Контроль, що здійснюється за господарським товариством власниками, керівництвом та державними органами, має на меті надання надійної інформації зацікавленим особам (акціонерам, керівництву, інвесторам, працівникам, суспільству) та забезпечення захисту і збереження цінних ресурсів, і особливо вкладеного капіталу. Контроль здійснюється системою, яка за умови належного функціонування включає правовий режим, прийняття управлінських рішень, права власників, надійну фінансову звітність та корпоративну культуру.

Виділяють декілька визначень корпоративного контролю

• Корпоративний контроль - це управлінська функція корпо­рації, що полягає у здійсненні найоптимальніших з погляду вит­рат ресурсів та досягнення очікуваних результатів шляхом від-стеження відхилень та корекції управлінських рішень, що впливають на баланс інтересів учасників корпоративних взаємо­відносин, забезпечення ефективного зворотного зв'язку, тобто функції "діяльність корпорації - власник".

• Корпоративний контроль – це складова системи корпора­тивного управління, призначена для збалансування інтересів учасників корпоративних взаємовідносин у процесі їх участі в кор­поративній діяльності, основними підсистемами якої виступають системи зовнішнього та внутрішнього контролю, включаючи підзвітність та комунікації.

• Корпоративний контроль - специфічна форма контролю в корпораціях, який охоплює не лише внутрішні управлінські взає­мовідносини, а й зовнішні.

ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ КОРПОРАТИВНОГО КОНТРОЛЮ

• Виникнення та розвиток корпоративного контролю супроводжується еволюцією організаційно-правової форми підприємств. Унаслідок масової приватизації великих промислових об’єктів і об’єднання капіталів в Україні утворився корпоративний сектор, який представлено господарськими товариствами. Це було викликано необхідністю ефективного здійснення господарської діяльності зі збільшенням капіталу, а також урегу- лювання взаємовідносин між суб’єктами корпоративних відносин з балансуванням їх інтересів.

• Проте в процесі здійснення діяльності господарські товариства зіткнулись з рядом проблем, до яких можна віднести такі: неможливість створення ефективної системи управління у зв’язку з наявністю «конфлікту» інтересів, порушення прав акціонерів, переділ власності та ін.

• Причиною названих негативних явищ є неефективний розподіл корпоративного контролю, який є основним механізмом корпоративного управління.

• Перш ніж розкривати поняття корпоративного контролю, необхідно визначитись з його передумовами виникнення. Вважають, що поява цієї дефініції нерозривно пов’язана з виникненням корпоративної форми власності. Згідно з Коліном Мейером,корпоративна форма бізнесу – явище порівняно недавнє, і виникла вона як відповідь на певні вимоги часу. З цим можна не погодитись, оскільки історичні дані свідчать про появу перших корпорацій ще в Стародавньому Римі.

Контроль в міжнародних корпораціях - система, яка включає чотири основні ланки: особистий контроль, бюрократичний контроль, контроль за резуль­татами та культурний контроль. Особистий контроль ґрунтується на особистих контактах з підлеглими, у процесі яких здійснюється безпосередній нагляд за їхніми діями або ж з’ясовуються причини відхилень від стандартів чи шляхи усунення недоліків. Переваги цього типу контролю полягають у тому, що в менеджерів вищого рівня формуються особисті враження щодо діяльності підлеглих. Окрім того, цей тип контролю відіграє важливу роль у подоланні національних культурних відмінностей між працівниками компанії і формуванні корпоративної культури. Недоліком цього контролю є велика трудомісткість і обмеженість через завантаженість вищих менеджерів. Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капі­тальних витрат.   Контролю за результатами — пов’язані з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. У такому разі процес контролю поділяється на три етапи: 1) встановлення цілей підрозділу, 2) кількісний вираз цілей через певні показники: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін., 3) оцінка діяльності менеджерів за їхньою здатністю досягати цілей. Культурний контроль означає регулювання поведінки працівників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуалів, переконань та інших складових організаційної культури. На відміну від бюрократичного чи фінансового контролю, побудованих на жорстких механізмах, культурний контроль ґрунтується на здатності індивідів чи групи самостійно визначати відповідні норми поведінки чи рівня продуктивності праці. Культурний кон­троль найчастіше використовується за умов командної роботи і динамічних змін технології. 

Визначення системи корпоративного контролю

• Система контролю — взаємозв’язана сукупність певних видів та інструментів контролю, яка дозволяє виконувати поставлені перед організацією завдання.

• Система корпоративного контролю – сукупність видів контролю фінансово-господарської діяльності підприємств з боку власників. Контроль за діяльністю підприємств здійснюється як ззовні, так і з середини.

• Систему корпоративного контролю можна також розглядати як систему "стримувань і противаг"

• Завдання системи корпоративного контролю полягає у вияв­ленні відхилень від чинних законів, стандартів, а також порушень принципів корпоративного управління, а отже законності, ефек­тивності, доцільності та ощадливості управління ресурсами і в приведенні системи корпоративного управління до функціонування в потрібному руслі.

Джерелами корпоративного контролю ми пропонуємо виділяти чотири типи контролю, а саме:

• контроль, що випливає із володіння правом власності;

• контроль, що випливає із володіння правом на користування власністю;

• контроль, що випливає із володіння владою;

• контроль, що випливає із володіння можливістю здійснення влади.

Особливості контролю в різних міжнародних корпораціях.

Корпорації США:

• наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіж­них відділень;

• контролювання виконання планів, бюджетів відповідно до стандартів компанії;

• централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів;

• істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК:

• тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій;

• контролювання переважно поведінки та її впливу на досягнення цілей;

• переважно децентралізований характер виробничого контролю;

• короткі вертикальні відстані в каналах звітності.

Японські МНК:

• менша, ніж у США, участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;

• наявність довгострокових планів і бюджетів приводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

Великобританія:

• Фінансові звіти є складними і важко сприймаються.

• Вищі менеджери фокусують свою увагу на головних проб­лемних напрямах і не дозволяють втягувати себе в конкретні деталі процесу контролю.

• Контроль використовується більше для загального спрямування, ніж для спостереження.

• Оперування великими сумами ринкової діяльності.

Німеччина:

• Деталізований підхід до контролю і фокусування уваги як на значних, так і незначних подіях.

• Ретельний контроль виробничих процесів та операційної ефективності.

• Централізація контролю, використання працівників центрального апарату для вимірювання виконання, аналізу варіантів і підготовки кількісних звітів для вищого керівництва.

• Процес контролю в німецьких фірмах використовується як політизований інструмент спостереження.

Франція:

• Французькі менеджери використовують систему контролю, що схожа більше на німецьку, ніж англійську.

• Контроль застосовується більше для спостереження, ніж для спрямування.

• Процес контролю є централізовано-адміністративним.

• Французька система контролю є менш систематизованою і більш заплутаною.

Консолідована й гнучка система корпора­тивного контролю складається з двох підсистем – внутрішньої і зовнішньої

Зовнішня підсистема корпоративного контролю включає:

• систему регулятивних органів, повноваження та обов'язки яких і критерії взаємовідносин з учасниками ринку чітко визна­чені, забезпечено прозорість ієрархії взаємовідносин між ними;

• систему детальних стандартів діяльності учасників, прав інвесторів, корпоративної практики;

• широку диверсифіковану систему санкцій, що можугь засто­совуватися до порушників чинного законодавства, стандартів корпоративної поведінки, балансу інтересів зацікавлених у ді­яльності підприємства. При цьому міра відповідальності повинна бути не лише чітко визначеною в чинному законодавстві та у внут­рішніх нормативних документах підприємства, але і варіюватися від дуже поміркованих до надзвичайно жорстких;

• систему розкриття інформації (або забезпечення прозорості діяльності компанії) в інтересах зацікавлених у діяльності під­приємства.

Внутрішня підсистема корпоративного контролю включає: 1. систему раціонального розподілу влади та відповідальності (обов'язків та підзвітності); 2. систему належного внутрішнього контролю. Внутрішній контроль, як управлінська функція, здійснюється на всіх рівнях управління. Система внутрішнього контролю, орієнтується на забезпечення стабільного становища корпорації на ринку; визнання організації суб'єктами ринку та громадськістю; на своєчасну адаптацію систем вироб­ництва та управління організації до динамічного зовнішнього середовища. Внутрішній контроль організації передбачає визначення фактичного стану об'єкта контролю, порівняння фактичних даних із запланованими, оцінку виявлених відхилень та ступеня їх впливу на функціонування організації; виявлення причин зафіксованих відхилень; створення інформаційної бази для прийняття корегуючих рішень. Метою внутрішнього контролю в корпорації є інформаційне забезпечення системи корпоративного управління для формування ефективних рішень щодо подальшого її функціонування та розвитку. Внутрішній контроль організації є невід'ємним елементом кожної стадії процесу управління; "окремою" стадією, яка забезпечує інформаційну прозорість щодо якості процесу управління на всіх стадіях.

Принципи, що відповідають концепції внутрішнього контролю в корпоративному управлінні:

1. Принцип динамічної спрямованості. В основі цього принципу ле-

жить відомий вислів — «все тече, все змінюється». Будь-яка ситуація, об-

становка схильна до постійних змін («єдине, що незмінне в світі — це зміни»). В системі внутрішнього контролю необхідно виділити ключові стратегічні рішення,

здатні значно сприяти успішній реалізації стратегій. Тобто, система стратегічного внутрішнього контролю повинна бути інструментом прийнят-

тя стратегічних рішень, і це завдання потребує рішення низки ключових

питань. Якщо компанії вирішують впровадити стратегічний менеджмент,

їх системи контролю повинні бути такими, щоб їх можна було використо-

вувати не тільки в стратегічному плануванні, а і як основу для здійснення

моніторингу, корегування, перегляду прийнятих рішень в процесі вико-

нання стратегічних планів.

2. Принцип системно-цільового підходу. В даному дослідженні під-

приємство розглядається як елемент загальної економіко-соціальної систе-

ми, тобто системи вищого порядку. Це дозволило структурувати зовнішнє

середовище і оцінювати його стратегічну спрямованість. Реалізація цьо-

го принципу передбачає дослідження фінансово-господарської діяльнос-

ті підприємства в розрізі трьох підсистем: 1) операційної, інвестиційної і фінансової діяльності; 2) підсистем підтримки управління (планування,

обліку, аналізу); 3) ринкова підсистема, характеристики якої базуються на

оцінних показниках постачальників сировини, матеріалів і комплектую-

чих виробів, конкурентів і ринкового середовища.

При цьому для здійснення контрольних заходів необхідно вивчати

всі сторони діяльності підприємства у взаємозв’язку.

3. Принцип параметрично-діагностичного підходу передбачає пара-

метричний опис та діагностичний аналіз об’єкту на підставі оцінки його

стану за умов обмеженої кількості параметрів. Методологія цього прин-

ципу пояснюється тим, що будь-який об’єкт, в тому числі і підприємство,

описується нескінченно великою кількістю параметрів, використання

яких в повній сукупності практично неможливе для прийняття конкретних

рішень. В цьому зв’язку пропонується, по-перше, дослідження не тільки

в статиці, але й в динаміці процесу моніторингу кількісних показників

змін (наприклад, змін виробничого потенціалу); по-друге, конкретизація

об’єктів та критеріїв за різними умовами досягнення результату.

4. Принцип альтернативності засновується на проведенні досліджень

поведінки об’єкту в різних ситуаціях невизначеності шляхом оцінки і про-

гнозування стану об’єкта в динаміці.

5. Принцип зворотно-послідовного прийняття управлінських рішень

забезпечується шляхом упорядкування структури інформаційного забезпе-

чення підготовки та прийняття рішень.

6. Забезпечення балансу ризиків означає, що будь-які дії (альтерна-

тивні плани, рішення) слід розглядати під кутом співвідношення можли-

вих вигод і витрат. Під вигодами і витратами розуміються як матеріальні

складові (фінансові, ресурсні), так і нематеріальні (навики, можливості,

престиж). При цьому можна виділити три види ризику [7]: одиничний —

пов’язаний з окремим управлінським рішенням; внутрішньофірмовий

(корпоративний) — відображає ризик сукупності рішень з урахуванням

їх взаємозв’язку; ринковий — передбачає оцінку підприємства фондовим

ринком.

7. Принцип моніторингу передбачає координацію управлінських рі-

шень. Загальна ефективність внутрішнього контролю повинна відслідко-

вуватися на постійній основі. Для координації управлінських рішень до-

цільно використовувати аналітичні методи внутрішнього контролю, моні-

торингу ключових ризиків, перевірки і оцінки законності і достовірності

господарських операцій, розгляду звітів про відхилення.

8. Принцип балансу інтересів передбачає виявлення економічних

протиріч, що впливають на збереження і відтворення вартості підпри-

ємства, викликані рядом обставин: зміною статусу підприємства і про-

блемами корпоративного управління; нерівністю прав різних зацікав-

лених груп на об'єкт власності, а точніше на дохід, як форму її реаліза-

ції; перерозподілом власності на користь домінуючої групи впливу на

підприємства і у зв'язку з цим розділенням інтересів власників і адміні-

страції. По відношенню до внутрішнього контролю це означає, що він

виконує роль координатора всіх елементів з метою вирішення протиріч

між цільовими установками конфліктуючих груп та обмеження можли-

востей небажаних дій менеджерів виходячи з інтересів власників.