- •Том Демарко
- •Ieee Computer Society Благодарности к первому изданию
- •Ко второму изданию
- •Предисловие ко второму изданию
- •Предисловие к первому изданию
- •I. Управление человеческим ресурсом
- •1. А в это время где-то гибнет проект
- •Суть вопроса
- •Миражи высоких технологий
- •2. Сделал чизбургер – продай его
- •Допустимость ошибок
- •Менеджмент, простецкое определение
- •Человеческие запчасти
- •Стабилизация проекта означает его смерть
- •У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней
- •3. Вена ждёт тебя
- •Испанская теория управления
- •Письмо из дома
- •Сверхурочные не существуют
- •Трудоголики
- •Производительность: выигранные сражения и проигранные войны
- •4. Качество? Если успеем
- •Бегство от совершенства
- •Качество ничего не стоит, но…
- •Право вето
- •5. Ещё раз о законе Паркинсона
- •Закон Паркинсона и закон Ньютона
- •А нашего Ивана вы видели?!
- •Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные
- •Вариация на тему закона Паркинсона
- •6. Лаетрил
- •Худейте во сне
- •Семь сирен
- •Это и есть руководство
- •II. Офисная среда
- •Часть II посвящена некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки.
- •7. Мебельная полиция
- •Полицейский менталитет
- •Единообразный пластиковый подвал
- •8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»
- •Политика дефолта
- •Военные манёвры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности
- •Индивидуальные различия
- •Что не влияет на производительность
- •Об этом не стоит рассказывать боссу
- •Влияние рабочего места
- •Что мы доказали?
- •9. Экономия на пространстве
- •Моровая язва
- •Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами
- •Качество рабочего места и качество продукта
- •Открытие, достойное Нобелевской премии
- •Интермедия
- •Замеры производительности и неопознанные летающие объекты
- •Закон Гилба
- •Не позволяйте себе не знать
- •Измерения с закрытыми глазами
- •10. Работа ума и работа тела
- •Бесконечное отсутствие потока
- •Исчисление времени, основанное на потоке
- •Фактор «с»
- •Сад платков
- •О размышлениях на работе
- •11. Телефон
- •Путешествие в альтернативную реальность
- •Байки из склепа
- •Модифицированная телефонная мораль
- •Не пробуйте повторить это сами…
- •12. Верните дверь на место
- •Нет, наша песенка пока не спета
- •Роскошь
- •Творческое пространство
- •Жизненное пространство
- •Ломка корпоративного шаблона
- •13. Танцы с зонтиком
- •Александер и его органический порядок
- •Шаблоны
- •Первый шаблон: подгонка стандартного рабочего пространства
- •Второй шаблон: окна
- •Третий шаблон: закрытое и открытое пространство
- •Четвёртый шаблон: общее пространство
- •Шаблон шаблонов
- •Возвращение в реальный мир
- •III. Подходящие люди
- •14. Фактор Хорнблауэра
- •Прирождённые против обучившихся
- •Пластиковый человек установленной формы
- •Униформа
- •Кодовое слово: Профессионализм
- •Корпоративная энтропия
- •15. Как нанять жонглёра
- •Портфолио
- •Тесты на профпригодность
- •Организация проб
- •16. Счастлив работать здесь
- •Вопрос 1. Какая текучесть кадров наблюдалась в вашей организации в последние несколько лет?
- •Вопрос 2. Сколько в среднем стоит замена уволившегося сотрудника?
- •Текучка: очевидные затраты
- •Скрытая стоимость текучки
- •Почему люди уходят
- •Особая патология: переезд компании
- •Умонастроение постоянства
- •17. Самоизлечение системы
- •Детерминированные и недетерминированные системы
- •Тайный смысл Методологии
- •Безумие Методологии
- •Умышленное повиновение
- •Как не выплеснуть ребёнка с водой
- •И снова иллюзия высоких технологий
- •IV. Создание продуктивных команд
- •18. Целое больше суммы его частей
- •Понятие кристаллизации команды
- •Управление посредством истерического оптимизма
- •Пушки острова Наварон
- •Признаки кристаллизации команды
- •Команды и клики
- •19. Чёрная Команда
- •Материал для легенд
- •Жалкие земляне, кто вам теперь поможет?
- •20. Травля команд
- •Оборонительная позиция руководства
- •Бюрократия
- •Физическое разделение
- •Дробление рабочего времени
- •Снижение качества продукта
- •Идиотские сроки сдачи
- •Насаждение клик
- •И опять на ту же грустную тему
- •21. Ужин со спагетти
- •Начинают проявляться командные эффекты
- •Что здесь происходит?
- •22. Открытое кимоно
- •Сообщите о здоровье
- •Освобождающие уловки
- •Правила существуют, и мы их нарушаем
- •Цыплята с губами
- •Кто здесь главный?
- •23. Химия формирования команд
- •Культ качества
- •Элитная команда
- •Не распыляйте силы
- •Сетевая модель поведения команды
- •Сложный выбор – меню китайской кухни
- •Компиляция
- •V. Удовольствие от работы? здесь?
- •24. Хаос и порядок
- •Наша главная проблема – прогресс
- •Пилотные проекты
- •Военные игры67
- •Мозговой штурм
- •Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых
- •25. Свободные электроны
- •Феномен надомного промысла
- •Никакой родительской опеки
- •26. Хольгер Датчанин
- •Почему я?
- •Спящий гигант
- •Как пробудить Хольгера
- •VI. Наследие peopleware
- •27. Снова о травле команд
- •Проклятые плакаты
- •Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект
- •28. Конкуренция
- •Рассмотрим аналогию
- •Нужно ли это? о важности обучения
- •Снова и снова о травле команд
- •Перепутанные метафоры
- •29. Программы модернизации процессов
- •Краткий исторический экскурс
- •Парадокс модернизации процессов
- •Это же выгодно
- •Новый мировой рекорд во всех категориях
- •Модернизация процессов: ведёт ли она к Тёмной стороне?79
- •Великое противоречие модернизации процессов
- •30. Как сделать перемены возможными
- •А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта
- •Классная идея, босс. Займусь немедленно.
- •Другая модель изменений
- •Безопасность прежде всего
- •31. Человеческий капитал
- •Что касается людей
- •Кому какое дело?
- •Какова длина взлётной полосы для опытного работника?
- •Под дудку Уолл-стрит
- •32. Обучение организаций
- •Опыт и обучение
- •Пример перестройки
- •Главный вопрос про обучение организаций
- •Команда руководителей
- •Опасность пустого пространства
- •33. Самый страшный грех в руководстве – это…
- •К примеру
- •Собрания, посвящённые положению дел, нужны, чтобы подчёркивать положение
- •Преждевременный набор
- •Снова дробление
- •Уважайте свои вложения
- •34. Создание общины
- •Отступление от корпоративной политики
- •Почему это важно
- •Обуздание волшебства
- •Библиография
Сверхурочные не существуют
Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, – это плод воображения наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позволяющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период компенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной перспективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в долгосрочной польза нивелируется.
Slow down you crazy child,
And take the phone off the hook and disappear for a while.
It's all right. You can afford to lose a day or two.
When will you realize... Vienna waits for you?
(Замедли свой бег, безумный ребёнок,
Отключи телефон и передохни,
Все в порядке, позволь себе день или два,
Когда ты поймёшь, что… Вена ждёт тебя?)
Для руководителя, следующего испанской теории, недоработанное время невидимо точно так же, как и сверхурочные, поскольку он всегда считает, что в рабочей неделе сорок часов независимо от того, сколько на самом деле потратили сотрудники. Это время невозможно увидеть в чьём-либо расписании. Это время разговоров по телефону, бесед в курилке или просто отдыха. Нет такого человека, который мог бы постоянно работать намного больше сорока часов в неделю, сохраняя уровень интенсивности, необходимый для творчества.
Сверхурочные похожи на спринт: он имеет смысл на последней стометровке марафонской дистанции для тех людей, у которых ещё остались силы, но если начать спринт на первом километре, вы только зря потеряете время. Если заставлять людей постоянно бежать в темпе спринта, они лишь потеряют уважение к руководителю. Лучшие из сотрудников уже все это проходили – они будут молчать и закатывать глаза, пока руководитель бредит, что эту работу просто необходимо закончить к апрелю. После этого они воспользуются компенсирующими недоработками и в конечном итоге каждую неделю будут работать не более сорока часов. Так реагируют лучшие; все остальные – просто трудоголики.
Трудоголики
Трудоголики не компенсируют свои сверхурочные. Они согласны работать лишние часы, пусть и с понижающейся эффективностью. При достаточном давлении трудоголик способен далеко зайти по пути разрушения собственной личной жизни. Но это все лишь на время. Рано или поздно даже самых отъявленных трудоголиков осенит:
Slow down, you're doing fine,
You can't be everything you want to be before your time.
Although it's so romantic on the borderline tonight.
But when will you realize... Vienna waits for you?
(Замедли свой бег, все в порядке,
Ты достигнешь всего, когда время придёт,
И пусть на границе сегодня романтика,
Когда ты поймёшь, что… Вена все ещё ждёт?)
Переварив эту идею, сотрудник навсегда перестаёт быть полезным для проекта. Осознание того, что большие ценности (семья, любовь, дом, молодость) принесены в жертву меньшим (работа), разрушительно. Оно заставляет человека, совершившего столь глупую жертву, искать отмщения. Он не пойдёт к шефу, чтобы спокойно и вдумчиво объяснить, что положение вещей должно измениться; он просто уйдёт – ещё один человек, который сгорел на работе. Так или иначе, его больше не будет.
Трудоголизм – это заболевание, но оно не похоже на алкоголизм, затрагивающий лишь некоторых из нас. Трудоголизм больше похож на насморк – с каждым случается время от времени. И мы вспомнили об этой болезни не затем, чтобы обсудить причины и лечение, а чтобы поднять вопрос об отношении руководителя к трудоголикам. Если вы станете эксплуатировать таких людей до изнеможения, в стиле испанской теории, то рано или поздно потеряете их. Неважно, насколько отчаянно проект нуждается в их сверхурочных часах, вы не должны допускать, чтобы эти часы вычитались из личной жизни сотрудников. Потеря хорошего сотрудника того не стоит. Эта мысль выходит за узкие рамки вопросов трудоголизма и продолжается в более сложной области осмысленной производительности.