Введение

Выбор стратегии и ее реализация, составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынках товаров и услуг во всем мире, значение и требования к организации стратегического управления предприятием в процессе конкурентной борьбы все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия. Цель выпускной квалификационной работы – сформировать эффективную конкурентную стратегию организации, присутствующей на зрелом рынке, на основе анализа ее деловой среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы формирования конкурентной стратегии организации; 2) обосновать выбор методологии формирования конкурентной стратегии предприятия; 3) провести анализ деятельности предприятия для исследования эффективности текущей стратегии предприятия;

4) обосновать выбор конкурентной стратегии анализируемого предприятия на зрелом рынке.

Предметом исследования является процесс стратегического управления и разработки конкурентной стратегии на предприятии. Объектом – деятельность ресторана Таверна "Ранчо". Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и стратегии в целом.

При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке. Информационная база, которая использовалась при написании данной дипломной работы следующая:

1) научно-теоретическая литература по менеджменту, теории управления и организации; 2) периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении своей деятельности; 3) практические пособия по стратегическому управлению в организациях, рассмотренные в работах таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханського, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других авторов.

Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ. Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1 Теоретические основы разработки стратегии предприятия

1.1 Понятие и классификация стратегии ресторана

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Уровни стратегии в организации:

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

1. принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

2. принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

3. принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Основных процедур и факторов, определяющих стратегию организации очень много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рисунок 3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени на­сыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процеду­ре формирования стратегического плана развития предприятия.

Первый из них основан на матрице про­дукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, вы­ходящих на рынок.

Второй основан на базовых кон­курентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в ус­ловиях насыщенного рынка.

Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на ко­торой находится организация в период выработки стратегии развития. [10, стр. 245]

Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рисунок 3. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

- во-первых, проникновение новых конкурентов;

- во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме;

- в-третьих, возможности покупателей;

- в-четвертых, возможности поставщиков и;

- в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

- стремление компании стать производителем с низкими издержками;

- дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей);

- фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Рисунок 3. Матрица по выбору базовых стратегий

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены следующие определения понятия «стратегии».

В таблице 1- Определения понятия «стратегия» (смотреть в Приложении А)

Таким образом, на основании вышеизложенного, авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, которая позволяет обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

Итак, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Рассмотрим один из самых популярных подходов к классификации стратегий развития компании, предложенный в свое время М.Портером:

1. Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут послужить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.

2. Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации - гораздо более затратный, в отличие от минимизации вариант;

3. Стратегия фокусирования. Укол рапирой вместо удара молотом – вот главный принцип данной стратегии развития компании. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития, как правило, подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Таким образом, стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить. Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию.

Применение технологий стратегического менеджмента с целью выбора приоритетных направлений развития предприятий ресторанного бизнеса, предполагает необходимость первоначального определения основных категорий стратегического менеджмента, используемых в рамках стратегического управления. На основе систематизации существующих вариантов определений и с учетом специфики отрасли  сформулированы определения стратегии ресторанного бизнеса, стратегического планирования, стратегического решения, основной и частной стратегии, функциональных стратегий. Уточнены понятия внешней и внутренней среды предприятия ресторанного бизнеса.

Комплексное стратегическое управление предприятием ресторанного бизнеса - это управление производством и реализацией продукции и услуг при точном знании потребности и возможности рынка и максимально эффективном использовании всех имеющихся ресурсов с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, обеспечение конкурентоспособности и эффективной работы предприятия ресторанного бизнеса в настоящем и будущем. Рассмотрим модель стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса (рис. 1).

Рисунок 1 - Модель стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса

Предложенная модель включает элементы, которые оказывают существенное влияние на формирование стратегии предприятия и его рыночное поведение.

Предложено наряду с понятием «стратегия управленческих инноваций» использование понятия «инновационная стра­тегия менеджмента», определена его сущность, направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды. Сформулирована парадигма инновационной стратегии, применительно к предприятиям ресторанного бизнеса.

1.2 Основные типы конкурентных стратегий и виды анализа рынка

Существует три вида конкурентных стратегий:

1) Стратегии интенсивного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Реализация данной стратегии ведет к ежегодному, существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет явно предпринимательский характер. Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстроизменяющимися технологиями. Ее придерживаются предприятия, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним так и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением предприятия в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения предприятия или участия в других предприятиях;

2) Стратегии ограниченного роста – придерживаются большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Предприятия выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь этой стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь;

3) Стратегии сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

- ликвидация, т.е. полная распродажа материальных запасов и активов и ликвидация задолженности;

- продажа излишних подразделений, что освобождает предприятие от невыгодных производств или иных видов деятельности и дает возможность переключиться в перспективе на более выгодные виды деятельности;

- сокращение и переориентация (избавление от «груза», когда сокращение одних производств дает возможность повысить прибыльность других.).

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия. Стратегии сочетания всех альтернатив, скорее всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, интенсивного роста и сокращения.

По своему существу, стратегия - есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данного предприятия могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Различают три вида анализа рынка:

1) Анализ рынка в целом и положения предприятия на нём, масштаб рынка, доля на рынке, анализ претензий потребителей  и т.д.

Изменения, выявленные при анализе, представляются и систематизируются следующим способами:

а) Аналитическими таблицами изменений: создается несколько таблиц изменений ситуаций на рынке с выбором сочетаний  факторов и показателей. В сжатой форме описываются: потребитель и его запросы, продаваемая продукция, конкуренты, тенденции реализации продукции на рынке в целом;

б) Составление карты позиционирования. В соответствии с целями выбираются соответствующие характеристики для откладывания их по вертикальной и горизонтальным осям и определяется место предприятия на рынке по каждой группе продукции;

в) Анализ с помощью расчета фактических показателей сбыта и с использованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.) Когда в условиях резких изменений маркетинговой обстановки фактические показатели сбыта не растут должным образом, необходимо взглянуть на них  с новой точки зрения.

В качестве возможных критериев могут быть:

- анализ динамики сбыта в целом за последние несколько лет;

- анализ динамики отдельных элементов (по сферам: по видам продукции, по группам Потребителей, в том числе по конечным, по районам, по каналам сбыта);

- анализ с рассмотрением взаимосвязи причинных факторов (строится гипотеза о том, что существует ли причинно-следственная связь между фактическими показателями и конкретным фактором, после чего происходит практическая оценка гипотез, рассматриваются не только предметные факторы, но и абстрактные явления и факторы типа “восриимчивость” или “система ценностей”;

- анализ степени вклада по сферам и внутри сфер или выявление тех моментов, на которые особо следует обратить внимание при управлении сбыта на предприятие.

Анализ с использованием временных рядов есть по существу метод, при котором происходит сравнительный анализ данных за долговременный период и выявление тренда в изменении этих показателей с течением времени.

Под трендом понимается тенденция развития явления во времени, которая определяется при анализе данных ряда динамики для характеристики изменений явления во времени.

Существует 3-основных вида тренда: долговременный (долговременные колебания), сезонный (сезонные колебания) и периодический (периодические колебания). Для прогнозирования и создания планов сбыта, наиболее часто используется долговременный  и сезонный тренд.

Используют следующие типичные методы анализа долговременного тренда: метод критериев, метод двух средних, метод скользящей средней, метод наименьших квадратов и корреляционный анализ.

2) Анализ по классам ABC. Метод разделения важных и не важных данных из огромного объёма сведений о показателях продаж по отдельным видам продукции и отдельным категориям Потребителей.

3) Анализ с помощью гипотез, высказываемых ответственными сотрудниками  предприятия и экспертами.

При анализе рынка нет смысла пользоваться всеми методами подряд и без разбору. Необходимо чётко определить цели анализа, выбрать те из них, которые будут наиболее эффективны, и отобрать нужные для них данные.

Для того, чтобы анализ согласовывался с целями, надо определить, какие данные и каким способом можно будет обрабатывать наиболее эффективно. Например, при проведении анализа по сферам деятельности предприятия могут использоваться следующие показатели в качестве критериев:

- сумма (объём) продаж в абсолютном выражении;

- маржинальная рентабельность т.е. (выручка от реализации - переменные издержки)/выручка от реализации,  в целом по предприятию/ подразделениям или отдельным группам/видам продукции;

- темпы прироста прибыли;

- окупаемость.

Для прогнозирования и создания планов сбыта, наиболее часто используется долговременный и сезонный тренд. Используют следующие типичные методы анализа долговременного тренда: метод критериев, метод двух средних, метод скользящей средней, метод наименьших квадратов и корреляционный анализ.

При анализе рынка нет смысла пользоваться всеми методами подряд и без разбору. Необходимо чётко определить цели анализа, выбрать те из них, которые будут наиболее эффективны, и отобрать нужные для них данные.

Анализируя рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить единичным изучением. За основными показателями следует наблюдать постоянно.

При этом, если речь идет о продукции массового потребления, то изучение должно происходить в отношении изменения демографической структуры, географических аспектов, сезонных условий потребления, торговой обстановки в регионе, социально-экономических факторов, поведения потребителей в отношении покупки, стиля жизни, импорта [2].

Следовательно, необходимо в процессе осуществления своей коммерческой деятельности и общения с потребителями изучать тенденции рынка и запросы потребителей, и претворять результаты изучения в конкретные действия.

1.3 Методика разработки основных этапов стратегии ресторана Таверна «Ранчо».

Как отмечается в книге Лапыгина Ю.Н., «Стратегический менеджмент», все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Ставший сегодня уже традиционным для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

- определить возможности и угрозы;

- построить матрицу SWOT-анализа;

- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства.

Также, распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали - доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.

Таким образом, определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении будет развиваться организации и какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Методика обоснования выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса

Предлагаемая методика включает 13 этапов (рис. 3).

Рис. 3 - Методика разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса

Одним из этапов предлагаемой методики является стратегический анализ. Он заключается в оценке внутренних и внешних условий деятельности предприятия с использованием метода SWOT-анализа и последующим сопоставлением комбинаций: сила и возможности; сила и угрозы; слабость и возможности; слабость и угрозы. 

Процесс формирования стратегических альтернатив поведения предприятия ресторанного бизнеса состоит из десяти этапов:

1) изучение потребностей социально-экономической среды в продукции и услугах предприятия ресторанного бизнеса;

2) оценка и прогноз рынка потребления продукции и услуг;

3) оценка производственных возможностей предприятия;

4) формирование стратегических целей предприятия;

5) разработка стратегических альтернатив производства и продвижения продукции и услуг предприятия;

6) выбор стратегической альтернативы развития предприятия;

7) определение тактики реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции и услуг предприятия;

8) контроль и анализ реализации стратегической альтернативы предприятия;

9) определение эффективности реализации стратегической альтернативы предприятия;

10) разработка и введение в действие управленческих решений по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукции и услуг предприятия ресторанного бизнеса.

На формирование стратегических альтернатив поведения предприятия существенное влияние оказывают внешние факторы: существующий уровень потребления, экономические, технико-технологические, конкуренции, рыночные, социальные, политические, международные.

Выбор стратегии для создания конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие, либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау ресторана.

Стратегическое управление призвано обеспечить ресторану Таверна «Ранчо» выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что ресторан может влачить жалкое существование. Выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что ресторан Таверна «Ранчо» довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия.

Для обеспечения выживания в долгосрочной перспективе, организация ресторана должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, ресторан Таверна «Ранчо» может успешно существовать и развиваться только в том случае, если его продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Основные виды конкурентных преимуществ:

Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя.

Стратегия создания конкурентных преимуществ.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания ресторана Таверна «Ранчо», при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

– рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

– экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

– экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

– оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

– интеграция распределительных сетей и систем поставки;

– оптимизация деятельности ресторана Таверна «Ранчо» во времени;

– географическое размещение деятельности ресторана Таверна «Ранчо», позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, ресторан не должен забывать, что его продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

2 Характеристика организации общественного питания

2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана Таверна "Ранчо"

Ресторан является организацией общественного питания, которое предназначено для отдыха посетителей. Ресторан Таверна "Ранчо" обслуживается официантами, в своем меню имеет фирменные, заказные блюда.

Ресторан предназначен для отдыхающих посетителей, именно поэтому огромное значение имеет оформление зала декоративными элементами, освещение и цветовое решение. Микроклимат в ресторане поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. В ресторане имеются туалетные комнаты для посетителей.

Вместимость посетителей составляет 250 мест. Место расположение ресторана – г. Казань. ул. Чистопольская 33 в. Ресторан, предлагающий блюда европейской кухни, по своему количеству превосходит заведения с любыми другими национальными кухнями, будь то модная японская, популярная итальянская или экзотическая тайская. В ресторане большой вместительный зал, что позволяет провести свадьбу или юбилей с количеством приглашенных до 250 человек. Средняя стоимость по меню 600 рублей. В обеденное время с 11 часов до 16 часов реализуется бизнес-ланч.

В зале имеется небольшая сцена, виде телеги, для проведения ведущим разнообразных мероприятий. В удобном месте для всех посетителей ресторана расположены большие плазменные телевизоры, по которым болельщики спортивных соревнований могут наслаждаться приятным просмотром. Ресторан оснащен 5 кабинками и посадочными столиками.

Ресторан «Таверна-ранчо» функционирует на рынке ресторанных услуг города Казани с 16 декабря 2013 года достаточно успешно. За этот период финансово-хозяйственной деятельности ресторана «Таверна-ранчо», наблюдается динамика роста валового товарооборота и прибыли.

Рост анализа потребителей показал, что ресторан «Таверна-ранчо» посещают потребители различного статуса, преимущественно предприниматели, государственные служащие, семьи. Целью посещения является деловые встречи, общение с друзьями и отдых с семьей.

Анализ конкурентов продемонстрировал, что ресторан «Таверна-ранчо» занимает лидирующее место среди конкурентов, предоставляя потребителям большой ассортимент качественных услуг. При анализе организационной структуры было определено, что линейно-функциональный тип структуры наиболее эффективен при организации труда на данном предприятии. Требуется совершенствование маркетинговой политики, и организация мероприятий по стимулированию сбыта продукции ресторана «Таверна-ранчо», поэтому возникла необходимость в ведении в организационную структуру должность менеджера по маркетингу, который будет проводить обучение персонала приемам мерчандайзинга для увеличения продаж блюд и напитков.

Рекламная деятельность предприятия, внутренний маркетинг, изучение и формирование каналов сбыта продукции и услуг ресторана, налаживание связей с общественностью является залогом дальнейшей деятельности предприятия.

В результате анализа меню предприятия было выявлено для эффективного управления меню, необходимо регулярные проведения анализа продаж, то есть технический анализ меню. Вооружившись данными, полученными в результате таких анализов, можно вносить в меню небольшие исправления таким образом, чтобы последующие меню приносили большие прибыли. Для этого предлагаю приобрести специальную программу, предназначенную для анализа продаж и отразить это в проекте мероприятий.

Для эффективности продаж коллекционных вин считаю необходимым создать карту вин с указанием: региона; сорта винограда; его вкусовых качеств, и с каким вином «заиграет» данное блюдо.

Постоянный анализ, мониторинг рынка ресторанных услуг, сбор сведений и анализ конкурентов, совершенствование маркетинговой политики необходимы для сохранения и приумножения конкурентных преимуществ.

Как функция управления, анализ хозяйственной деятельности тесно связан с планированием и прогнозированием производства, поскольку без глубокого анализа невозможно осуществление этих функций. Важная роль анализа хозяйственной деятельности в подготовке информации для планирования, оценке качества и обоснованности плановых показателей, в проверке и объективной оценке выполнения планов. При этом учитываются результаты выполнения предыдущих планов, изучаются тенденции развития экономики предприятия, выявляются и учитываются дополнительные резервы производства.

Большая роль отводится анализу в деле определения и использование резервов повышения эффективности производства. Он содействует экономичному использованию ресурсов, выявлению и внедрению передового опыта, научной организации труда, новой техники и технологии производства, предупреждению излишних затрат.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов и управленческих решений.

Рассмотрим производственную программу и объем продаж.

Производственная программа является результатом согласования следующих целей фирмы:

- получение максимальной прибыли;

- учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей;

- полное удовлетворение потребностей рынка сбыта;

- максимальное снижение производственных затрат, оптимальное использование производственной мощности организации.

Следовательно, при разработке конкретной производственной программы следует учесть сроки и объемы поставок продукции на рынок и равномерную загрузку производственных мощностей. Соответственно на основании производственной программы должны быть сформированы (или скорректированы) все разделы комплексного плана предприятия. Оптимизация производственной программы заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных расходов с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам.

Успешное осуществление производственного процесса зависит от оперативного планирования и правильной организации работы на предприятиях общественного питания. Сущность оперативного планирования заключается в составлении производственной программы предприятия. Вопросами планирования производственной программы занимаются заведующие производством (заместители), начальники производственных цехов, бригадиры, работники бухгалтерии.

Производственная программа – обоснованный план выпуска всех видов продукции собственного производства.

Оперативное планирование включает в себя следующие элементы:

- составление планового меню на неделю и разработку на его основе меню - плана, отражающего дневную программу предприятия;

- расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом – меню;

- оформление требования – накладной на отпуск продуктов из кладовой.

- распределение сырья между цехами и бригадами;

- производственная программа составляется на основании графика загрузки торгового зала и расчета посетителей;

- распределения количества блюд реализуемых за день;

- составление плана – меню;

- расчет сырья, необходимого для приготовления данных блюд;

- составление технологических карт;

- сборники блюд и кулинарных изделий наряду с действующими в отрасли стандартами и техническими условиями, являются основными нормативно – технологическими документами для предприятий общественного питания.

Важным элементом материальных ресурсов являются основные фонды. Основные фонды – это совокупность материально – вещественных ценностей, которые функционируют в течение длительного периода времени в неизменной натурально – вещественной форме и переносят свою стоимость на готовый продукт частями по мере износа. К ним относятся средства труда, сроком службы более одного года.

Одним из источников экономического роста ресторанного хозяйства становится повышение эффективности использования основных фондов. Экономическая эффективность использования основных фондов ресторанного хозяйства проявляется в увеличении объема предоставляемых услуг, прибыли, экономии затрат труда. Интенсивное использование основных фондов дает возможность увеличивать качественные показатели хозяйственной деятельности без дополнительных капитальных затрат.

В ресторанном хозяйстве фондоотдача определяется отношением оборота по продукции собственного производства, к среднегодовой стоимости основных фондов. Этот показатель можно применять для характеристики эффективности использования какой-либо части основных фондов, например активной. Для того чтобы, не допускать снижения эффективности использования основных фондов, необходимо:

- проводить анализ показателей эффективности;

- выявлять факторы, влияющие на эффективность использования основных фондов;

- определять резервы роста эффективности основных фондов гостиничного и ресторанного хозяйства.

Соотношение отдельных групп основных фондов в их общем объеме представляет собой видовую (производственную) структуру основных фондов. В зависимости от непосредственного участия в производственном процессе производственные основные фонды подразделяются на: активные (обслуживают решающие участки производства и характеризуют производственные возможности предприятия) и пассивные (здания, сооружения, инвентарь, обеспечивающие нормальное функционирование активных элементов основных фондов). То есть активная часть основных фондов предприятия непосредственно воздействует на предмет труда и определяет количество и качество выпускаемой продукции, а пассивная часть основных фондов предприятия создает необходимые нормальные условия для функционирования активной части.

На структуру основных фондов предприятий влияет серийность производства продукции. На предприятиях какой-либо отрасли с преобладанием индивидуальной и мелкосерийной продукции доля машин и оборудования в стоимости основных фондов снижается, а на предприятиях той же отрасли, выпускающих преимущественно средне- и крупносерийные изделия, эта доля повышается. Наряду с этим экономическая практика показывает, что повышение доли активной части основных фондов всего на 1 % при соответствующих условиях будет способствовать росту фондоотдачи на 0,3-0,35 %, а это позволит увеличить выпуск продукции и снизить ее себестоимость.

Главный бухгалтер ведет отчетность, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации. Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контроль за правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.

Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.

Для формирования учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации необходимо:

- оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

- обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.

2.2 Особенности организации деятельности ресторана Таверна «Ранчо»

Ресторан, как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции, независимо, к какому типу данное предприятие питания относится. Большую роль при этом играет профессионализм официантов, находящихся в непосредственном контакте с клиентами.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания клиентов.

Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают ресторан и после его посещения сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями.

Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих клиентов. К сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще труднее его определить.

Очень часто восприятие услуги происходит через представление о приемлемых сроках ее исполнения. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены и даже репутации производителя услуг. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени. С одной стороны, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им приходится подолгу ожидать исполнения услуги. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься ими как благо. Плохо, когда персонал ресторана не торопится предложить свои услуги, но еще хуже воспринимается ситуация, когда он излишне напорист.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги всегда имеет важнейшее значение, руководителям необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, то для большей эффективности стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием. Они предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания исходя из восприятия потребителей.

Критические элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные элементы, наоборот, создают максимально нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Это цвет униформы персонала, палитра красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и тому подобное. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены, или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить бессчётные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и тому подобное. Очевидно, что подобные «пустячки» позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения или бесплатного цветка? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время никакой реакции не последует, если все делать правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы и тому подобное. Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, но в то же время повышение качества этих элементов обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Большинству превосходно управляемых компаний свойственны общие черты в отношении качества предоставляемых услуг:

1) Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества услуг необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком во всех случаях их непосредственного взаимодействия;

2) Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству. Исходя из положений международного стандарта, высшее руководство сервисной организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающуюся:

- уровня качества сервисных продуктов;

- благоприятного образа сервисной организации и ее репутации в области качества;

- целей обеспечения качества сервисных продуктов;

- подхода для достижения целей в области качества;

- роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.

Руководство должно опубликовать политику в области качества, обеспечить понятность, осуществимость и поддерживаемость в рабочем состоянии. В ресторане Таверна «Ранчо», регулярно определяется результат деятельности по параметрам OSCV, а именно: качество (quality), обслуживание (service), чистота (cleanliness), ценность (value).

Мерчандайзинг - деятельность предприятия питания по увеличению продаж продукции собственного производства, покупных товаров и услуг. Основные правила: продавать нужный товар; в нужном месте; в нужное время; в нужном количестве и по нужной цене.

С этой целью в ресторане применяют различные приемы мерчандайзинга:

- эстетическое оформление блюд, коктейлей, смешанных напитков;

- внедрение новых приемов подачи блюд;

- организация шоу в процессе приготовления и подачи блюд, напитков;

- агитация в зале;

- убеждающая продажа;

- предложение гостям для выбора альтернативных видов продукции и услуг.

Эстетическое оформление блюд, коктейлей, смешанных напитков способствует эффективному воздействию на потребителя с цель увеличения продаж. Воздействие на потребителя начинается сразу при входе его в ресторан или бар: предложение коллекционных вин на передвижных тележках или в специальных шкафах; использование современных направлений дизайна в сервировке столов; организация в зале салат - и десерт баров; размещение свежих фруктов и красочно оформленного коктейля дня на барной стойке; подача фруктов в вазе из тыквы, крюшона в арбузе, коктейля в замороженном бокале.

Приемы мерчандайзинга используют при организации обслуживания гостей в зале. Например, блюдо, приготовленное для компании в целом виде, приносят в зал, порционируют на складном подносе и подают гостям.

Основными причинами, по которым ресторану выгодно готовить блюда в зале на глазах у гостей, являются: стремление возбудить аппетит, повысить интерес к ресторану и увеличить объем продаж дорогих блюд. Для привлечения внимания гостей к этим блюдам необходимо дать правильное описание и фотографии их в меню, произвести обучение персонала.

К основным способам агитации в зале ресторана относятся: фотографии блюд, помещаемых на столики; размещение салат - и десерт баров на самом видном месте; проведение презентаций; включение в меню воскресного бранча бокала вина или шампанского; расположение алкогольных напитков в витрине бара этикеткой к гостям.

Одним из самых эффективных средств, используемых обслуживающим персоналом, является убежденная продажа. Как только гость сел за стол, официант предлагает ему коктейль аперитив или фирменную закуску. Компании можно подать закуски на блюде с тем, чтобы они могли попробовать разные блюда. По окончании обеда или ужина официант предлагает на выбор различные десерты.

Предложение для выбора альтернативных видов продукции связанно с тем, что в ресторан приходят гости, которым приятно получить определенную выгоду. С этой целью ресторан предлагает гостям комплимент от шеф-повара. Примером выбором гостем наиболее выгодного варианта является продажа напитков с закусками или без них, предложение гостям бизнес - ланча. При этом цены каждого блюда, входящего в бизнес - ланч, ниже, чем она была бы в случае отдельного заказа.

Для того, чтобы сделать продукцию ресторана более узнаваемой и заметной, необходимо использовать рекламные материалы. Их часто безвозмездно прилагают компании - производители (стаканы, бокалы, кружки с логотип и аксессуары, пепельницы и т. д.), рекламный материал привлекает внимание потребителей, а официант информирует гостей о достоинствах и преимуществах продукции.

Особенностью рынка услуг общественного питания является конкуренция.  Чаще поднимается, в последнее время  вопрос о неценовых формах конкуренции. Организации недостаточно просто понижать цены, оптимизируя при этом  издержки.

Главная цель  - это повторное посещение клиента, а в идеале - сформированный контингент постоянных посетителей. Давая клиенту больше чем просто хороший продукт и сервисное обслуживание можно создать этим в его сознании дополнительную потребительскую ценность посещения именно данного ресторана и  шансов получить этого клиента еще раз появляется больше.

Особый ассортимент, который позволяет сочетать вкусные и обычные в исполнении блюда, широкий выбор напитков на любой вкус, свежие кондитерские изделия для любителей сладкого в уютной домашней атмосфере, которая создается с помощью негромкой фоновой музыки, мягкой мебель и интересным решением интерьера позволяют сформировать уникальное торговое предложение целого комплекса услуг, где будет интересно для потенциальных посетителей. Данный ресторан специализируется на европейской кухне. Ресторан на входе имеет вывеску с названием, которая освещается в темное время суток. Время работы его с 10 часов до 02 часов.

Интерьер ресторана выдержан в благородных коричнево-оливковых тонах, много темного дерева ,кожаных диванчиков и приглушенного цвета. Зал ресторана освещается как естественным, так и искусственным светом. Искусственное освещение достигается путем точечных светильников. Меню ресторана часто меняется в зависимости от времени года.

Структура производства характерна для предприятий, которые работают на сырье, с полным производственным циклом, выпускают разнообразную по ассортименту продукцию и являются по мощности средними и крупными предприятиями с достаточно высокой пропускной способностью зала.

Компоновка данных предприятий включает заготовочные (мясо-рыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский) цехи. На кухне данного ресторана расположены следующие цеха: овощной, мясорыбный, кондитерский, холодный, горячий. Кондитерский цех используют также и для изготовления хлебобулочных изделий собственного производства.

В ресторане Таверна " Ранчо"  оплата полученной продукции производится как по наличному, так и по безналичному расчету, так же предусмотрены скидки.

Ближе к вечеру, когда нагрузка спадает, повар, который отвечает за какой-либо участок работы на кухне, смотрит, каких именно  продуктов не хватает на следующий день и составляет заявку, которую отдает шеф-повару. Шеф-повар составляет общую заявку, которую отдает закупщику. Закупщику, получившему заявку вечером, необходимо утром на следующий день за час до открытия кафе доставить необходимые продукты на кухню.

Кроме этого, к обеду необходимо доставить продукты, пока остающиеся на кухне, но в малом количестве и которые могут закончиться в течение дня. Закупщик должен  постоянно иметь наготове несколько вариантов дальнейших действий, на случай не предвиденных ситуаций.

Залогом успеха ресторана Таверна "Ранчо",  является его удачное место расположения. Заведение стилизовано под старую европейскую таверну с мебелью из тяжелого деревянного массива. В меню Таверна "Ранчо" можно найти популярные европейские блюда и ассортимент сортов пива и других напитков. Ресторан Таверна "Ранчо" закупает сырье и полуфабрикаты на рынках или оптовых базах, в основном, г. Казани и Набережных-Челнов.

Для осуществления завоза продукции заключены контракты с поставщиками, где оговорены  права и обязанности сторон по поставкам всей  продукции, также цели необходимые для  достижения при  реализации, и уточнены более важные моменты, которые оформлением, подписанием и исполнением.

Для  обеспечения ресторана Таверна "Ранчо" продовольственными продуктами назначен ответственный  работник, который решает следующие задачи:

1) что закупать;

2) сколько закупать;

3) у кого закупать;

4) условия закупки;

5) заключение контрактов;

6) контроль за  исполнением контрактов;

7) организация доставки;

8) организация складирования и хранения.

Доставка продукции осуществляется централизованным способом. На каждой машине имеется санитарный паспорт, который выдала санитарно-эпидемиологическая служба.

Приемку продукции в ресторане проводят в два этапа:

1) первый - предварительный этап, где продукцию получают по численности и качеству. По численности приемка осуществляется по товарно - транспортным накладным, счетам-фактурам, также с помощью взвешивания и т.д.;

2) второй этап - окончательная приемка, где масса нетто и число товарных единиц проверяются вскрытием упаковки, но не позднее 10 дней, а скоропортящиеся продукты вскрываются не позднее 24 часов с момента приема продукции.

Материально-техническим снабжением является обеспечение ресторана оборудованием, кухонной и столовой посудой, производственным и торговым инвентарем, форменной одеждой, мебелью, столовым бельем и т.д.

При поставках материально-технического оснащения, ресторан заключает  соглашения с изготовителями. Количество материальных средств определено нормами расходов и  оснащением эксплуатационных норм. Помещения в ресторане Таверна "Ранчо" служат для приема поступающих от поставщиков продукции, сырья и полуфабрикатов, их краткосрочное хранение.

Для осуществления оперативного планирования ресторана необходимо составлять  программы. Все вопросы, связанные с планированием производственной программы решает заведующий производством, работники бухгалтерии.

Классификация стратегий для предприятий ресторанного бизнеса.

Исследование всего разнообразия существующих вариантов стратегий свидетельствует о том, что все они сводятся к построению системы стратегий различных уровней управления: корпоративных, деловых (конкурентных), функциональных и операционных. 

Среди корпоративных стратегий могут выделяться стратегии роста, стабилизации и выживания. Стратегия роста, в частности, предусматривает стратегические альтернативы диверсификации, интенсификации, межфирменного сотрудничества и кооперации, внешнеэкономической деятельности. Диверсификация, как одна из наиболее актуальных корпоративных стратегий в современном ресторанном бизнесе, предусматривает направление ресурсов предприятия за пределы его основной сферы деятельности и/или отрасли, в которой оно функционирует, для освоения и реализации новых возможностей развития. В соответствии с другим типовым вариантом классификации различают корпоративные стратегии активности и стратегии сокращения. К числу стратегий активности, в частности, относятся стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. 

Реализация стратегии концентрированного роста может быть направлена на выявление региональных ресурсов для развития ресторанного бизнеса при одновременном решении вопросов их эффективного использования. Направлениями реализации стратегии интегрированного роста могут являться: создание ресторанных сетей, консолидирующих ресурсы предприятий ресторанного бизнеса и смежных отраслей (стратегия смежной диверсификации); расширение форм работы с посетителями за счет использования информационных технологий (стратегия виртуализации каналов сбыта) и привлечение ресурсов финансово-промышленных групп (стратегия конгломератной диверсификации). 

Стратегия лидерства в издержках является приоритетной стратегией в ситуации интенсивного развития отрасли. Помимо стратегии лидерства в издержках предлагается использование стратегии гибкой специализации (предусматривающей поиск низкозатратных ниш ресторанного рынка, специфических целевых групп, либо поэтапное географическое расширение) и стратегии низкозатратной дифференциации (рассматривающей альтернативные варианты привлечения посетителей без существенного увеличения затрат).

В диссертационном исследовании предлагается следующая классификация конкурентных и функциональных стратегий применительно к предприятиям ресторанного бизнеса (рис. 2).

Рисунок 2 - Конкурентные и функциональные стратегии ресторанного бизнеса

В качестве наиболее перспективной стратегии может рассматриваться стратегия дифференциации. В числе направлений реализации стратегии дифференциации могут быть выделены: акцентирование внимания на повышении качества продукции и культуры обслуживания; формирование групп лояльных посетителей; создание и поддержание благоприятного имиджа предприятия ресторанного бизнеса; обеспечение соответствия уровня цен уровню предоставляемого сервиса; учет индивидуальных потребностей различных групп; формирование системы дифференцированного качественного обслуживания посетителей.

Составлена характеристика ресторанного рынка Казани по следующим показателям: объем рынка; темпы роста; тенденции и перспективы развития; структура; ключевые игроки; сегменты рынка, выделенные по разным основаниям. Уточнена классификация предприятий ресторанного бизнеса, которая включает различные типы и классы: рестораны; бары («люкс», «высший» и «первый» классы); кафе, столовые, предприятия быстрого обслуживания и кофейни. Были исследованы основные сегменты рынка общественного питания, в том числе по формату обслуживания клиентов (рис. 4).

Рисунок 4 – Классификация и количество предприятий общественного питания Казани по типам предприятий в 2015 г.

Среди всех предприятий общественного питания наиболее многочисленными заведениями являются кафе и рестораны. Классические рестораны составляют от общего количества только около 8 проц. Это свидетельствует о популярности среди населения более демократичных по формату обслуживания заведений.

В ходе исследования были выявлены основные проблемы, которые оказывают негативное влияние на развитие ресторанного бизнеса в условиях кризиса: рост цен на продукты, электроэнергию, перевозки; слабое развитие франчайзинга в России; поиск помещения, отвечающего необходимым параметрам и расположенного в месте c высокой проходимостью; рост арендной платы, недостаточное использование автоматизированных систем управления и учёта, которые позволяют весьма эффективно смягчить отрицательное влияние кризиса и, в конечном счете, снизить издержки.

2.3 Стратегический анализ деятельности ресторана Таверна «Ранчо»

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма правильно оценивает возможности конкурентов и собственные возможности, вырабатывает оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотрим направление деятельности ресторана Таверна «Ранчо» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рисунок 1).

Рисунок 1 Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 1 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ресторана Таверна «Ранчо», является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя. В дальнейшем ресторан Таверна «Ранчо» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

Для развития, руководство ресторана Таверна «Ранчо» реализует специальные программы по управлению персоналом:

- проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

- дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

- постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути - посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

- тип и направленность ресторана;

- месторасположение (регион, город, район города, улица);

- стиль и оформление ресторана;

- категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

- цены конкурентов;

- психологические аспекты восприятия цены;

- дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Для ресторана Таверна «Ранчо», после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Сильные стороны ресторана Таверна «Ранчо»:

- широкий ассортимент продукции;

- высокий контроль качества;

- новейшее оборудование;

- сильный аппарат управления;

- хорошая мотивация персонала;

- высокая заработная плата.

Слабые стороны ресторана Таверна «Ранчо»:

- высокий уровень цен;

- нехватка квалифицированных рабочих;

- слабый маркетинг.

Угрозы со стороны окружающей среды:

- появление новых конкурентов;

- рост темпов инфляции;

- скачки курсов валют;

- сильная зависимость от инвесторов.

- финансово-экономический кризис

Возможности ресторана Таверна «Ранчо»:

- дальнейшее расширение;

- привлечение иностранного капитала;

- появление новых поставщиков.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ресторана Таверна «Ранчо», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию ресторана, при этом опираясь на цели организации.

Так как ресторан работает на развитом рынке с сильной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Предприятиям необходимо разрабатывать и реализовывать специальные инновационные программы в области повышения качества изделий. Задачи повышения конкурентоспособности должны решаться на основе оптимизации показателей цены и качества в ходе реализации комплексной стратегии хозяйственного развития.

Целесообразным представляется использование в ходе анализа показателей конкурентоспособности следующего метода. Потребительским и экономическим параметрам присваиваются весовые значения, составляющие в сумме единицу по каждой группе параметров. Далее определяют параметрический индекс по каждому параметру - отношение значений параметра товара и образца.

3 Разработка стратегии развития ресторана Таверна «Ранчо»

3.1 Мероприятия по реализации стратегии развития ресторана и экономическое обеспечение предложенных решений.

Среди современных рестораторов нет ни одного, кто бы не был убежден в том, что больше значит лучше, и если не удалось повысить уровень прошлогодних продаж, то они перешли в разряд отстающих. Обе точки зрения не бесспорны. Но гораздо хуже и опаснее то, что зацикленность на увеличение прибыли создает стрессовую ситуацию для многих операторов ресторанного бизнеса.

Рост числа игроков в ресторанном бизнесе усложняет ситуацию и усугубляет конкуренцию. В сложившейся ситуации многие рестораны перестают быть интересны гостю, еще не став известными, и основная проблема в этом – неправильно построенная стратегия продвижения или ее отсутствие.

Каждый ресторатор должен понимать, что у большинства ресторанов существует определенный цикл положительной жизнедеятельности, по завершению которого необходимо предложить гостю совершенно новый проект. Цикл положительной жизнедеятельности - период времени, когда при правильно построенной политике продвижения, предприятие посещаемо гостями и приносит прибыль. По истечению цикла положительной жизнедеятельности предприятия, многие учредители решают, что для привлечения гостей в их ресторан или клуб им необходима активная дорогостоящая реклама. Это одно из самых больших заблуждений, к сожалению, учредители понимают это только тогда, когда затратят немалые денежные средства.

Для рестораторов работающих в регионах, свойственно еще одно заблуждение, а именно привлечение зарубежного или столичного менеджмента для проведения "реанимационных" действий, удовольствие тоже недешевое. Как правило, большинство антикризисных команд не приносит желаемого результата по причине того, что приезжают, прежде всего, для того чтобы заработать. Отбирают менеджмент для антикризисных коллективов столичные кадровые агентства, но потому, что разница в суммах компенсационных выплат между регионами и столицей отличается, как правило, в 1500-3000 долларов США сильный менеджмент не заинтересован в региональных проектах. Следовательно, в регионы едут молодые специалисты нацеленные, прежде всего на возможность обретения опыта управления и хорошего заработка.

Другой проблемой подобранных антикризисных коллективов является отсутствие слаженности между менеджерами команды, управляющим и шеф-поваром, так как они совершенно не знают друг друга и знакомятся в день отлета, или того хуже на территории кризисного предприятия. В данной ситуации, конечно же, срабатывает проблема человеческого фактора и менеджерам для выработки схемы взаимодействия необходимо как минимум один - два месяца раскачки. Данные специалисты, даже обладая огромным желанием нормализовать работу предприятия, как правило, не могут реализовать возложенные на них надежды по причине отсутствия опыта, и как следствие не способности определения корня проблем.

Для "реанимации" ресторана Таверна «Ранчо» необходимы кардинальные меры. Это могут быть такие меры, как  новое направление в кухне и привлечение нового, как правило, иностранного шеф-повара, или привлечение сильного промоутера, или активная реклама, или многие другие действия. Ресторану Таверна «Ранчо» необходимо разработать концепцию, стратегию продвижения как минимум на два года. Пригласить дизайнеров и изложить им свою концепцию. Сформировать и обязательно проработать будущее меню, с расчетом внесения изменений и дополнения как минимум на пол года. Сформировать винную и барную карту совместно с поставщиками, чтобы вписать их в проведение, каких либо PR-акций, все необходимо закрепить договором о намерениях. Выполнить работы по подготовке документации, регламентов, операционных карт и прочего.

Раскрутка ресторана Таверна «Ранчо» необходима постоянно, она является основной целью маркетингового плана данного предприятия. Основные пункты стратегии продвижения должны отражать способы работы с гостем, который уже пришел - как его удержать, с гостем, который еще не пришел - как его привлечь.

Требуется совершенствование маркетинговой политики, и организация мероприятий по стимулированию сбыта продукции ресторана «Таверна-ранчо», поэтому возникла необходимость в ведении в организационную структуру должность менеджера по маркетингу, который будет проводить обучение персонала приемам мерчандайзинга для увеличения продаж блюд и напитков.

Рекламная деятельность предприятия, внутренний маркетинг, изучение и формирование каналов сбыта продукции и услуг ресторана, налаживание связей с общественностью является залогом дальнейшей деятельности предприятия.

В результате анализа меню предприятия было выявлено для эффективного управления меню, необходимо регулярные проведения анализа продаж, то есть технический анализ меню. Вооружившись данными, полученными в результате таких анализов, можно вносить в меню небольшие исправления таким образом, чтобы последующие меню приносили большие прибыли. Для этого предлагаю приобрести специальную программу, предназначенную для анализа продаж и отразить это в проекте мероприятий.

Для эффективности продаж коллекционных вин считаю необходимым создать карту вин с указанием: региона; сорта винограда; его вкусовых качеств, и с каким вином «заиграет» данное блюдо.

Постоянный анализ, мониторинг рынка ресторанных услуг, сбор сведений и анализ конкурентов, совершенствование маркетинговой политики необходимы для сохранения и приумножения конкурентных преимуществ.

Для более успешного функционирования ресторана необходимо внедрение в организационную структуру управления должность – менеджер по маркетингу, обязанностью нового сотрудника будет организация маркетинговой политики ресторана, а именно, обучение обслуживающего персонала, по эффективному позиционированию и стимулированию услуг предприятия, т. е. приемам мерчандайзинга. Умение организовывать и проводить PR - акции и PR - компании, готовить публикации для СМИ, проводить пресс-конференции, составлять пресс-релизы для создания благоприятного имиджа предприятия в глазах потребителей, т. е. осуществлять связь с общественностью.

Дополнительно менеджер по маркетингу будет заниматься составлением графиков мероприятий, шоу-программ, презентаций, тематических вечеров на предприятии, составлять программы выступлений, заниматься поиском и подбором артистов, ведущих мероприятий, ди-джеев.

Для эффективной работы сотрудника необходимо оборудовать рабочее место менеджера в офисном помещении фирмы, обеспечив всем необходимом оборудованием и средствами связи (Интернет, телефон, факсимильная связь).

Для эффективности продаж коллекционных вин посетителям, которые заказывают дорогое вина и располагают достаточными денежными средствами, разработать карту коллекционных вин с указанием: региона; сорта винограда; его вкусовых качеств с рекомендацией блюд к нему. Таким образом увеличится объем продаж дорогих блюд. Необходимо разработать эффективную рекламную деятельность, которая будет способствовать привлечению новых потребителей и заинтересует постоянных гостей ресторана. Для этого необходимо предпринять следующие действия:

А) организовать рекламу в специализированных журналах города с красочными фотографиями блюд;

Б) напечатать листы-вкладыши в тейбл-тенды с комплиментом от шеф-повара в день рождения. Например, «Чизкейк имениннику» при заказе на сумму от 300 рублей.

В) установить рекламу на растяжках при проведении акций. Например, при просмотре футбольного матча за кубок UEFA: Одна «бутылка пива бесплатно» за первый забитый гол российской командой.

Разработанный проект мероприятий представлен в таблице 4

Таблица 4- Мероприятия по совершенствованию деятельности ресторана

№ п/п	Наименование предприятия	Срок выполнения ( 6.03.15-20.03.15)
1	Внедрение в организационную структуру управления должность - менеджер по маркетингу.	1 неделя
2	Обучение обслуживающего персонала приёмам мерчандайзинга в торговом зале.	Постоянно
3	Внедрение технического анализа меню.	2 недели
4	Обучение карвингу.	2 недели
5	Разработка и введение карты коллекционных вин.	2 недели
6	Разработать эффективную рекламную деятельность, которая будет способствовать привлечению новых потребителей и заинтересует постоянных гостей ресторана.	Постоянно

Внедрение искусства карвинга .Карвинг — англ. curving (от curve, что означает резать) — «резная работа», «резной орнамент». Карвингом называют резьбу по дереву, льду, камням, овощам, а также стиль катания на горных лыжах и сноуборде и даже способ долговременной химической укладки волос.

Карвинг в кулинарии — это фигурная резка по овощам и фруктам, которую сейчас широко используют повара самых разных ресторанов.

Карвинг по своей сути — примитивная форма искусства скульптуры или гравирования по поверхности украшающих стол недолговременных поварских изделий из фруктов и овощей.

Красиво оформленное блюдо - важный элемент современного ежедневного и праздничного стола. Украшения преображают даже привычные блюда, всегда радуя детей и взрослых. Пришедшая в Европу мода на восточную кухню первоначально вызвала интерес к карвингу по овощам и фруктам именно у поваров овощей и фруктов.

Частично это объясняется отсутствием в последнее время новых существенных изобретений и идей в кулинарии. Поэтому в жесткой конкуренции за оригинальность ресторанные повара сейчас все чаще используют в своей практике как сомнительные сочетания продуктов, выдаваемые ими за "новое слово" в кулинарии (например, свинина с суфле из лосося и красной икры с ежевичным вареньем и припущенной папайей), так и внешне яркое, броское оформление и украшение блюд.

Карвинг может успешно использоваться в повседневной сервировке домашнего стола. Даже самый простой резной орнамент украсит любое ежедневное блюдо, сделает его более аппетитным и притягательным.

Оформление овощей и фруктов фигурной резьбой сделает праздничным даже обычный обед. Если сделать ребенку хризантему из пекинской капусты, а из моркови еловую шишку или лилию - и он съест блюдо с радостным аппетитом.

Всегда есть возможность самостоятельно научиться основам карвинга и декорирования блюд теми простыми инструментами, что есть под рукой - ножом и ножницами. Занимаясь карвингом, не надо забывать, что основная задача искусства повара - это приготовление хорошей еды, а не создание скульптурных сооружений.

Карвинг – это искусство для каждого на своей кухне. Одним из важнейших условияй успеха является очень высокая «бритвенная» острота инструментов. Профессиональный инструмент должен быть безупречного качества, надежен и долговечен.

Фирменный стиль – это совокупность графических, словесных, цветовых приёмов, которые обеспечивают единство по всем продуктам и услугам предприятия, отличают их от других предприятий, делают узнаваемыми на рынке ресторанных услуг. Фирменный стиль необходим для формирования благоприятного имиджа ресторана. Фирменный стиль позволяет продемонстрировать свой особый образ мыслей и ведения бизнеса.

Фирменный стиль оликово-коричневый. Сочетание оликово - коричнего , используется в интерьере зала ресторана, форменной одеждой официантов, оформлении меню, вывески, наружного фасада здания, рекламных щитов, а также в буклетах.

Разработка фирменного стиля позволяет выделиться из общей среды, что необходимо для создания и укрепления своей клиентуры. Посетители ресторана сразу обращают внимание на атрибуты, использованные в оформлении предприятия. Элементами фирменного стиля являются также фирменные блюда и напитки, фирменный набор услуг, стиль общения персонала с клиентами, ассортимент и уровень качества услуг.

Внедрение единых норм и правил, привитие корпоративной культуры - процесс длительный и сложный. Для успешного решения этого вопроса необходимо создавать мотивацию у членов коллектива, желание хорошо работать. Эти вопросы решаются с помощью внутреннего маркетинга, составляющими которого являются личный пример менеджеров следованию корпоративным правилам, принятия ими решений с учётом нужд и предложений сотрудников нижних уровней, создание условий, при которых каждый сотрудник добросовестно выполняет свою работу.

Расчет единовременных затрат на проект. Согласно проектному разделу предполагается введение одной штатной единицы, менеджера по маркетингу, соответственно необходимо рассчитать дополнительный фонд оплаты труда. Смотреть таблицу 5.

Таблица 5- Дополнительный фонд оплаты труда.

Наименование должности	Численность человек	Оклад тыс. руб.	Премия тыс. руб.	Заработная плата тыс. руб.
				Месяц	Год
Менеджер по маркетингу	1	7,0	1,0	8,0	96,0
Итого	1	7,0	1,0	8,0	96,0
Отчисление во внебюджетные фонды				2,08	30,2
Пенсионный фонд				1,6	19,2
Фонд социального страхования				0,232	2,784
Фонд медицинского страхования				0,248	2,976
Итого					120,96

Дополнительный фонд заработной платы составил 96 тыс. руб. за 1 год, при этом отчисления во внебюджетные фонды – 24,96 тыс. руб. Следующим мероприятием является оборудование рабочего места, вновь принятого работника, смета затрат по которым представлена в таблице 6 .

Таблица 6 -  Расходы на оборудование рабочего места.

Наименование	Кол-во (шт)	Стоимость одной единицы (тыс. руб.)
Стол	1	5,0
Компьютер	1	30,0
Кресло	1	2,0
Подключение к интернету	1	2,5
Канцелярские наборы	1	0,5
Итого		40,0

Внедрение в организационную структуру управления должность – менеджер по маркетингу. Менеджер по маркетингу подчиняется непосредственно директору. Основной обязанностью нового сотрудника будет организация маркетинговой политики ресторана, а именно, обучение обслуживающего персонала, по эффективному позиционированию и стимулированию услуг предприятия, т. е. приемам мерчандайзинга. Умение организовывать и проводить PR - акции и PR - компании, готовить публикации для СМИ, проводить пресс-конференции, составлять пресс-релизы для создания благоприятного имиджа предприятия в глазах потребителей, т. е. осуществлять связь с общественностью.

Менеджер по маркетингу будет заниматься составлением графиков мероприятий, шоу-программ, презентаций, тематических вечеров на предприятии, составлять программы выступлений, заниматься поиском и подбором артистов, ведущих мероприятий, ди-джеев.

Для эффективной работы сотрудника необходимо оборудовать рабочее место менеджера в офисном помещении фирмы, обеспечив всем необходимом оборудованием и средствами связи (Интернет, телефон, факсимильная связь).

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

В цели обучения персонала ресторана входит: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

А) индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

Б) групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

1. создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

2. обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

3. постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие: рациональное разделение труда;

- правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- укрепление служебной дисциплины в организации;

- повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

- разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания. Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

Целесообразно предложить систему контроля качества ведения бизнеса в ресторане, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и назначить  ответственных.

Таблица 14- Система контроля качества.(смотреть в приложении )

3.2 Практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса.

Предложенные в дипломной работе показатели, предназначены для количественного и качественного измерения эффективности деятельности предприятия ресторанного бизнеса. Разработана блок-схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий (рис. 6). Блок-схема предполагает формирование системы показателей, характеризующих хозяйственные и финансовые аспекты деятельности предприятия ресторанного бизнеса: показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств, персонала и показатели деловой активности. В группу показателей эффективности финансовой деятельности входят ключевые показатели платежеспособности, структуры источников средств и рентабельности.

Рисунок 6 – Блок-схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий

При расчете агрегированных показателей различного уровня рекомендуется использование аддитивной модели, в соответствии с которой значение обобщающего показателя определяется линейной комбинацией нормированных показателей соответствующей группы:

, (8)

где Y_j — интегральный показатель для j-го варианта развития предприятия;

f_i — весовой коэффициент i-го показателя;

x_ij — i-й показатель j-го варианта развития предприятия;

n — количество показателей.

Весами при этом выступают коэффициенты значимости различных показателей, величины которых рассчитываются при помощи оценок Фишборна. Нормирование показателей производится в силу того, что большинство из них имеют различные единицы и несопоставимые диапазоны измерения, и заключается в приведении их значений в диапазон [0; 1]. В ходе исследования использовался способ нормировки, состоящий в делении конкретных значений частных показателей на сумму значений этого показателя, характеризующих сравниваемые варианты результатов деятельности.

Для оценки влияния, оказываемого избранным направлением стратегического развития на все аспекты деятельности предприятия ресторанного бизнеса, рекомендовано проведение анализа динамики значений рассчитанных показателей за различные периоды (до и после реализации стратегии). На основе изучения изменения значений интегральных показателей за длительный период времени, возможно, прогнозирование тенденций дальнейшего развития предприятия ресторанного бизнеса посредством применения методов регрессионного анализа.

Проведена оценка экономической эффективности избранных стратегий нескольких предприятий и, в частности, ресторана Таверна «Ранчо» на основании анализа значений показателей, характеризующих деятельность данного предприятия ресторанного бизнеса за два периода: за 2014 год (после внедрения стратегии) и за 2013 год (до внедрения стратегии). На основании вычисленных в соответствии с предлагаемой методикой нормированных значений показателей и коэффициентов их значимости была сформирована иерархическая система интегральных показателей за два рассматриваемых периода (табл. 3).

Таблица 3 - Иерархическая схема показателей эффективности экономической деятельности ресторана Таверна «Ранчо»

Показатели эффективности экономической деятельности ресторана Таверна «Ранчо», Y	2013 г.	2014 г.
Эффективность экономической деятельности, Y1	0,43	0,57
Эффективность хозяйственной деятельности, Y1.1	0,48	0,52
Эффективность финансовой деятельности, Y1.2	0,38	0,62
Платежеспособность, Y1.2.1	0,30	0,70
Оптимальность структуры источников средств, Y1.2.2	0,44	0,56
Рентабельность, Y1.2.1	0,40	0,60

Построение иерархической схемы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволило осуществить всестороннюю оценку состояния предприятия, правильности выбранного им варианта стратегии и предложить на основе проведенного анализа рекомендаций относительно направлений дальнейшего развития и совершенствования комплексного стратегического управления предприятием. Полученные результаты свидетельствуют о превышении значений обобщающих показателей различного уровня в 2014 по сравнению с 2013 г., что подтверждает состоятельность избранной стратегии и ее положительное влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

С учетом результатов анализа данных, полученных с помощью вышеуказанных методик, предложены практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса по таким направлениям, как управление финансово-хозяйственной деятельностью, организационной структурой, персоналом и корпоративной культурой. 

В процессе внедрения избранных стратегий в деятельность ресторана Таверна «Ранчо», наблюдалось улучшение показателей его финансово-хозяйственной деятельности. Был отмечен рост выручки от реализации продукции, чистой прибыли, показателей рентабельности, эффективности использования основных средств и персонала (рост коэффициента загрузки, фондоотдачи, производительности труда). В качестве условия совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятий ресторанного бизнеса рекомендована оптимизация структуры источников средств (уменьшение в них доли задолженности ресторанов), что повышает их финансовую устойчивость.

Применение рекомендуемых стратегий предполагает оптимизацию организационной структуры исследуемых предприятий ресторанного бизнеса, улучшение качества обслуживания посетителей, совершенствование системы управления персоналом. Предлагаемые в дипломной работе методические подходы к совершенствованию стратегического управления направлены на повышение эффективности деятельности предприятий ресторанного бизнеса и могут быть использованы в практической деятельности предприятий отрасли, а также при подготовке специалистов для общественного питания.

Рекомендации и предложения по повышению уровня конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Для базового объекта исследования- ресторан Таверна «Ранчо» с учетом его рыночной позиции и уровня конкурентоспособности предлагается освоение стратегии совершенствования услуг и активного продвижения (табл. 4 и 5).

Таблица 4 – Основные мероприятия комплекса маркетинга для реализации стратегии совершенствования деятельности и активного продвижения услуг ресторана Таверна «Ранчо»

Комплекс маркетинга	Мероприятия	Характеристики
1.Товарная политика	1. Расширение ассортимента	В ассортимент меню ввести кроме существующих блюд греческих салатов и блюд из рыбы другие национальные греческие блюда: фасолада, софрито, сувлаки и др.
	2. Дополнит. услуги	Ввести предзаказ столиков, внесение депозита при оплате счета, возможность безналичных расчетов (оплата счета по карточке).
	3. Шоу-программа	Проведение тематических вечеров, конкурсов, выступлений артистов и т.д..
2.Ценовая политика	1. Цены в заведении	Ценовая политика должна быть ориентирована на основных конкурентов. Цены средние по данному сегменту.
	2. Скидки с цены	Рекомендуется предоставление скидок постоянным посетителям, за большие заказы, а также при оформлении заказа заранее.
3.Сбытовая политика	Использова-ние нулевого канала сбыта	Сбытовая политика осуществляется напрямую конечным покупателям. Т.е. основная цель здесь – максимальное удовлетворение потребностей посетителей.
4. Политика продвижения услуг	1. Реклама	ротация рекламного ролика по телеканалам «СТС-9 канал», «33 канал», «РенТВ - Гранд ТВ», «MTV - Киров»; ротация рекламного ролика по радио «Мария», «Релакс», «Европа»; извещение близлежащих предприятий с рассылкой меню и воз­можностью заказа по телефону; полоса в рекламных рубриках городских ежемесячных журналов «Мой Город», «7я», «Моя покупка» и газет «PRO — город», «Телесемь»; печатная реклама - открытки «Fly Cards».
	2. Позицио-нирование кафе	Позиционирование кафе в качестве уникального заведения греческой кухни. Основное рекламное сообщение: «греческая таверна - это уютное место с высоким уровнем обслуживания, это то, что Вы еще не пробовали». Наглядность блюд будет изображена в меню, где вся предлагаемая «кух­ня» будет разделена на разделы.
	3. Стимул-е сбыта	Система скидок (в личный праздник, постоянным посетителям и т.д.).
	4. PR-мероприятия	- предоставление в качестве приза бесплатного «похода» или пода­рочного сертификата в кафе при розыгрышах или конкурсах в ра­дио- или ТВ-передачах; - рассказ о кафе - предоставление материалов либо участие в специализированных городских телепередачах («ПРОпитание», «Парадный вход», «Кстати» и др.).
5. Персонал	1. Обучение персонала	Обучение персонала психологии и принципам эффективных продаж, этикету и принципам общения с покупателями.
	2. Мотивация персонала	Введение системы премирования сотрудников и системы штрафов. Контроль через ведение книги жалоб и предложений от посетителей.

Таблица 5 – Дополнительные маркетинговые мероприятия по созданию и поддержанию имиджа ресторана Таверна «Ранчо»

Мероприятия	Характеристики
1. Интерьер	- интерьер кафе должен содержать в себе цвета природного ландшафта Греции: голубой, розовый, белый, цвет камня и огня; - мебель должна отвечать требованиям современных греческих заведений.
2. Стилистика заведения	В оформлении интерьера кафе греческий колорит будет поддерживаться допол­нительными инструментами: - деревянная мебель в зале; - скатерти хлопковые в синюю клетку; - наличие живой растительности в зале; - спецодежда персонала - строго классические цвета; - белая сервировочная посуда; - музыкальное сопровождение кафе - греческая музыка.
3. Чистота заведения	Необходимо постоянно поддерживать чистоту в заведении, чтобы посетителям было приятно проводить в кафе максимальное количество времени.

Основные результаты, а также стоимость ООО «Олимп» после реализации предложенных мероприятий представлены в (табл. 6).

Таблица 6 – Основные результаты от реализации предложенных мероприятий

Показатели	Значение
Выручка от реализации за 3 года реализации проекта, тыс. руб.	7735
Чистая прибыль операционной деятельности, тыс. руб.	1282,5
Чистый доход от реализации проекта, тыс. руб.	434,9
Индекс доходности инвестиций по проекту	1,513
Срок окупаемости, месяц	30
Внутренняя ставка доходности, % годовых	21,4
Количество заказов, необходимых для окупаемости, шт.	22100
Стоимость предприятия-аналога, тыс. руб.	15 000
Конкурентоспособность предприятия-аналога, балл	98,6
Конкурентоспособность ООО «Олимп», балл	94,9
Конкурентоспособность ООО «Олимп», %	96,2
Стоимость ООО «Олимп», тыс. руб.	28 932

В целом, обобщение теоретических подходов и предпосылок эффективной маркетинговой деятельности субъектов в условиях реформирования экономики, изучение специфики маркетинга на рынке услуг, исследование региональных особенностей позволяют сделать следующие выводы и предложения:

1. Проведение оценки и регулирования маркетинговой деятельности предприятий дает возможность определить их позиции по сравнению с конкурентами и своевременно принять решения о корректировке уровня активности для повышения собственной конкурентоспособности.

2. Активизация маркетинговой деятельности хозяйствующих субъектов на рынке услуг требует их классификации и ранжирования по таким группам как: физиологические услуги, услуги безопасности и защищенности, социальные услуги, услуги признания, услуги самовыражения, при этом исходя из основных функций отрасли: производственной, сервисной и торговой.

3. Оценка конкурентной среды рынка, сочетающая общие и специфические методы, позволяет комплексно диагностировать состояние рынка и уровень конкуренции, а также определить положение конкурентов относительно друг друга. Предложенная схема оценки уровня дифференциации услуг позволяет установить уровень конкурентоспособности предприятий общественного питания, основываясь на важнейших критериях дифференциации, таких как: тип предприятия, вид, предоставляемых услуг и класс заведения.

4. Результаты анализа показали, что региональный рынок общественного питания характеризуется высоким уровнем дифференциации, при этом удовлетворенность покупателей деятельностью предприятиями общественного питания составляет в среднем 60-70%.

5. Апробация подходов и методик, продемонстрированная на примере базового объекта исследования- ресторан Таверна «Ранчо», позволяет хозяйствующему субъекту успешно реализовать стратегию рыночного лидера, подняв уровень обслуживания и имиджа до необходимого покупателю, а, соответственно, увеличить стоимость объекта на 14,2 %.

Реализация рекомендаций и предложений может в определенной степени способствовать развитию рынка общественного питания, освоению эффективных рычагов управления маркетинговой деятельностью хозяйствующих субъектов, что в конечном итоге позволит повысить уровень сервисного и продовольственного обеспечения конкретного региона.

Приоритетные направления развития общественного питания, способствующие повышению эффективности и рыночной активности хозяйствующих субъектов отрасли.

Основными задачами повышения эффективности общественного питания являются: повышение качества услуг предприятий общественного питания; поддержка и расширение сети социально значимых объектов отрасли; формирование оптимальной структуры размещения предприятий на региональном и муниципальном уровне.

В качестве приоритетных направлений развития сферы общественного питания на современном этапе автором выделены следующие.

1. Совершенствование нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность хозяйствующих субъектов: разработка стандартов качества обслуживания, качества произведенной продукции, санитарно-биологических стандартов, внесение изменений в классификацию типов предприятий, оказывающих услуги общественного питания.

2. Выделение в государственных и региональных программах социально значимых объектов, требующих поддержки со стороны федеральных и региональных органов государственного регулирования (предоставление налоговых, арендных льгот, льгот по коммунальным платежам). К таким объектам относятся предприятия школьного и студенческого питания, общедоступные столовые.

Рациональная организация школьного питания заключается в создании единой системы, объединяющей школьные столовые и комбинаты питания, позволяющей использование полуфабрикатов высокой степени готовности, новых видов оборудования для приготовления, транспортировки и доведения до готовности пищи в школьных столовых, применение индивидуальных упаковок для блюд, организация питания по форме обслуживания «шведский стол». Все это направлено на улучшение питания учащихся, с учетом специфики детского питания и детской психологии, обучение детей общепринятым приемам потребления пищи, нормам поведения и этикета.

Студенческое питание необходимо развивать по следующим направлениям: создание сети комбинатов студенческого питания, обеспечивающих студенческие столовые полуфабрикатами высокой степени готовности, готовыми блюдами, расфасованными завтраками и обедами; использование в столовых системы безналичного расчета с помощью пластиковых карт; оптимизация обслуживания студентов за счет установки автоматов для организации питания по месту учебы; создание сети предприятий с типовым меню.

Необходимо развивать общедоступную сеть предприятий общественного питания, имеющую социально значимый характер и направленную на слои населения с низким уровнем доходов.

3. Объединение в единую логистическую систему товарных потоков на территории крупнейших городов, включающую производственные, оптовые, транспортные предприятия и предприятия питания, в том числе заготовочные предприятия общественного питания сетевых компаний, осуществляющие производство полуфабрикатов.

Использование логистического подхода при формировании стратегии развития общественного питания в регионе предусматривает согласованность товарных, финансовых, и информационных потоков, что будет способствовать повышению экономической и социальной эффективности предприятий отрасли.

4. Предлагается с учетом улучшения качества жизни населения, градостроительных, архитектурных, транспортных особенностей городов выделить зоны обслуживания населения, в состав которых войдут различные типы предприятий общественного питания. В г. Казань нами выделены пять зон, отличающихся составом предприятий общественного питания.

Первая зона - центральная часть города и центр деловой активности населения. В ней сосредоточены административные здания, элитные жилые застройки, учебные заведения. Это также исторический центр с высокой концентрацией историко-культурных памятников. В этой зоне необходимо размещать: рестораны, бары, кафе, предназначенные для проведения деловых встреч, переговоров, отдыха; предприятия быстрого обслуживания и общедоступные столовые; предприятия, рассчитанные на молодежную аудиторию (кафе, предприятия быстрого обслуживания, закусочные, студенческие столовые). Такой подход позволяет повысить привлекательность инфраструктуры города.

Вторая зона - жилые застройки города (спальные районы). Здесь расположено большое количество учебных, медицинских учреждений. В этих зонах наблюдаются диспропорции в развитии сети общественного питания. Для создания комфортных условий проживания населения в этой зоне предполагается строительство торгово-развлекательных, спортивных, гостиничных комплексов. В связи с этим здесь необходимо открывать предприятия общественного питания, предназначенные для организации питания и отдыха населения: рестораны, детские, семейные кафе, молочные и коктейль-бары, предприятия быстрого обслуживания и усилить внимание к развитию сети столовых при учебных, медицинских учреждениях.

Третья зона – спортивно-оздоровительная зона. Это совокупность природных территорий, внутригородских озелененных территорий, стадионов, являющихся единой градоформирующей системой природоохранного, оздоровительного и рекреационного значения. В этой зоне размещаются спортивные учреждения, парки семейного отдыха, которые должны включать спорт-бары, предприятия быстрого обслуживания, семейные, молодежные кафе, закусочные.

Четвертая зона – зона промышленных предприятий – территории заводов, фабрик, производственных предприятий, в которых целесообразно открывать предприятия общественного питания закрытого типа для обеспечения горячим питанием работников. Также возможно создание открытой сети предприятий, обеспечивающих питанием, как работников предприятия, так и жителей города. В этой зоне необходимо развивать сеть диетических и вегетарианских столовых, магазинов и отделов кулинарии.

Пятая зона – зона транспортно-логистических центров. К этой зоне относятся районы аэропортов, автовокзалов, железнодорожных вокзалов. Они должны включать такие предприятия как рестораны, кафе, бары, закусочные, предприятия быстрого обслуживания. Перспективным направлением в этих зонах является развитие предприятий выездного обслуживания.

Совершенствование деятельности предприятий общественного питания на основе такого подхода позволит привести сеть общественного питания в соответствие с требованиями рынка, что будет способствовать росту эффективности общественного питания, как на городском уровне, так и на уровне отдельных предприятий.

Таким образом, цель и задачи исследования получили свое логическое завершение в разработанных теоретических и методологических подходах к оценке эффективности предприятия общественного питания и в обосновании основных направлений развития отрасли, способствующих повышению эффективности и рыночной активности хозяйствующих субъектов.

Заключение

В представленной дипломной квалификационной работе разработаны рекомендации по стратегическому управлению и внесена оценка и совершенствование стратегии и тактики на примере предприятия общественного питания - ресторана Таверна «Ранчо».

Проведенный анализ еще раз убедительно доказал необходимость внедрения стратегического управления на предприятиях, действующих в условиях современного рынка. Только при грамотном проектировании общих стратегий развития, оптимальном размещении ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, и приходит успех. При внедрении качественного стратегического управления в корпорации создается команда, работающая на единую цель - долгосрочное и стабильное получение прибыли.

В дипломной работе я рассмотрела как теоретические основы стратегического управления, так и практическое применение его основных приемов - на примере ресторана Таверна «Ранчо».

В результате анализа я пришла к следующим выводам:

1. Процедура стратегического управления допускает относительно творческий подход, когда руководители корпораций уделяют усиленное внимание именно тем сторонам деятельности, которые считают наиболее эффективными и выигрышными на рынке. Однако любая структура стратегического управления включает ряд обязательных аспектов, без которых она просто теряет смысл: это анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, ее выполнение и контроль. Эти пять этапов - основа стратегического управления, которая при желании может дополняться к решениям других задач.

2. Стратегический анализ - важнейшая составляющая стратегического управления, позволяющая адекватно оценить ключевые воздействия на нынешнее и будущее положение организации и определить их специфическое влияние на выбор стратегии. Среди требований, предъявляемых к стратегическому анализу, наиболее существенны: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов), объективность, своевременность, системность (обеспечивает полноту, реальность выводов).

Исследуемое предприятие - ресторан Таверна «Ранчо» - относится к первой категории предприятий общественного питания. Ресторан работает на рынке 1,5 года. Миссия ресторана: накормить жителей города лучшими европейскими блюдами самого высокого качества. Основная цель предприятия: получение прибыли, удовлетворение потребностей потребителей.

Организационная структура ресторана Таверна «Ранчо» - линейно-функциональная. Я считаю ее эффективной, т.к. она способствует общей эффективности системы управления, систематическому увеличению объемов выпуска продукции, увеличению прибыли, улучшению качества продукции. А также повышает эффективность организации процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание помещения, переподготовка и подготовка.

Стратегический анализ демонстрирует, в какой внешней обстановке функционирует предприятие, как политические, экономические, общественные установки влияют на его деятельность. Анализ показал, что на исследуемом рынке складывается относительно благоприятная ситуация. Несмотря на наличие факторов, затрудняющих развитие ресторанного дела, число положительных факторов достаточно велико для того, чтобы рынок развивался здоровыми темпами. Анализ конкурентов позволил мне выявить сильные и слабые стороны компании, детально обрисовать позицию ресторана на рынке, конкретизировать его деятельность, оценить внутренние ресурсы и возможности компании.

Исследование поставщиков привело к выводу о необходимости глубокого и всестороннего изучения руководством организации их деятельности и их потенциала. Этот подход позволил руководству ресторана Таверна «Ранчо» построить такие отношения, которые обеспечивают организации наиболее эффективное взаимодействие с поставщиками.

Анализируемое предприятие - ресторан Таверна «Ранчо» - имеет устойчивую и стабильную позицию на рынке. Она достигнута, прежде всего, благодаря высококачественному менеджменту, сочетающему позиции разумного консерватизма и стремления к дальнейшему развитию. На мой взгляд, основной составляющей успеха ресторана Таверна «Ранчо» является правильно выбранная ниша и знание собственной целевой аудитории. У ресторана масса выигрышных позиций, которые позволяют ему выгодно отличаться от конкурентов. Слабые же позиции компенсируются наличием дополнительных преимуществ.

Таким образом, данное исследование выявило необходимость внедрения стратегического управления на всех предприятиях, работающих в условиях рыночной экономики.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ.

2. Федеральный закон «О защите прав потребителей».

3. Аверченко Л. К. Управление общением: Теория и материалы и практикумы для специального работника: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2009..

4. Алешина И.В. Поведение потребителей: учеб. Пособие - М.: ФАИР-ПРЕСС. 2009.

5. Андерсен Р., Шихирев П.Н. «Акулы» и «дельфины»: Психология и этика российско-американского делового партнерства. — М.: Дело, 2010.

6. Андреев В. И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. — М.: Народное образование, 2010.

7. Андреев В.И. Деловая игра. — Казань. Изд-во Казанского университета, 2011.

8. Браим И.Н. Этика делового общения. — Минск: ИП «Экоперспектива», 2009.

8. Ботавина Р.Н. Этика делового общения: Учебное пособие/ - М.: Финансы и статистика,2007.

9. Валевич Р. П, Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб.пособие для студентов специальности «Коммерческая деятельность на рынке товаров и услуг» вузов. - Мн.: Выш. школа, 2012.

10. Волгин Б.Н., Полянская Е.Б. Деловой телефон. — М., 2011.

11. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.

12. Вильховченко Э. «Социально-профессиональное развитие человека в производстве» - М. Экономика,2008.

13. Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации : учеб.пособие - М.: Финпресс, 2008.

14. Губин В.Д. Основы этики: Учебное пособие / В.Д. Губин, Е.Н. Некрасова. – М.: Форум, Инфра-М, 2008.

15. Гурская С.П., Виноградова, О.В. Пигунова и др Организация коммерческой деятельности: Справочное пособие / С.Н..; Под общим редактором С.Н. Виноградовой. - Мн.: Выш. школа, 2009.

16. Данкел Ж. Деловой этикет. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: Феникс, 2008. -57с.

17. Дейв Коллинз 2Э: этика и этикет в бизнесе/; худож. оформление А. Киричен: - Ростов н/Д6 Феникс, 2008.

18. Егоршин. А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. – Новгород: НИМБ, 2008.

19. Зайцев. Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2007.

20. Замедлина Е.В. Этика и психология делового общения: Учебное пособие. М: 2009.

21. Квартальнов в.А. Стратегический менеджмент в туризме, м.: Финансы и статистика, 2010.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, пер. с англ. В.Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2009.

23. Макаренко с.Н., Саак а.Э. История туризма: Издательство трту, 2008.

24. Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2011.

25. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 230500 «Соц.-культур. сервис и туризм» / М.А. Морозов. - М.: Академия, 2009. -2с.

26. Папирян г.А. Маркетинг в туризме, 2011.

27. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса: Учебник. 4-е изд. / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007.

28. Попов, С.А. Стратегическое управление./С.А. Попов – М.: Инфра, 2009.

29. Портер М. Международная конкуренция./М. Портер, пер. с англ. М.: Международные отношения, 2012.

30. Сухов Р.И. Организация работы ресторанов: Учебное пособие. – М.: ИКЦ “Март”, 2008.

31. Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: учебник./В.С. Соловьев. – М.: Международные отношения, 2010.

32. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 2-е изд., - М.: ЮНИТИ, 2008.

33. Усов В.В. Деловой этикет. – М.: Академия, 2009.

34. Уткин Э.А. Антикризисное управление./ Э.А. Уткин, - М.: Дело, 2008.

35. Уокер Жд. Введение в гостеприимство: Учебник. – М: ЮНИТИ, 2008.

36. Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм, 2011.-4с.

37. Шипунов. В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. / В.Г. Шипунов. – М.: Высшая школа, 2009.

38. Этикет и деловое общение.: Учебное пособие / И.Н. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 .

39. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной дея­тельности. - М.: Финансы и статистика, 1998.

40. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1994.

41. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:1999.

42. Бланк И.А Основы финансового менеджмента. В 2 т. Киев: Ника-центр, 1999.

43. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 1999.

44. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2001

45. Глущенко Е.В. и др Основы предпринимательства. Учебное пособие. М : Вестник, 1999.

46. Дембинский Н.В. Вопросы теории экономического анализа. М.: Фи­нансы, 1973,

47. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 1999

48. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999.

49. Жизнин С.З. Как стать предпринимателем. М.: Новости, 1999.

50. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.