- •Білет 10
- •28. Природа і причини опору змінам в організації
- •29. Принципи керування процесом змін
- •30. Вимоги до ефективного керівника-лідера процесу змін
- •Білет 11
- •31. Глобальна мета організації і обов’язкові складові її успіху
- •32. Основні види стратегії змін
- •1. Випереджальна стратегія
- •2. Стратегія розвитку
- •3. Стратегія оптимізації
- •4. Стратегія перебудови
- •5. Стратегія скорочення або розпродажу
- •33. Підбір команди та залучення персоналу до її роботи
- •Білет 12
- •34. Особистісні та структурні бар’єри у сприйнятті змін
- •35. Матриця оцінки стану організації
- •36. Переговори і угоди як шлях подолання опору змінам
- •Білет 13
- •37. Основні механізми перетворення по Курту Левіну.
- •38. Основні засади управління процесом змін.
- •39. Управління змінами як важлива функція процесу управління розвитком організації
- •Білет 14
- •40. Діагностика опору за моделлю «Силове поле».
- •42. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Інтелектуальний стиль.
- •Білет 15
- •43. Адаптація до змін на індивідуальному рівні.
- •44.Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при стійкому стані організації.
- •46. Індивідуальна реакція особистості на очікувані зміни
- •47 Основні принципи стратегічного управління змінами Стратегічне управління ґрунтується на дотриманні певних принципів:
- •Стимулювання змін в організації
- •Білет 17
- •Адаптація до змін на груповому рівні
- •Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при вразливому стані організації
- •Стилі керівництва в процесі управління змінами. Ліберальний стиль у практиці управління існують три стилі керівництва:
- •Білет 18
- •Реакція на очікувані зміни організованих груп людей організації
- •Методи залучення співробітників
- •Мотивація в управлінні змінами
- •Білет 19
- •55.Реакція на очікувані зміни організації в цілому
- •56. Модель змін Терлея. Дерективна модель
- •57. Комунікація в процесі змін
- •Адресант, (комунікатор) Адресат (реціпієнт)
- •Білет 20
- •58. Планові (стратегічні) зміни
- •59. Модель змін Терлея. Нормативна модель
- •60. Класифікація можливих конфліктів в процесі змін
- •Білет 21
- •61. Адаптація до змін на організаційному рівні
- •62. Участь і зацікавленість як шлях подолання опору змінам
- •63. Методика співвідношення практичних ситуацій і стратегій. Тип стратегії змін при напруженому стані організації
- •64. Методика проведення аналізу силового поля організації
- •65. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Авторитарно-директивний
- •Еволюція зміни в рамках організаційного розвитку
- •Білет 23
- •Інформування і спілкування як шлях подолання опору змінам
- •Стилі керівництва в процесі управління змінами. Демократично-колегіальний
- •Реінжиніринг – технологія революційних змін в організації
- •Білет 24
- •Основні принципи управління процесом змін
- •Моделі змін Терлея. Модель орієнтована на дії.
- •Функції управлінського спілкування в процесах управління змінами
- •Білет25
- •73. Ситуаційні зміни
- •74. Моделі змін Терлея. Аналітична модель
- •75. Подолання конфліктів в процесі змін
Білет 20
58. Планові (стратегічні) зміни
Планові( стратегічні) зміни – це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Планові зміни – це глибокі середньо та довгострокові зміни, які містять у собі призначення й місію організації, такі аспекти її корпоративного життя, як розвиток, якість, інновації й цінності, що стосуються людей, потреби споживачів і застосовані технології. Стратегічні зміни здійснюються в контексті зовнішнього конкурентного, економічного й соціального середовища, і внутрішніх ресурсів організації, можливостей, культури, структури й систем.
59. Модель змін Терлея. Нормативна модель
Нормативна модель;
При використанні нормативної моделі робиться спроба не тільки заручитися згодою службовців на якісь зміни, але й домогтися почуття відповідальності зацікавлених людей за досягнення загальних цілей організації. Саме тому такий підхід іноді називають «серця й розуму». При створенні якісно нового виду продукції або послуги бажано домогтися того, щоб співробітники постійно прагнули виконання цієї мети, постійно висуваючи пропозиції з вдосконалення, беручи участь у розробках проектів з підвищення якості, раціоналізації. У цьому випадку іноді вдаються до допомоги консультантів — фахівців в області поведінки окремих особистостей і груп, саме вони сприяють процесу зміни ставлення до роботи. Можуть підключатися й зовнішні консультанти, які є експертами в питаннях поводження й психології групи. Зрозуміло, що цей підхід вимагає більшої кількості часу, ніж директивний. Однак питання про те, як домогтися потрібного почуття відповідальності, усе ще залишається відкритим.
60. Класифікація можливих конфліктів в процесі змін
Сучасні погляди на конфлікт полягають в тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. В таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми. Це функціональні (конструктивні) конфлікти, які ведуть до підвищення ефективності організації. Якщо конфлікти призводять до погіршення соціально-психологічного клімату, зниження трудової дисципліни, матеріальних втрат, емоційного напруження і стресів у конфліктуючих сторін, погіршення співробітництва між частиною працівників, зниження ефективності виробництва, то вони розглядаються як дисфункціональні (деструктивні).
Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових відносин через:
- встановлення нових або зміну існуючих економічних умов праці та виробничого побуту;
- зміни в колективному договорі, угодах;
- невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їх положень;
- невиконання вимог законодавства про працю.
Основні причини конфліктів в організації наступні:
- обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;
- взаємозалежність завдань (в сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи);
- відмінності у цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);
- відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;
- незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію і точку зору інших людей);
- різка зміна подій і ситуації.