Стратегия / ТЕСТЫ СП полные шпоры 284

в) найбільш ймовірного вибору стратегії.

143. Складання найбільш ймовірного прогнозу перспектив являє собою правило:

а)бажаного рівня вибору стратегії; б) порогових значень вибору стратегії;

в) найбільш ймовірного вибору стратегії.

144. Стратегія обмеженого зростання застосовується підприємствами: а) що працюють у галузях із швидко змінюваними технологіями;

б) із стабільною технологією та стійким станом на ринку;

в) що є крупним і активно функціонують у декількох галузях.

145. Підприємства із стабільної технологією та стійким станом на ринку, як правило, обирають наступну стратегію: а) зростання;

б) обмеженого зростання;

в) скорочення.

146. Диверсифікація – це:

а) одночасний розвиток багатьох, не пов’язаних один з одним видів виробництва;

б) один з видів діяльності підприємства; в) ознака спеціалізації підприємства.

147. Синергетичний портфель – це: а) вартісні переваги фірми;

б) фаза “обережного розвитку” підприємства;

в) група підприємницьких підрозділів, що належать одному власнику і стратегічно пов’язані один з одним.

148. Термін “синергія” означає:

а) стратегічні переваги, що виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств в одних руках;

б) різновид стратегії стабільності; в) різновид стратегії скорочення.

149. Стратегічні переваги, що виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств в одних руках, мають назву: а) сканування;

б) синергія;

в) моніторинг.

150. Проникнення у нові галузеві та сфери господарювання відбувається шляхом: а) виконання розпоряджень органів місцевого самоврядування;

б) створення нових підприємств або переходу інших підприємств до нового власника;

в) дотримання конституційних вимог.

151. Створення нових підприємств або переходу інших підприємств до нового власника являє собою:

а) одну з форм диверсифікації;

б) один із засобів маркетингу; в) один із методів функціонального аналізу.

152. Наступальні мотиви диверсифікації – це:

а) розподіл ризиків, ресурсів, розміщення надлишкових коштів; отримання прямих фінансових вигод; проникнення у сфери діяльності з високою рентабельністю; використання взаємодоповнюючих ресурсів;

б) запобігання зайвих витрат; небезпека падіння попиту; поява товарів замінників; поява нових конкурентів тощо;

в) розширення поля діяльності підприємства.

153 Оборотні мотиви диверсифікації – це:

а) розподіл ризиків, ресурсів, розміщення надлишкових коштів; отримання прямих фінансових вигод; проникнення у сфери діяльності з високою рентабельністю; використання взаємодоповнюючих ресурсів;

б) запобігання зайвих витрат; небезпека падіння попиту; поява товарів замінників; поява нових конкурентів тощо;

в) розширення поля діяльності підприємства.

154 Розподіл ризиків, ресурсів, розміщення надлишкових коштів; отримання прямих фінансових вигод; проникнення у сфери діяльності з високою рентабельністю; використання взаємодоповнюючих ресурсів – це:

а) оборотні мотиви диверсифікації;

б)наступальні мотиви диверсифікації;

в) розширення поля діяльності підприємства.

155. Запобігання зайвих витрат; небезпека падіння попиту; поява товарів замінників; поява конкурентів тощо – це:

11

а) оборотні мотиви диверсифікації;

б)наступальні мотиви диверсифікації; в) розширення поля діяльності підприємства.

156. Стратегія диверсифікації застосовується з метою:

а) уникнути надмірної залежності підприємства від одного господарського підрозділу як одного асортиментного набору продукції тощо;

б) розширити кількість робочих місць на підприємстві; в) впровадити нову технологічну лінію.

157. Уникнення надмірної залежності підприємства від одного господарського підрозділу чи одного асортиментного набору продукції складає сутність: а) вертикальної стратегії; б) горизонтальної стратегії;

в) стратегії диверсифікації.

158. Ринки, на яких працює підприємство, виявляються у стані насичення або як скорочення попиту на продукт внаслідок того, що:

а) продукт знаходиться на стадії відмирання;

б) поточний бізнес дає перевищення потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу.

159. Продукт знаходиться на стадії відмирання у разі, коли:

а) поточний бізнес дає перевищення потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

б) ринки, на які працює підприємство, виявляється у стані насичення або ж скорочення попиту на продукт;

в) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу.

160. Стратегія центрової диверсифікації:

а) передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, відмінної від використовуваної;

б) полягає у розширенні виробництва за рахунок продукції, технологічно не пов’язаної з тією, ще реалізується на нових ринках;

в) базується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які містяться в існуючому бізнесі.

161. Стратегія горизонтальної диверсифікації:

а) передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, відмінної від використовуваної;

б) полягає у розширенні виробництва за рахунок продукції, технологічно не пов’язаної з тією, ще реалізується на нових ринках;

в) базується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які містяться в існуючому бізнесі.

162. Стратегія конгломеративної диверсифікації:

а) передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, відмінної від використовуваної;

б) полягає у розширенні виробництва за рахунок продукції, технологічно не пов’язаної з тією, ще реалізується на нових ринках;

в) базується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які містяться в існуючому бізнесі.

163. Показник спеціалізації рівня диверсифікації:

а) характеризує відносний внесок у доходи підприємства групи основних напрямків діяльності, які використовують одні і ті ж ключові чинники успіху;

б) визначає частку обсягу продажу групи напрямків діяльності, найщільніше пов’язаних між собою;

в) визначає частку обсягу реалізації найбільшого центру.

164. Показник рівня централізації бізнес-успіху:

а) характеризує відносний внесок у доходи підприємства групи основних напрямків діяльності, які використовують одні і ті ж ключові чинники успіху;

б) визначає частку обсягу продажу групи напрямків діяльності, найщільніше пов’язаних між собою;

в) визначає частку обсягу реалізації найбільшого центру.

165. Показник рівня взаємозв’язків:

а) характеризує відносний внесок у доходи підприємства групи основних напрямків діяльності, які використовують одні і ті ж ключові чинники успіху;

б) визначає частку обсягу продажу групи напрямків діяльності найщільніше пов’язаних між собою;

12

в) визначає частку обсягу реалізації найбільшого центру.

166. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства – це:

а) одна з форм господарської діяльності, пов’язана з міжнародним виробництвом, науково-технічною кооперацією та винаходом на зовнішній ринок;

б) організація туристичних поїздок із однієї країни в інші; в) придбання ресурсів в інших країнах для успішного функціонування

національної економіки.

167. Одна з форм господарської діяльності пов’язана з міжнародним виробництвом, науково-технічною кооперацією та виходом на зовнішній ринок – це: а) туристична діяльність; б) допомога країнам, що розвиваються;

в) зовнішньоекономічна діяльність.

168. Зовнішньоекономічна діяльність є наслідком:

а) розвитку маркетингової діяльності підприємства;

б) розвитку зовнішньоекономічних зв’язків як сукупності напрямів, форм, методів та засобів торгово-економічного, науково-технічного співробітництва та валютно-фінансових і кредитних відносин держави з іншими країнами.

169. Розвиток зовнішньоекономічних зв’язків як сукупності напрямів, форм, методів та засобів торгово-економічного, науково-технічного співробітництва та валютнофінансових і кредитних відносин держави з

іншими країнами являє собою:

а) зовнішньоекономічну діяльність;

б) маркетингові дослідження ринку; в) банківську інфраструктуру.

170. Метою зовнішньоекономічної діяльності є: а) поглиблення спеціалізації виробництва; б) пошук шляхів диверсифікації виробництва;

в) раціональне використання міжнародного розподілу праці та міжнародних економічних відносин.

171. Раціональне використання міжнародного розподілу праці та міжнародних економічних відносин є метою: а) поглиблення спеціалізації виробництва; б) пошуку шляхів диверсифікації виробництва;

в) зовнішньоекономічної діяльності.

172. Стимулами розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства є: а) підвищення продуктивності праці персоналу;

б) розширення збуту, пошук ресурсів, диверсифікація джерел постачання і збуту;

в) формування системи мотивації праці на підприємстві.

173. Розширення збуту, пошук ресурсів, диверсифікація джерел постачання і збуту виступає як: а) чинник підвищення продуктивності праці; б) резерв посилення соціального захисту працівників;

в) стимул розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

174. Одним з проявів зовнішньоекономічної діяльності є: а) створення спеціалізованої мережі продажу продукції;

б) створення спільних підприємств;

в) створення баз відпочинку підприємства.

175. Створення спільних підприємств є:

а) результатом розвитку спеціалізованої мережі продажу продукції;

б) одним з проявів зовнішньоекономічної діяльності;

в) чинником зростання заробітної плати працівників підприємства.

176. Одним з важливих завдань створення підприємств є:

а) залучення у країну (на підприємство) додаткових матеріальних (фінансових) ресурсів;

б) розширення території підприємства; в) формування наукового потенціалу підприємства.

177. Залучення у країну (на підприємство) додаткових матеріальних (фінансових) ресурсів виступає:

а) одним з важливих завдань створення спільних підприємств;

б) резервом розширення території підприємства; в) джерелом формування наукового потенціалу підприємства.

178. Важливим у розвитку зовнішньоекономічних відносин підприємств є: а) пошук шляхів диверсифікації виробництва;

б) створення спеціальних економічних зон;

в) розвиток наукового потенціалу підприємства.

179. Створення спеціальних економічних зон виступає важливим аспектом: а) поглиблення диверсифікації виробництва;

13

б) розвитку зовнішньоекономічних відносин підприємства;

в) формування наукового потенціалу підприємства.

180. Однією з важливих цілей вивезення капіталу за кордон є:

а) використання різниці у вартості ресурсів;

б) підвищення якості продукції; в) формування інформаційної бази підприємства.

181. Використання різниці у вартості ресурсів виступає однією з важливих цілей:

а) вивезення капталу за кордон;

б) підвищення якості продукції; в) формування інформаційної бази підприємства.

182. Однією з основних переваг іноземного інвестування є: а) досягнення переваг над конкурентами;

б) збільшення питомої ваги активної частини основних фондів;

в) довготермінова гарантія збуту продукції та участь в отриманні прибутку.

183. Довготермінова гарантія збуту продукції та участь в отриманні прибутку є однією з основних переваг: а) перемоги над конкурентами; б) розвитку техніко-технологічної бази виробництва;

в) іноземного інвестування.

184. Одним з чинників, що визначає необхідність стратегії зовнішнього розвитку є: а) потреба у розширенні території підприємства;

б) способи опрацювання адекватних заходів, що гарантують від надмірних втрат у разі невірних дій, похибок;

в) пошук резервів посилення соціального захисту працівників.

185. Спроби опрацювання адекватних заходів, що гарантують від надмірних втрат у разі невірних дій чи похибок, є: а) джерелом розширення території підприємства;

б) одним з чинників, що визначає необхідність стратегії зовнішнього розвитку;

в) резервом посилення соціального захисту працівника.

186. Теорія ігор розглядається також як теорія: а) теорією невизначеності;

б) теорією прийняття оптимальних рішень в умовах невизначеності;

в) теорією конфліктів.

187. Коаліції дії у теорії ігор – це:

а) сторони, що приймають участь у конфлікті;

б) невизначеність при прийнятті рішень; в) прагнення супротивника приховати свої майбутні дії.

188. У теорії ігор прагнення супротивника приховати свої майбутні дії породжує: а) більшу доступність даних;

б) можливість статистичної обробки даних;

в) невизначеність.

189. Ситуація у теорії ігор – це:

а) можливі вирішення конфлікту; б) процес прийняття експертних рішень;

в) прагнення супротивника приховати свої майбутні дії;

190. З точки зору теорії ігор гра є кооперативною, коли:

а) обговорення будь-яких своїх майбутніх дій учасниками гри є можливим;

б) обговорення будь-яких своїх майбутніх дій учасниками гри є неможливим;

в) конкуренти мають “слабкі місця”.

191. З точки зору теорії ігор гра є некооперативною, коли:

а) обговорення будь-яких своїх майбутніх дій учасниками гри є можливим;

б) обговорення будь-яких своїх майбутніх дій учасниками гри є неможливим;

в) конкуренти мають “слабкі місця”.

192. Агресивність стратегії фірми – це:

а) рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить у покоління продукції, технології та концепції маркетингу;

б) забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей;

в) опір змінам пропорційно відмінним особливостям між існуючою та новою структурою потенціалу фірми.

193. Комплексне стратегічне планування – це:

14

а) адаптація фірми до зовнішнього середовища; б) внутрішня координація дій фірми;

в) набір дій та рішень керівництва, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених допомогти підприємству досягти своєї цілі.

194. Корпоративна стратегія – це: а) стратегія розвитку маркетингу;

б) стратегія зовнішньоекономічного розвитку підприємства;

в) загальна, базова стратегія.

195. Загальна, базова стратегія має назву:

а) корпоративна стратегія;

б) стратегія зовнішньоекономічного розвитку; в) функціональна стратегія.

196. Бізнес-портфель являє собою: а) вид диверсифікації;

б) сукупність форм і видів економічної діяльності;

в) конкурентні переваги підприємства.

197. Сукупність форм і видів економічної діяльності має назву: а) диверсифікація; б) синергізм;

в) бізнес-портфель.

198. Аналіз перспектив підприємства – це:

а) визначення того, наскільки можна підняти результати діяльності підприємства, покращивши стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство;

б) порівняння перспектив підприємства у різних видах діяльності; в) з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, окремих можливих

“надзвичайних ситуацій”, які потенційно здатні змінити умови, що склалися.

199. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі – це:

а) визначення того, наскільки можна підняти результати діяльності підприємства, покращивши стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство;

б) порівняння перспектив підприємства у різних видах діяльності;

в) з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, окремих можливих “надзвичайних ситуацій”, які потенційно здатні змінити умови, що склалися.

200. Вибір альтернативної стратегії – це:

а) визначення того, наскільки можна підняти результати діяльності підприємства, покращивши стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство;

б) порівняння перспектив підприємства у різних видах діяльності; в) з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, окремих можливих

“надзвичайних ситуацій”, які потенційно здатні змінити умови, що склалися.

201. Стратегія концентрованого росту – це:

а) пошук нових ринків для вже вироблюваної продукції;

б) стратегія, коли підприємство намагається поліпшити свій продукт, або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі;

в) стратегія, коли підприємство прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати найкращі позиції.

202. Стратегія посилення позиції на ринку – це:

а) пошук нових ринків для вже вироблюваної продукції; б) стратегія, коли підприємство намагається поліпшити свій продукт, або

виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі;

в) стратегія, коли підприємство прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати найкращі позиції.

203. Стратегія розвитку ринку – це:

а) пошук нових ринків для вже вироблюваної продукції;

б) стратегія, коли підприємство намагається поліпшити свій продукт, або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі;

в) стратегія, коли підприємство прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати найкращі позиції.

204. Під конфліктом у стратегії розуміють: а) глибокий аналіз потреб клієнтів; б) політику спеціалізації;

в) явище чи процес, у якому беруть участь декілька сторін, що мають різні інтереси та можливості вибору доступних для них дій у відповідності до таких інтересів.

205. У стратегії явище чи процес, у якому беруть участь декілька сторін, що

15

мають різні інтереси та можливості вибору доступних для дій у відповідності до таких інтересів має назву:

а) синергізм;

б) конфлікт;

в) диверсифікація.

206. Сутність методу “мозкової атаки” полягає: а) у проведенні галузевого аналізу фірми;

б) у аналізі впливу зовнішніх сигналів на можливості реалізації стратегічних рішень;

в) у пошуку нових ідей на підставі творчої співпраці групи фахівців.

207. Сутність методу Дельфі зводиться до:

а) аналізу впливу зовнішніх сигналів на можливості реалізації стратегічних рішень; б) аналізу можливостей, ресурсів та ризику;

в) проведення ряду послідовних “мозкових атак” групою експертів, територіально роз’єднаних.

208. Мета загальної схеми розробки стратегії:

а) обрати найкращу альтернативу між потенційним прибутком та втратами фірми;

б) провести ряд послідовних “мозкових атак”; в) відшукати нові ідеї на підставі творчої співпраці групи фахівців.

209. Стратегія оптимізації бізнесу:

а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше; б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на

ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції;

в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються.

210. Стратегія досягнення максимуму вигод:

а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;

б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції;

в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються.

211. Стратегія посилення або утримання бізнесу:

а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;

б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції;

в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються.

212. Стратегія виходу з ринку полягає у:

а) послабленні зусиль на ринку або згортанні та припиненні поставок товарів у відповідний сегмент;

б) застосуванні нових цінових знижок; в) стимулюванні повторних покупок.

213. Послаблення зусиль на ринку або згортання та припинення поставок товарів у відповідний сегмент становить сутність стратегії: а) посилення або утримання бізнесу; б) досягнення максимуму вигод;

в) виходу з ринку.

9. Орієнтація на збереження існуючого стану якомога довше становить зміст стратегії: а) оптимізації бізнесу;

б) досягнення максимуму вигод;

в) посилення або утримання бізнесу.

214. У разі, коли підприємство може лише слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються, застосовують стратегію:

а) оптимізації бізнесу;

б) досягнення максимуму вигод; в) посилення або утримання бізнесу.

215. Спрямованість на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції становить зміст стратегії:

а) оптимізації бізнесу; б) досягнення максимуму вигод;

в) посилення або утримання бізнесу.

216. Матриця (модель) 7S групи Мак-Кінзі рекомендована для:

а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;

б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато

16

параметричного стратегічного аналізу; в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають

його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.

217. Багатофакторна матриця (модель) “Мак-Кінзі” рекомендована для:
а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на	його стан на ринку у майбутньому;
б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато		параметричного стратегічного аналізу;
в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають
його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома
рівнями: низький, середній, високий.
218. Модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики) рекомендована для:
а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на
його стан на ринку у майбутньому;
б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато
параметричного стратегічного аналізу;
в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають		його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома
рівнями: низький, середній, високий.
219. Аналіз внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому дозволяє здійснити матриця (модель):
а) 7S групи Мак-Кінзі;
б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;
в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).
220. Дати оцінку кількісних і якісних параметрів бізнесу, здійснити багато	параметричний стратегічний аналіз дозволяє здійснити матриця (модель):
а) 7S групи Мак-Кінзі;

б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;

в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).

221. Виокремити чинники ринку, що найбільше відповідають його специфіці і оцінити їх з позиції кожного підприємства за трьома рівнями: низьким, середнім і високим, дозволяє матриця (модель):

а) 7S групи Мак-Кінзі;

б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;

в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).

222. Стратегічна позиція “лідер виду бізнесу” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою; в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.

223. Стратегічна позиція “зростання” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;

в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.

224. Стратегічна позиція “генератор готівки” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):

а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;

б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;

в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.

225. Стратегічна група – це:
а) група підприємств галузі, що дотримуються однакової чи подібної	стратегії;
б) здатність фірми виконувати чи упроваджувати обрану нею стратегію;
в) група підприємств, що використовує однакові ресурси.
226. Конкурентний профіль фірми – це:
а) сума характеристик, образ фірми в очах потенційних споживачів на	ринку;
б) рівень спеціалізації фірми з виробництва певних товарів;
в) рівень задоволення потреб споживачів.
227. Група господарських (підприємницьких) підрозділів, що належать одному	власнику, має назву:
а) місія підприємства;
б) корпоративна культура;
в) синергетичний портфель.
228. Методика портфельного аналізу передбачає:

17

а) застосування матричних моделей;

б) використання переваг синергізму; в) розміщення ресурсів у формі капіталу.

229. Розробка стратегії підприємства – це:

а) процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства;

б) процес пошуку додаткових джерел фінансування підприємства; в) процес пошуку нових ринків збуту виробленої підприємством продукції.

230. Стратегія альтернативи підприємства – це:

а) аналітичний процес у системі стратегічного планування;

б) комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами;

в) ранжування стратегічних проблем.

231. Комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні	можливості та характеризуються різними витратами і результатами має назву:
а) інжиніринг;
б) контролінг;
в) стратегічні альтернативи підприємства.
232. Ранжування стратегічних проблем підприємства необхідне для:
а) визначення можливих стратегічних стратегій розвитку підприємства;
б) здійснення стратегічного контролінгу;
в) проведення диверсифікації виробництва.
233. Визначення стратегічних заходів, тобто змісту альтернативних стратегій,	має назву:
а) сінергізм;
б) детермінанти “національного ромбу”;
в) ранжування стратегічних проблем підприємства.

234. Після виявлення та ранжування стратегічних проблем підприємства слід: а) провести функціональний аналіз підприємства;

б) уточнити місію, здійснити опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічнихальтернатив розвитку підприємства.

235. Уточнення місії, здійснення опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічних альтернатив розвитку підприємства здійснюється після:

а) виявлення та ранжуання стратегічних проблем підприємства;

б) проведення диверсифікації; в) визначення місії підприємства.

236. Застосування методу ранжування стратегічних проблем підприємства сприяє:

а) виходу підприємства на світовий ринок; б) розвитку науково-дослідної діяльності підприємства;

в) підвищенню обговорення вибору певних варіантів стратегій та можливості формування упереджу вальних стратегічних заходів.

237. Підвищенню обґрунтованості вибору варіантів стратегій та можливості формування упереджу вальних стратегічних заходів сприяє:

а) вихід підприємства на світовий ринок;

б) застосування методу ранжування, стратегічних проблем підприєvства.

238. Критерій відповідальності обраної стратегії та вимогам оточення, полягає у наступному:

а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;

б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;

в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.

239. Критерій відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства, полягає у наступному:

а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;

б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;

в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.

240. Критерій прийнятності ризику, закладеного у стратегічну модель, полягає у наступному:

а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;

18

б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;

в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.

241. Оцінка ув’язки обраної стратегії з внутрішніми можливостями підприємства визначається:

а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення;

б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства;

в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.

242. Перевірка ув’язки стратегії з вимогами з боку суб’єктів оточення, міри врахування чинників динаміки ринку, отримання конкурентних переваг тощо визначається:

а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення;

б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства;

в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.

243. З’ясування, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії, визначається:

а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення; б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям

підприємства;

в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.

244. Організація бізнесу характеризується:

а) конкурентними перевагами підприємства; б) певними властивостями продукції;

в) способом структуризації підприємства на більш дрібні підрозділи.

245.Інформаційний фільтр – це:

а) модель успішності стратегії; б) шлях до досягнення стратегічної мети;

в) процес вивчення сигналів та даних зовнішнього середовища про майбутні тенденції та можливості фірми.

246. Декомпонування стратегії підприємства являє собою:

а) процес розподілу у часі завдань стратегічного плану та визначення показників поточних планів;

б) розвиток функціонального потенціалу фірми; в) балансування загальним набором ресурсів фірми.

247. Контролінг – це:

а) аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів підприємства; б) порівняння планових (нормативних) та фактичних показників діяльності

підприємства;

в) система управління досягненням кінцевих результатів діяльності підприємства.

248. Мета стратегічного контролінгу полягає у:

а) створенні такої системи управління, яка дозволила б “відстежувати” просування підприємства до накресленої стратегічної мети свого розвитку;

б) пошуку каналів збуту виробленої продукції; в) оптимізації структури витрат підприємства.

249 У ході стратегічного контролінгу дається оцінка: а) ефективності шляхів збуту виробленої продукції; б) Конкурентноздатності продукції;

в) відповідності розвитку зовнішнього середовища прогнозам, що покладені в основу стратегії підприємства.

250. Можливості підприємства як економічної системи реалізувати обрану стратегію обумовлюється:

а) станом її складових елементів;

б) напрямами руху продукції від виробництва на ринок до кінцевого споживача;

в) рівнем розвитку соціально-побутової діяльності підприємства.

251. Стан складових елементів економічної системи обумовлює:

а) напрями руху продукції від виробництва на ринок до кінцевого споживача; б) рівень розвитку соціально-побутової діяльності підприємства;

в) можливості підприємства реалізувати обрану стратегію.

252. Декомпонування цілей економічної системи за етапами і елементами діяльності здійснюється з метою:

а) визначення стану складових елементів економічної системи; б) уявлення напрямів руху підприємства до визначеної мети;

в) забезпечення взаємозв’язку між структурними підрозділами підприємства.

19

253. З метою уявлення руху підприємства до визначеної мети необхідно:

а) декомпонувати цілі економічної системи за етапами і елементами діяльності;

б) визначити стан складових елементів економічної системи; в) забезпечення взаємозв’язки між структурними підрозділами

підприємства.

254. Декомпонування цілей економічної системи здійснюється на основі: а) маркетингових досліджень; б) методу екстраполяції;

в) системного аналізу.

255. Системний аналіз є основою:

а) пілотних досліджень у системі маркетингу;

б) декомпонування цілей економічної системи;

в) корпоративної культури підприємства.

256. Сутність системного аналізу полягає у:

а) розкладанні системи на взаємопов’язані елементи, встановлення їх стану та оцінки з позицій економічної системи у цілому;

б) формуванні уявлення про напрями руху підприємства до визначеної мети;

в) реалізації системи мотивації на підприємстві.

257. Розкладання системи на взаємопов’язані елементи, встановлення їх стану та оцінки з позиції економічної системи у цілому визначає сутність: а) методу екстраполяції; б) методу “мозкової атаки”;

в) системного аналізу.

258. Мета економічної системи являє собою: а) розширення сфери маркетингу;

б) бажаний стан щодо досягнення результатів господарської діяльності;

в) поповнення інформаційної бази підприємства.

259. Бажаний стан щодо досягнення певних результатів господарської діяльності являє собою:

а) мету економічної системи;

б) розширення сфери маркетингу; в) поповнення інформаційної бази підприємства.

260. Декомпонування стратегії підприємства розглядається як: а) бажаний стан досягнення господарської діяльності; б) пошук шляхів диверсифікації виробництва;

в) зміна за умови виникнення відповідної потреби раніше опрацьованої стратегічної моделі.

261. Зміна за умови виникнення відповідної потреби раніше опрацьованої стратегічної моделі являє собою:

а) бажаний стан досягнення певних результатів господарської діяльності; б) пошук шляхів диверсифікації виробництва;

в) декомпонування стратегії підприємства.

262. Визначення розбіжностей між стратегічними планами та можливостями подолати негативні тенденції, що викликані змінами, являє собою: а) один з типів програм декомпонування стратегії підприємства;

б) один з етапів вирішення підприємства;

в) одну з цілей економічної системи.

263. Одним з етапів вирішення проблем декомпонування стратегії	підприємства є:
а) пошук шляхів диверсифікації;
б) визначення розбіжностей між стратегічними планами та можливостями		подолати негативні тенденції, що викликані змінами;
в) здійснення інжинірингу на підприємстві.
264. Одним з типів програм декомпонування стратегії підприємства є:
а) перегляд доцільності стратегічних зон господарювання;
б) активізація реалізації корпоративної стратегії;
в) визначення розбіжностей між стратегічними планами та	можливостями подолати негативні тенденції, що викликані змінами.

265. Управління за слабкими сигналами розвивається у світовій практиці у відповідь на:

а) різке посилення нестабільності зовнішніх умов діяльності підприємства;

б) інтернаціоналізацію виробництва; в) збільшення попиту на ресурси підприємства.

266. Стратегічне управління – це:

а) управління за слабкими сигналами; б) управління у відповідь на опір змінам;

в) найбільш сучасна модифікація корпоративного планування.

20