2.6. Методы отбора персонала
Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь крупные организации могут их использовать. Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов, Если предприятие имеет большое число вакансий, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются. Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ и др.
|
Категория способностей |
Важнейшие методы |
|
Способности (т.е. одаренность) |
Тесты на интеллектуальный уровень, способности, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности |
|
Способности социальные: способность к контактам способность к конфликтам |
Интерактивные методы: интервью дискуссии в группах (групповое тестирование) |
|
Мотивация результата: готовность идти на риск готовность прорываться |
1) Тесты (опросники и невербальные) 2) Отражение мотивации к достижению в ходе тестирования других способов исследования 3) Документы соискателей и их интервью |
|
Свойства личности: характер эмоциональная стабильность |
1) Характериологические тесты (опросники и невербальные) 2) Исследование устойчивости к стрессу путем интервью и специальных методик |
|
Профессиональные способности |
1) Тесты профессиональных способностей (пробная работа) 2) Тесты на знания (“Знание”) 3) Документы соискателей (дипломы с оценками, характеристики, резюме и т.д.) |
|
Профессиональный опыт |
1) Документы соискателей (трудовая биография, резюме) 2) Интервью |
К психологическим тестам примыкает метод графологии. К нему можно отнести всю критику, которую западные ученые высказывают в адрес психологических тестов. Но если использование последних на практике сокращается по причине их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы. Указанный метод дает всего лишь 10 % погрешностей. Чтобы успешно владеть им, необходимо три года учиться и несколько лет работать в организации или в учреждении. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата и соответствие их особенностям вакантного поста.
Суть метода оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, заключается в том, что во многих людях заложены "послания" от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки. Выяснение обстоятельств жизни с самого детства происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. "Сценарий" — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих жизненных событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.
Для любого человека новое место работы – это своеобразный стресс, ему приходится привыкать к новым правилам, знакомиться и привыкать к ранее незнакомым людям, изучать нормы и правила поведения компании. Чтобы процесс адаптации не затянулся и сотрудник как можно раньше начал работать максимально эффективно, руководству компании необходимо обращать внимание на такую серьезную процедуру, как адаптация. Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Процесс адаптации - это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год .
Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются и внедряются с учетом особенностей данных компаний, но основная их цель - внимательный подход к новому сотруднику, желание сделать вхождение в должность максимально эффективным и комфортным. Необходимо также отметить, что сам процесс адаптации состоит из нескольких модулей или этапов, и в разных компаниях встречаются как упрощенные программы (численность компании не более 35–40 человек), так и более сложные и структурированные адаптационные программы. Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в следующей теме.
Подводя итоги, необходимо отметить следующее:
Любая кадровая политика сводится в конечном счете к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства. Но для этих решений необходима “путеводная нить”. В противном случае эффективность программ будет сведена к нулю. Иначе говоря, надо знать, кого и как брать на работу, как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия как учреждения, источники его пополнения и развития. Причем цель оценки — в отборе не только лучших, но и способных активно влиять на обновление производства (особенно для нововведенческих структур) кадров. Необходимо оценить временные границы, до которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо определить конкретные меры развития. Но и развивающие меры различаются в каждом конкретном случае: для этого необходимо оценить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в фирме.
Для сбора информации о кандидате используются рекомендации сотрудников, бывших коллег, непосредственных начальников. Особо рекомендуется показ кандидату информационных материалов о компании: справочников для сотрудников, годовых отчетов и т.д.
При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.
Последний этап найма рабочей силы — включение в процесс работы, адаптация на новом месте.
При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:
· при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
· издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
· сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
· не пострадал психологический климат организации; личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.