- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
Фаза изменений |
Особенность проявления фазы |
Поведение «монстра» |
Противодействие |
1 |
2 |
3 |
4 |
Застой |
Несовершенство стратегии, отсутствие лидера, резкие рыночные колебания, провал продукта или отсутствие новых товаров и услуг, ограниченность ресурсов (в том числе финансовых и человеческих), устаревшие технологии и невыполнение утвержденных планов, сокращение клиентской базы, перевод или увольнение ключевых работников |
Спячка – отсутствие изменений развивает чувство успокоенности и защищенности, утрачивается ощущение опасности. Культивируется пагубное понимание, что и сама организация, и рабочие места в ней будут существовать вечно |
Решительные действия лиц, имеющих авторитет и власть: генерального директо-ра, совета директоров, крупных акционе-ров и др. Влияние внешних (слияние, пог-лощение или выкуп компании менедже-рами, реструктуризация в результате пере-регулирования или приватизации) или внутренних (продажа активов, изменение организационной формы, реорганизация, мероприятия по сокращению затрат, выпуск акций и т.д.) действий |
Подготовка |
Начинается непосредственно в момент при-нятия решения о начале преобразований. Объявление о принятом решении целесо-образно проводить прилюдно, желательно в форме обращения генерального директо-ра к общему собранию участников. Стадия может затянуться на месяцы, если необхо-димо получить разрешение государствен-ных органов власти. Объем работы значи-телен: создание новой организационной структуры; распределение функций и обя-занностей между исполнителями; опреде-ление перечня товаров, услуг и оборудо-вания; оптимизация производственных мощностей и т.д. Необходимо конкретизи-ровать план преобразований, чтобы работ-ники могли дополнять его отдельными деталями для следующих стадий |
Пробуждение и провоцирование значительного числа мелких эмоциональных потрясений (фаза, через которую руководители стремятся перескочить). Работники ощущают беспокойство, неопределенность и тревогу, чувствуют себя преданными и снова находят надежду. Все ожидают чего-то грандиозного, однако чего – не знают. Эмоциональное возбуждение отвлекает сотрудников от работы, производительность ее постепенно сокращается. В то же время руководство высшего звена стремится занять наиболее выгодные позиции и защитить свои места путем интриг |
Стимулирование единства в рядах лидеров, что позволит предотвратить формирование различных неформальных фракций и группировок, принимающих ту или иную сторону, поддерживают выбранного лидера и провоцируют появление и развитие конфликтов. Исследованиями было установлено, что шансы на успех преобразований являются тем выше, чем меньшим во времени является раскол в высшем руководстве |
Окончание табл. 5.4 | |||
1 |
2 |
3 |
4 |
Реализация |
Руководство объявляет общий план и конкретизирует задание. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры |
Странствования начинаются – «монс-тр» выходит из укрытия и настает эмо-циональный разгул. Появляется ощуще-ние апатии, замешательства, нестабиль-ности и несостоятельности, а также обле-гчения, возбуждения и благодарности. Сотрудников не покидает ощущение нереальности действительности. Отсутствует уверенность в собственных шансах на выживание в новых условиях |
Руководство должно проводить разъяснение работникам целей и плана преобразований, убедить их в том, что именно этот план сработает, создать стимулы для участия в его реализации, обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку. Процесс изменений должен проходить под руководством менеджеров высшего звена до самого конца |
Проверка на прочность |
Вероятность провала через ошибки руководства достаточно высока. После успешного прохождения предыдущих фаз оно может сразу переключить свое внимание на другие проекты именно в тот момент, когда поддержка с его стороны является наиболее необходимой. В этих условиях работники могут вернуться к старым методам работы, начать покидать организацию или, что еще хуже, перестать работать и остаться формально на своих местах. После неудачи преобразований руководство замалчивает полученные неудовлетворительные результаты |
Блуждание коридорами – получены пер-вые конкретные результаты совместных усилий, однако начинает появляться ус-талость от изменений. Запасы энергии, необходимой для пересмотра ежеднев-ных обязательств и процедур, подходят к концу, люди ощущают себя опустошен-ными. Им приходится налаживать отно-шения с новым начальством и коллегами. Существующие до этого отношения и процедуры вспоминаются с ностальгией и кажутся более привлекательными, чем на самом деле. Ощущается острое желание прекратить изменения |
Руководство должно сберечь концентрацию усилий на изменениях и честно решать возникающие проблемы, что даст возможность прогрессу не остановиться, и поддержка преобразований сохранится при самых невыгодных обстоятельствах. Наибольшая ошибка менеджера – объявление о победе и разрешение на перерыв и отдых. Именно такое заявление для работников звучит как команда прекратить дальнейшие усилия, что свидетельствует о провале преобразований. Необходимо управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом |
Достижение цели |
Тяжелый и продолжительный труд начина-ет приносить результаты. Конкретные зада-ния решены, изменения осуществляются. «Монстра» нейтрализовано. Сотрудники поверили в себя и теперь с оптимизмом смотрят в будущее. На данной фазе важно остановиться и насладиться моментом. После окончания фазы начинается период застоя |
Побежденный – на этот раз. Основная угроза состоит в убаюкивающем «чувстве глубокого удовлетворения». Ощущая законную гордость за достигнутое, работники хотят насладиться этим моментом и отдохнуть. Однако рынок не стоит на месте и требует новых и новых усилий, чтобы не утратить достигнутого |
Руководство должно осознать, что наибо-лее важным результатом его деятельности является обучение науке постоянных из-менений и адаптации, развитие потребно-сти постоянно меняться. Когда сотрудни-ки видят себя сплоченной командой охот-ников за «монстрами», изменения переста-ют быть угрозой, они становятся вызовом, которому идут навстречу |
методологию преодоления сопротивления изменениям, а не просто перечень конкретных действий, которые должны осуществить менеджеры и которые можно воспринять как рецепт чудодейственных лекарств в борьбе с сопротивлением персоналом изменениям.
Исследовав все имеющиеся подходы к проведению изменений, группа американских ученых их классифицировала на пять направлений, каждому из которых в зависимости от настроения и сущности концепции был присвоен определенный цвет.
Желтый – социально-политическая точка зрения. Исходит из того, что наиболее важную роль в определении состояния организации играют интересы, конфликты и власть. Этот взгляд на управление предполагает, что люди изменятся, если принять во внимание их интересы или заставить их принять определенные идеи. В результате борьбы групп и блоков интересов достигается определенный баланс. Управление изменениями в этом случае может достигаться путем переговоров, формирования стратегических альянсов и политических игр. Примером данного блока теорий является модель процесса успешного управления изменениями Лерри Грейнера.
Голубой – рациональная разработка и внедрение. Обуславливается, что заранее четко определены действия и ожидаемые результаты, в будущем останется только осуществлять мониторинг процесса реализации намеченных планов. В этом случае руководители изменений играют роль экспертов, способных держать процесс под контролем. Необходимо только оставаться преданным делу и решительным. Примерами данного блока теорий являются реинжиниринг бизнес-процессов М. Хаммера и Дж. Чампи; управление проектами; тотальное управление качеством; стратегическое управление и т.д.
Красный – управление человеческими ресурсами. Основные изменения направлены на трансформацию поведения сотрудников организации. Управление осуществляется за счет стимулирования людей, попыток сделать ожидаемое поведение привлекательным. Результат достигается путем бартера – организация раздает награды в обмен на взятые обязательства персоналом. Руководители стремятся к развитию компетенций и максимальному использованию имеющихся у сотрудников талантов. Изменения осуществляются за счет трансформации организационной культуры, управления с помощью целей и т.д. Примером данного блока теорий является теория мотивации Д. Мак-Грегора.
Зеленый – образование. Основным положением является утверждение, что люди меняются только во время обучения. Исходя из этого, руководители изменений берут на себя ответственность за профессиональное обучение сотрудников и поддержку их в этом. Они принимают активное участие в создании обратной связи, благоприятных условий, где можно было бы экспериментировать. Примерами данного блока теорий являются четырехступенчатая эмпирическая модель процесса обучения и усвоение человеком новой информации Д.А. Колба и системная модель П. Сенге.
Белый – самоорганизация. Изменения рассматриваются как вечный двигатель, не останавливаются и имеют неограниченную автономность. Направление изменениям можно задать при помощи энергии людей, направленной на решение задач. Руководители при таком подходе стремятся определить возможности организации путем поиска элементов творчества, новаторства и активности. Изменения, как живые растения, выращиваются, а роль руководителей состоит в том, чтобы одним росткам давать возможности для роста, а других искоренять. Примерами данного блока теорий являются теории хаоса, сетей, сложности, основанные на ограниченной предсказуемости социальных систем.