальные служащие.
Для обеспечения своей деятельности саморегулируемая организация арбитражных управляющих формирует структурное подразделение, осуществляющее контроль деятельности своих членов в качестве арбитражных управляющих, а также органы по:
рассмотрению дел о наложении на членов саморегулируемой организации мер ответственности;
отбору кандидатур своих членов для их представления арбитражным судам для утверждения в деле о банкротстве.
Арбитражным управляющим может быть гражданин Российской Федерации, который соответствует следующим требованиям:
зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя;
имеет высшее образование;
имеет стаж руководящей работы не менее чем два года в совокупности;
сдал теоретический экзамен по программе подготовки арбитражных управляющих;
прошел стажировку сроком не менее шести месяцев в качестве помощника арбитражного управляющего;
не имеет судимости за преступления в сфере экономики, а также за преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления;
является членом одной из саморегулируемых организаций.
Конкурсный кредитор или уполномоченный орган (собрание кредиторов) к кандидатуре арбитражного управляющего вправе предусмотреть следующие требования:
наличие у кандидата высшего юридического, экономического образования или образования по специальности, соответствующей сфере деятельности должника;
наличие у кандидата определенного стажа работы на должностях руководителей организаций в соответствующей отрасли экономики;
установление количества процедур банкротства, проведенных кандидатом в качестве арбитражного управляющего.
Конкурсный кредитор или уполномоченный орган (собрание кредиторов) не вправе выдвигать не предусмотренные настоящим пунктом требования к кандидатуре арбитражного управляющего.
При выдвижении конкурсным кредитором или уполномоченным органом (собранием кредиторов) требований к кандидатуре арбитражного управляющего конкурсный кредитор или уполномоченный орган (собрание кредиторов) вправе указать размер и порядок выплаты дополнительного вознаграждения арбитражному управляющему.
Временный управляющий назначается на этапе наблюдения в процессе о банкротстве. В течение периода наблюдения руководитель и временный управляющий действуют одновременно, при этом их функции строго разграничены, ибо временный управляющий не обладает полномочиями руководителя. Руководитель должника может быть отстранен арбитражным судом от осуществления своих полномочий, если он не принимает необходимых мер, направленных на обеспечение сохранности имущества должника, или препятствует временному управляющему осуществлять его функции, или нарушает требования, установленные законодательством РФ.
Основная цель деятельности временного управляющего — сохранение имущества должника. Достижению этой цели служат обязанности управляющего.
Права временного управляющего:
получение любой информации;
обращение в арбитражный суд с ходатайством:
о недействительности сделок должника;
о принятии и отмене мер обеспечения сохранности имущества должника;
об отстранении руководителя должника.
Обязанности временного управляющего:
обеспечение сохранности имущества должника;
анализ финансового положения должника;
выявление фиктивного и преднамеренного банкротства;
выявление кредиторов;
установление требований кредиторов;
проведение собраний кредиторов;
представление отчета в арбитражный суд о проводимых мероприятиях. Временный управляющий проводит анализ финансового состояния должника, изучает его документацию с целью выявления возможных признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, проводит первое собрание кредиторов, предпринимает меры по выявлению и извещению всех кредиторов о производстве дела о несостоятельности должника, а также определяет размер требований каждого кредитора и при необходимости представляет возражения.
По результатам деятельности временный управляющий представляет в арбитражный суд заключение о положении и перспективах должника, включая возможные предложения по улучшению его финансового состояния и сведения о проделанной в период наблюдения работе.
Временный управляющий по окончании наблюдения, но не позднее чем за пять дней до установленной даты заседания арбитражного суда, указанной в определении арбитражного суда о введении наблюдения, обязан представить в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, протокол первого собрания кредиторов в копиями соответствующих документов.
По общему правилу внешний управляющий должен быть назначен арбитражным судом одновременно с введением внешнего управления.
Внешний управляющий вправе:
самостоятельно распоряжаться имуществом должника,
заключать от имени должника мировое соглашение,
заявлять отказ от исполнения договоров должника.
Внешний управляющий обязан:
принять имущество должника и провести его инвентаризацию;
открыть специальный счет для расчетов с кредиторами,
разработать и представить на утверждение собрания кредиторов план внешнего управления,
вести учет и отчетность,
изучать финансовое состояние должника,
устанавливать требования кредиторов,
вести реестр кредиторов.
Перечисленные права и обязанности внешнего управляющего служат выполнению им функций управления должником с целью восстановления его платежеспособности.
В течение внешнего управления кредиторы могут направлять внешнему управляющему по почтовому адресу должника свои требования. Все предъявленные требования после их получения должны быть внесены в реестр требований кредиторов.
План внешнего управления — основной документ этого этапа существования должника. План разрабатывается внешним управляющим в течение месяца после его назначения арбитражным судом и утверждается собранием кредиторов большинством голосов.
Внешний управляющий в своей деятельности придерживается основных мероприятий, указанных в плане, и обязан по требованию кредиторов отчитываться перед собранием или комитетом кредиторов о ходе выполнения мероприятий плана внешнего управления.
План внешнего управления включает меры по восстановлению платежеспособности предприятия-должника, реализация которых может обеспечить отсутствие признаков банкротства: перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных производств, ликвидация дебиторской задолженности, продажа части имущества должника, уступка прав требования должника, исполнение обязательств должника собственником имущества должника — унитарного предприятия или третьим лицом, продажа предприятия (бизнеса), другие способы восстановления платежеспособности предприятия-должника.
Одним из определяющих моментов при разработке плана проведения внешнего управления является полная инвентаризация имущественного и хозяйственного комплекса предприятия, включающая инвентаризацию:
внеоборотных активов с параллельным проведением технического аудита объектов основных фондов и незавершенного строительства;
запасов и затрат по видам деятельности предприятия;
денежных средств;
капитала, фондов и резервов;
договоров и расчетов по кредитам и займам;
расчетов с персоналом;
договоров и расчетов с дебиторами и кредиторами;
расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами.
В процессе инвентаризации расчетов необходимо произвести все сверки на дату введения внешнего управления. В ходе сверки арбитражный управляющий анализирует все обязательства предприятия-должника в целях признания задолженности кредиторов и очередности их удовлетворения.
Результатом полной инвентаризации имущественного и хозяйственного комплекса предприятия является акт приемки-передачи предприятия.
В ходе разработки плана внешнего управления большое внимание должно уделяться реструктуризации кредиторской задолженности. Могут быть рекомендованы различные способы проведения реструктуризации: договоры купли-продажи, договоры цессии (Цессия - договор, в силу которого одна сторона (цедент) обязуется перед другой стороной (цессионарием) в установленный срок передать (уступить) принадлежащее ей право требования к третьему лицу - должнику (цессионару) с условием ответственности за недействительность переданного требования), переоформление кредитных договоров и соглашений с целью их преобразования в долгосрочные с соответствующим пересмотром обязательств сторон, мировое соглашение между предприятием-должником и его кредиторами (в рамках действующего законодательства).
План внешнего управления, утвержденный собранием кредиторов и доведенный до сведения арбитражного суда, не является догмой и требует соответствующих корректировок при возникновении новых, не учтенных ранее обстоятельств. Изменения и дополнения к нему обосновываются с экономических позиций, в соответствующие разделы плана вносятся коррективы, которые обсуждаются и утверждаются собранием кредиторов.
Практика показывает, что план проведения внешнего управления никогда не реализуется в том виде, в котором он был утвержден на начальном этапе проведения внешнего управления.
По итогам внешнего управления внешний управляющий должен составить отчет внешнего управляющего. Такой отчет должен быть предоставлен собранию кредиторов не позднее чем за 15 дней до истечения установленного срока внешнего управления. В любой момент внешнего управления при наличии обстоятельств, позволяющих считать его неэффективным, кредиторы вправе собрать собрание кредиторов, на котором должен отчитаться внешний управляющий.
Отчет внешнего управляющего включает:
баланс должника;
счет прибылей и убытков;
информацию о денежных средствах, существовавших до введения внешнего управления и полученных в процессе его проведения, в том числе и в результате продажи имущества должника, предприятия-должника как имущественного комплекса;
расшифровку дебиторской задолженности на момент составления отчета;
информацию о возможных способах погашения требований кредиторов,
о мероприятиях, проведенных в рамках внешнего управления и их эффективности,
об обстоятельствах, наличие которых могло бы способствовать более полному исполнению предъявляемых к должнику требований.
К отчету внешнего управляющего прилагается реестр требований кредиторов.
Участниками собрания кредиторов с правом голоса являются конкурсные кредиторы и уполномоченные органы. В собрании кредиторов вправе участвовать без права голоса представитель работников должника, представитель учредителей (участников) должника, представитель собственника имущества должника – унитарного предприятия, которые вправе выступать по вопросам повестки собрания кредиторов.
В случаях, если в деле о банкротстве участвует единственный конкурсный кредитор или уполномоченный орган, решения, относящиеся к компетенции собрания кредиторов, принимает такой кредитор или уполномоченный орган.
Организация и проведение собрания кредиторов осуществляются арбитражным управляющим.
К исключительной компетенции собрания кредиторов относятся:
принятие решения о введении и об изменении срока проведения финансового оздоровления, внешнего управления и об обращении с соответствующим ходатайством в арбитражный суд;
утверждение и изменение плана внешнего управления;
утверждение плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности;
утверждение требований к кандидатурам административного управляющего, внешнего управляющего, конкурсного управляющего;
выбор саморегулируемой организации для представления в арбитражный суд кандидатур административного управляющего, внешнего управляющего, конкурсного управляющего;
выбор реестродержателя из числа аккредитованных саморегулируемой организацией;
принятие решения о заключении мирового соглашения;
принятие решения об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства;
принятие решений об образовании комитета кредиторов, определении количественного состава, избрании членов комитета кредиторов и о досрочном прекращении полномочий комитета кредиторов;
отнесение к компетенции комитета кредиторов принятия решений, которые принимаются собранием кредиторов или комитетом кредиторов, за исключением тех решений собрания кредиторов, которые отнесены к исключительной компетенции собрания кредиторов;
избрание представителя собрания кредиторов.
Вопросы, относящиеся к исключительной компетенции собрания кредиторов, не могут быть переданы для решения иным лицам или органам.
Конкурсный кредитор, уполномоченный орган обладают на собрании кредиторов числом голосов, пропорциональным размеру их требований к общей сумме требований по денежным обязательствам.
Подлежащие применению за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательства неустойки (штрафы, пени), проценты за просрочку платежа, убытки, подлежащие возмещению за неисполнение обязательства для целей определения числа голосов на собрании кредиторов не учитываются.
Собрание кредиторов правомочно в случае, если на нем присутствовали конкурсные кредиторы и уполномоченные органы, включенные в реестр требований кредиторов и обладающие более чем половиной голосов от общего числа голосов конкурсных кредиторов и уполномоченных органов, включенных в реестр требований кредиторов.
Повторно созванное собрание кредиторов правомочно в случае, если на нем присутствовали конкурсные кредиторы и уполномоченные органы, включенные в реестр требований кредиторов и обладающие более чем тридцатью процентами голосов от общего числа голосов конкурсных кредиторов и уполномоченных органов, включенных в реестр требований кредиторов, при условии, что о времени и месте проведения собрания кредиторов конкурсные кредиторы и уполномоченные органы были надлежащим образом уведомлены.
По решению собрания кредиторов или временного управляющего реестродержатель, ведущий реестр требований кредиторов, при проведении собрания кредиторов может осуществлять следующие функции:
проверять полномочия и регистрировать лиц, участвующих в собрании кредиторов;
обеспечивать установленный порядок голосования;
подсчитывать голоса;
составлять протокол об итогах голосования.
Протокол собрания кредиторов составляется в двух экземплярах, один из которых направляется в арбитражный суд не позднее чем через пять дней с даты проведения собрания кредиторов.
К протоколу собрания кредиторов должны быть приложены копии:
реестра требований кредиторов на дату проведения собрания кредиторов;
бюллетеней для голосования;
документов, подтверждающих полномочия участников собрания;
материалов, представленных участникам собрания для ознакомления и (или) утверждения;
документов, являющихся доказательствами, свидетельствующими о надлежащем уведомлении конкурсных кредиторов и уполномоченных органов о дате и месте проведения собрания кредиторов;
иных документов по усмотрению арбитражного управляющего или на основании решения собрания кредиторов.
Оригиналы указанных документов подлежат хранению арбитражным управляющим или реестродержателем до завершения арбитражного процесса по делу о банкротстве, и представляются по требованию арбитражного суда или в иных случаях.
Арбитражный управляющий обязан обеспечить доступ к копиям указанных документов лицам, участвующим в деле о банкротстве, а также представителю работников должника, представителю учредителей (участников) должника, представителю собственника имущества должника – унитарного предприятия.
Комитет кредиторов представляет законные интересы конкурсных кредиторов, уполномоченных органов и осуществляет контроль за действиями арбитражного управляющего, а также реализует иные предоставленные собранием кредиторов полномочия.
В случае, если количество конкурсных кредиторов, уполномоченных органов составляет менее пятидесяти, собрание кредиторов может не принимать решение об образовании комитета кредиторов.
Комитет кредиторов для осуществления возложенных на него функций вправе:
требовать от арбитражного управляющего или руководителя должника предоставить информацию о финансовом состоянии должника и ходе процедур банкротства;
обжаловать в арбитражный суд действия арбитражного управляющего;
принимать решения о созыве собрания кредиторов;
принимать решения об обращении к собранию кредиторов с рекомендацией об отстранении арбитражного управляющего от исполнения его обязанностей;
принимать другие решения, а также совершать иные действия в случае предоставления собранием кредиторов таких полномочий.
Количественный состав комитета кредиторов определяется собранием кредиторов, но не может быть менее чем три человека и более чем одиннадцать человек.
При решении вопросов на заседании комитета кредиторов каждый член комитета кредиторов обладает одним голосом.
Передача права голоса членом комитета кредиторов иному лицу не допускается.
Решения комитета кредиторов принимаются большинством голосов от общего количества членов комитета кредиторов.
Комитет кредиторов для реализации своих полномочий вправе избрать своего представителя. Такое решение оформляется протоколом заседания комитета кредиторов. Регламент работы комитета кредиторов определяется комитетом кредиторов. Комитет кредиторов избирается собранием кредиторов из числа физических лиц по предложению конкурсных кредиторов и уполномоченных органов на период проведения наблюдения, финансового оздоровления, внешнего управления и конкурсного производства.
При избрании комитета кредиторов каждый конкурсный кредитор и каждый уполномоченный орган обладают числом голосов, равным размеру его требования в рублях, умноженному на число членов комитета кредиторов. Конкурсный кредитор и уполномоченный орган вправе отдать принадлежащие каждому из них голоса за одного кандидата или распределить их между несколькими кандидатами в члены комитета кредиторов.
Избранными в состав комитета кредиторов считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов.
Члены комитета кредиторов избирают из своего состава председателя комитета кредиторов.
Протокол заседания комитета кредиторов подписывается председателем комитета кредиторов, если иное не установлено регламентом работы комитета кредиторов.
Конкурсный управляющий — основная фигура конкурсного производства. Он осуществляет функции как руководителя, так и органов управления должника. В случае проведения ликвидации крупного производства возможно назначение нескольких конкурсных управляющих, каждый из которых обладает самостоятельным объемом обязанностей и ответственности.
Назначение конкурсного управляющего производится судом одновременно с вынесением определения о признании должника банкротом и открытием конкурсного производства. Кандидатура конкурсного управляющего предлагается арбитражному суду после утверждения собранием кредиторов, причем его утверждение должно происходить одновременно с решением собрания кредиторов о признании должника банкротом. Конкурсный управляющий призван действовать в интересах кредиторов, поэтому кредиторам предоставлены широкие возможности для его избрания.
Конкурсный управляющий имеет следующие полномочия:
проводить обеспечение сохранности принятого имущества;
проводить анализ финансового состояния должника. В результате проведения этого анализа управляющий делает вывод о достаточности средств для осуществления конкурсного производства, о ликвидности принадлежащего должнику имущества и возможных сроках его реализации, о целесообразности продолжения функционирования производства, если оно еще функционирует, об общих сроках, в течение которых возможно завершение конкурсного производства;
осуществлять ликвидацию дебиторской задолженности;
уведомлять работников должника об увольнении в связи с его ликвидацией;
проводить работу с требованиями кредиторов, предъявленными на этапе проведения конкурсного производства. Управляющий может заявлять возражения на поступившие к нему требования кредиторов. В случае несогласия кредитора с возражениями спор передается на рассмотрение в арбитражный суд;
решать вопросы, связанные с исполнением либо отказом от исполнения сделок должника, заключенных до принятия арбитражным судом заявления о признании несостоятельности должника;
осуществлять дополнение имущества должника в целях формирования конкурсной массы. Конкурсный управляющий выявляет имущество должника, находящееся у третьих лиц, и принимает меры к его истребованию и возврату в конкурсную массу.
Конкурсный управляющий обязан использовать в ходе конкурсного производства только один счет должника в банке и не реже одного раза в месяц представлять комитету кредиторов или собранию кредиторов отчет о своей деятельности, информацию о финансовом состоянии должника. После завершения расчетов с кредиторами конкурсный управляющий обязан представить в арбитражный суд отчет о результатах проведения конкурсного производства. К отчету прилагаются: документы, подтверждающие продажу имущества должника; реестр требований кредиторов с указанием размера погашенных требований кредиторов; документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.
Неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на арбитражного управляющего, правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего, установленных Правительством Российской Федерации, является основанием для отстранения арбитражного управляющего арбитражным судом по требованию лиц, участвующих в деле о банкротстве.
В случае отмены определения арбитражного суда об отстранении утвержденного арбитражного управляющего за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей, а также правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего, установленных Правительством Российской Федерации, арбитражный управляющий подлежит восстановлению арбитражным судом в рамках той процедуры банкротства, в которой он был отстранен от профессиональной деятельности.
Неисполнение или ненадлежащее исполнение арбитражным управляющим правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего, утвержденных саморегулируемой организацией, членом которой он является, может служить основанием для исключения арбитражного управляющего из данной саморегулируемой организации.
В случае исключения арбитражного управляющего из саморегулируемой организации арбитражный управляющий отстраняется арбитражным судом от исполнения своих обязанностей на основании заявления саморегулируемой организации. В случае отмены или признания недействительным решения об исключении арбитражного управляющего из саморегулируемой организации, послужившего основанием для отстранения арбитражным судом утвержденного арбитражного управляющего, он не может быть восстановлен арбитражным судом для исполнения обязанности арбитражного управляющего.
Арбитражный управляющий, причинивший в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения требований ФЗ убытки должнику, кредиторам, иным лицам, не может быть утвержден арбитражным управляющим до полного возмещения таких убытков. Арбитражный управляющий в указанном случае также несет ответственность, предусмотренную федеральным законом.
Предприятие-должник объявляется банкротом, если меры в процессе его санации не привели к ожидаемым результатам. Затем по решению арбитражного суда создается специальная комиссия для проведения ликвидационных процедур (ликвидационная комиссия). В ее состав включаются представители собрания кредиторов, банков, финансовых органов, а также Федерального агентства по управлению федеральным имуществом (Росимущества), если банкротом признано государственное предприятие. Ликвидационная комиссия в соответствии с действующим . законодательством осуществляет общее управление имуществом предприятия-банкрота.
Процесс осуществления ликвидационных процедур при банкротстве включает:
оценку имущества предприятия-банкрота по балансовой стоимости. Такая оценка производится на основе полной инвентаризации имущества предприятия;
оценку имущества предприятия-банкрота по рыночной стоимости. В этом случае имущество предприятия-банкрота подлежит реализации с целью удовлетворения требований
кредиторов. Оно должно быть предварительно оценено по минимальной рыночной стоимости;
определение ликвидационной массы. Основу для формирования ликвидационной массы составляет все имущество предприятия-должника, оцененное по рыночной стоимости, за предусмотренным действующим законодательством изъятием;
выбор наиболее эффективных форм продажи имущества. Решение об этом принимает ликвидационная комиссия по согласованию с собранием кредиторов. Этот выбор основывается на получении максимально возможной суммы средств от реализации имущества;
обеспечение удовлетворения претензий кредиторов. Это наиболее сложная процедура в процессе осуществления ликвидационных процедур при банкротстве;
разработку ликвидационного баланса ликвидационной комиссией после полного удовлетворения всех требований кредиторов и подачу его в арбитражный суд. Если по результатам ликвидационного баланса не осталось имущества после удовлетворения требований кредиторов, арбитражный суд выносит постановление о ликвидации юридического лица — банкрота. Если же у предприятия-банкрота достаточно имущества для удовлетворения всех требований кредиторов (достаточно с позиций законодательства для его функционирования в данной организационно-правовой форме), оно считается свободным от долгов и может продолжать свою предпринимательскую деятельность.
Механизмы конфликтов в антикризисном менеджменте
В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:
предупреждение конфликтов;
разрешение конфликтов.
Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.
Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.
Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.
Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся: четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие; использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях - введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений, установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив, и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.
Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
К межличностным методам управления конфликтом относятся: уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу. В этом случаеконфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной; противоборство, конкуренция - это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.
Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями человеческих взаимоотношений или личным своеобразием члена коллектива.
1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации.
Конфликты возникают в ходе:
1. Установления и достижения целей. Конфликт может проистекать из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликтс целями других индивидов или целых подразделений.
2. Распределения и выполнения должностных полномочий и задач. В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:
взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников.
переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем - задача руководителей подразделения.
невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство - подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.
3. Распределения ресурсов. Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.
4. Реализация коммуникаций. Атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение - еще одна из самых распространенных причинконфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.
Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.
2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:
в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;
плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;
в симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.
3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:
в стиле и манере поведения;
в чувствах и эмоциональности;
в восприятии жизненных ценностей.
На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частотеконфликтов, связанных с их личными потребностями - заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью - организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают заниматьконфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе - нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д.
Для руководителя, стремящегося реализовать принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять.
Процесс конфликта состоит из четырех стадий:
1. Стадия возникновения конфликтной ситуации.
Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.
Внешними признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д.
2. Стадия возникновения инцидента.
На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.
3. Стадия кризиса в отношениях.
На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах.
Открытый конфликт - это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.
Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга (интриги, действия «чужими руками» и др.).
4. Стадия завершения конфликта.
На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.
Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе - порождению новых конфликтных ситуаций.
Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены.
Управленческие воздействия по урегулированию процесса конфликта, возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих факторов:
причины конфликта;
субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;
прогнозируемых последствий конфликта;
умения и желания руководителя налаживать социальное взаимодействие и др.
Однако установлено, что если менеджер вмешивается в конфликт на начальной стадии его развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса в отношениях - только 5%.
Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.
Начало формы
Корпоративность в антикризисном управлении
Корпоративное управление - это комплекс правил, культура, обеспечивающая такое управление корпорацией и контроль над ней, при которых она действует строго в интересах акционеров и других заинтересованных сторон: сотрудников, населения близлежащих населенных пунктов, клиентов и поставщиков.
В 90-е годы появились концепции корпоративного управления:
концепция "соучастников";
концепция стоимости капитала акционеров.
Концепция "соучастников" рассматривается в наиболее широкой трактовке корпоративного управления - это учет и защита инвесторов, как финансовых, так и нефинансовых, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. При этом к нефинансовым инвесторам могут относится служащие (специфические навыки для корпорации), поставщики (специфическое оборудование), местные власти (инфраструктура и налоги в интересах корпорации).
Корпорации, управление которыми осуществляется в соответствии с концепцией стоимости капитала акционеров, концентрируются на деятельности, способной повысить стоимость корпорации (то есть стоимость капитала акционеров), и сокращают масштабы деятельности либо продают подразделения, которые не могут способствовать повышению стоимости компании.
С точки зрения предприятия в целом, добросовестное корпоративное управление состоит из трех элементов:
этических основ деятельности компании, заключающихся в соблюдении интересов акционеров;
достижения долгосрочных стратегических задач его владельцев - например, высокой прибыльности в долгосрочной перспективе, более высоких показателей прибыльности, чем у лидеров рынка, или же прибыльности, превышающей средний показатель по отрасли;
соблюдения всех юридических и нормативных требований, предъявляемых к компании.
Если не считать соблюдения компанией юридических и нормативных требований, в большей степени, нежели органы власти, контроль за корпоративным управлением осуществляет рынок. При невыполнении правил добросовестного корпоративного управления компании грозят не штрафы, а ущерб репутации на рынке капиталов. Этот ущерб приведет к снижению интереса инвесторов и падению фондовых котировок. Кроме того, это ограничит возможности для дальнейших операций и капиталовложений в компанию со стороны внешних инвесторов, а также нанесет ущерб перспективам эмиссии компанией новых ценных бумаг. Поэтому в целях сохранения инвестиционной привлекательности западные компании придают большое значение соблюдению норм и правил корпоративного управления.
Принципы корпоративного управления.
1. реальную возможность акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе;
2. осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность Совета директоров Общему собранию акционеров;
3. необходимость исполнительным органам Общества разумно и добросовестно осуществлять руководство текущей деятельностью Общества, и их подотчетность Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров;
4. своевременное раскрытие информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления;
5. эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества;
6. предусмотренные законодательством права работников Общества, развитие партнерских отношений между Обществом и работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда;
7. активное сотрудничество Общества с инвесторами, кредиторами и иными заинтересованными лицами в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества.
Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, характерных для определенной компании. Проявляется корпоративная культура, прежде всего, в поведении ее адептов, их взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Культура организации – одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только люди удовлетворяют свои материальные потребности, возникают новые желания. Они хотят достойного положения в коллективе, признания, самореализации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности. Именно корпоративная культура воспитывает из сотрудников соратников, сплоченную команду. В таком коллективе люди доверяют руководству и готовы прилагать максимум усилий для достижения поставленных целей.
Формирование корпоративной культуры – длительный многоступенчатый процесс. Одним из эффективных инструментовуправления персоналом является корпоративное издание. Газета (либо журнал) создает единое информационное поле компании, транслирует корпоративные установки. Работает этот инструмент только в том случае, если соответствует информационным запросам и ожиданиям аудитории. Важно и качество издания. Профессиональные журналистские тексты, фотоиллюстрации, выразительный дизайн и верстка способствуют популярности корпоративного СМИ.
В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Корпоративная культура важна для любой организации, поскольку оказывает влияние на:
мотивацию сотрудников;
привлекательность фирмы как работодателя;
нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
производительность и эффективность трудовой деятельности;
качество работы сотрудников;
характер личностных и производственных отношений в организации;
отношения служащих к работе;
творческий потенциал служащих.
Корпоративная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых сотрудниками компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.
Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:
осознание работником своего места в компании (группе);
нормы поведения;
тип управления;
культура общения;
система коммуникаций;
деловой этикет;
традиции компании;
особенности трактовки полномочий и ответственности;
трудовая этика.
Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.
Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:
1. Общность интересов – большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные – необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;
2. Адекватность выбранной стратегии – цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;
3. Адаптивность культуры – способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры – это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д.
Корпоративная культура проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам, и в отношении сотрудников друг к другу и к компании, что можно выяснить и оценить по следующим параметрам:
1) проявление личной инициативы: степень ответственности, творческий подход, самостоятельность, положительное отношение к инновациям;
2) допустимый риск: оценка ситуаций, система ограничений, готовность к риску;
3) организованность в работе: ясность и реальность ожиданий, распределение функций, система контроля;
4) интеграция деятельности: степень согласованности, знание смежных функций, взаимодействие;
5) система коммуникаций: информационное обеспечение деятельности, ценность информации, взаимопонимание служащих;
6) контроллинг: система мониторинга деятельности, характер отклонений и противоречий, механизмы устранения отклонений;
7) идентификация служащих с организацией: система интересов и ценностей, общие цели, миссия и идеалы организации;
8) мотивация персонала: критерии поощрений, ротация персонала, приоритеты в оценках деятельности;
9) способы разрешения конфликтов: своевременность, распознавание, результаты;
10) ритуалы делового поведения: субординация, оформление документов, форма одежды и формы деловых контактов.
По этим характеристикам можно определить тип корпоративной культуры.
Начало формы
Государственное регулирование кризисных ситуаций
Выявить и обозначить причины подъема производства, колебаний конъюнктуры, стагнации и нестабильности — такова цель исследовательской деятельности менеджера, государственного аппарата управления. Это главное условие для выработки и осуществления мер по государственному регулированию кризисных ситуаций.
Антикризисное государственное регулирование — это воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.
Основные направления государственного антикризисного регулирования:
1. совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;
2. осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов для оздоровления этих предприятий;
3. принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;
4. приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников;
5. создание института арбитражных и конкурсных управляющих.
Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН).
ФСДН выполняет следующие функции:
1. анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению;
2. проводит работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий;
3. выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия.
Государственное регулирование кризисных ситуаций на предприятиях осуществляется также посредством проведения региональной, инвестиционной, амортизационной, структурной, денежно-кредитной, финансово-бюджетной, антиинфляционной, валютной, таможенной, ценовой, социальной, экологической форм политики.
Нарушение равновесия приводит к кризису — явлению, представляющему некий предел и обострение противоречий внутри прежнего способа регуляции.
Главная мысль теории регуляции состоит в том, что происхождение институциональных форм связано с драматическими эпизодами истории, столкновениями между классами или социальными группами.
С позиции теории регуляции кризисы классифицируются на следующие группы:
1. кризис как результат «внешнего» шока. В этом смысле под кризисом понимается ситуация, когда продолжение экономического развития той или иной географической общности оказывается заблокированным из-за нехватки ресурсов, связан¬ной с природными или экономическими катастрофами;
2. циклический кризис — представляет собой фазу устранения напряжений и неравновесий, накопившихся за время подъема в экономических механизмах и социальных процессах;
3. структурный (большой) кризис — любой случай, когда экономическая и общественная динамика входит в противоречие со способом развития, который придает ей постоянный импульс, т.е. любой случай проявления противоречивого характера долгосрочного воспроизводства системы в целом;
4. кризис системы регуляции — ситуация, когда механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, хотя режим накопления остается вполне жизнеспособным;
5. кризис способа производства — характеризуется обострением противоречий, развивающихся в недрах наиболее важных институциональных форм — форм, определяющих режим накопления. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса, блокируется вся динамика воспроизводства данной конкретной экономики.
Регулирование — это функция управления, обеспечивающая равновесное состояние институциональных образований экономической системы, проще говоря, это частичное или временное решение конфликта.
Некоторые признаки регулируемого выхода из кризиса:
1. поиск инноваций, содействующих изменениям в способе экономического роста: преобразования в области отношений найма; определение форм внутренней организации и конкуренции, к которым движутся предприятия; выявление того, происходит ли заметное изменение образа жизни, нарушения или изменения в сфере материального потребления и какое влияние это может оказать на отношения найма и организацию производства;
2. поиск условий распространения инноваций;
3. определение различий между локальными и глобальными изменениями;
4. установление структурной совместимости одновременно совершающихся изменений. Здесь важно ответить на следующие вопросы: насколько состоятельными и эффективны¬ми окажутся преобразования в логическом и социально-политическом плане? Каким образом разрешаются постоянно повторяющиеся конфликты и возникающие неравновесия на микроэкономическом уровне?
5. организационно-структурные новшества. Речь идет об укреплении административного механизма. Население судит об эффективности политики по регулированию кризисных ситуаций, по тому, насколько ее последствия отражаются на их повседневной жизни.
Методы регулирования экономики не одинаковы в разных странах мира, поскольку разные государства имеют разную историю, разные национальные модели организации хозяйства, разные традиции и культуру.
Американская модель регулирования основана на поощрении предпринимательской активности, обогащения наиболее активной части населения.
Японская модель отличается определенным отставанием уровня жизни населения от роста производительности труда. За счет этого снижается себестоимость продукции и повышается ее конкурентоспособность на мировом рынке.
Шведская модель основана на сокращении имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу наименее обеспеченных слоев населения.
Германская модель наибольшее внимание уделяет мелким и средним предприятиям, а главной функцией государства является обеспечение хорошо отлаженной конкуренции.
Во всех этих странах государство играет первостепенную роль в регулировании экономики.
Одной из центральных функций государства в экономике является антикризисное управление, представляющее собой комплекс планомерных действий законодательных и исполнительно-распорядительных органов национального, надрегионального, регионального и муниципального уровней по защите хозяйствующих субъектов (фирм) от разрушения. Государственное регулирование деятельности хозяйствующих субъектов может быть регламентационным (законы, постановления и т.п.) итворческим (программы, тендеры, консалтинг и пр.).
Выделяют следующие формы государственного антикризисного управления экономическими процессами:
1. правовая — законотворчество и обеспечение соблюдения законодательства;
2. административная — издание постановлений, распоряжений, нормативных документов и других решений государственных и муниципальных органов по административному регулированию (неэкономическому принуждению) деятельности хозяйствующих субъектов;
3. экономическая — создание условий для развития деловой активности коммерческих организаций (фирм) в направлении государственных и муниципальных приоритетов (учетные ставки Центробанка, налоги, платежи, ссуды, заказы и т.п.);
4. социальная — издание документов, регламентирующих воспроизводство кадров, участие работников в хозяйственной деятельности (наем, зарплата, условия труда и отдыха, бытовое обслуживание, специальная учеба, работа с молодежью и пенсионерами и др.);
5. информационная — создание постоянно обновляющегося информационного поля для функционирования хозяйствующих субъектов в приоритетном направлении.
Участие государственных институтов в регулировании деятельности хозяйствующих субъектов обусловлено двумя основными задачами:
1) профилактикой кризисных потрясений и связанного с этим падения уровня жизни населения;
2) поступательным развитием национальной экономики как основы неуклонного повышения уровня жизни населения.
Функции государства в антикризисном управлении сводятся к двум основным задачам:
1. не допустить кризисного разрушения фирм (прежде всего производственных), которые имеют ресурсы для продолжения (и улучшения) деятельности (государственная поддержка);
2. своевременно отсечь у стагнирующих фирм «гангренозные» участки, чтобы они не погубили другие их части, способные к расширенному воспроизводству (государственная санация).
В числе основных форм государственного регулирования кризисных процессов можно выделить следующие:
1) нормотворческая деятельность — издание законов и подзаконных актов:
а) основной «экономический» закон — Гражданский кодекс РФ;
б) ФЗ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»;
в) ФЗ от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»;
г) ФЗ от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
е) Постановление Правительства РФ от 10 февраля 2004 г. № 71 «О создании, реорганизации и ликвидации федеральных государственных учреждений»;
2) финансовое регулирование — линии государственного воздействия:
а) формирование бюджета (структура, дефицитность);
б) эмиссия ГКО и других ценных бумаг;
в) кредиты и ссуды;
г) курсовая политика Центробанка (курс рубля, ставка рефинансирования, лицензирование коммерческих банков);
д) налоговое регулирование (поэтапное смещение налоговой нагрузки с производственных предприятий на население);
е) тарифы (на транспорт, электроэнергию и др.);
ж) цены на сырьевые ресурсы;
3) производство — линии государственного воздействия:
а) государственный заказ на тендерной основе;
б) подряды на строительство;
в) управление государственными пакетами акций через интегрированные структуры (холдинги, концерны, ФПГ и т.п.);
г) финансирование НИОКР;
д) специальные программы развития крупных производств;
е) поддержка малого и среднего бизнеса;
ж) реструктуризация задолженности хозяйственных организаций;
з) поддержка экспорта;
и) защита импорта;
4) социальная сфера — линии государственного участия:
а) занятость;
б) пенсии, пособия, стипендии;
в) медицина;
г) образование;
д) домохозяйства;
е) трудовые отношения;
ж) коммунальные услуги.
Начало формы
Конец формы