5. Анализ организации и обслуживание рабочих мест.

Анализ организации рабочих мест тесно связан с разработкой системы управления персоналом, которая включает следующие основные направления:

1) подготовка описания рабочего места, в том числе содержание рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, сведения об условиях труда;

2) спецификация рабочего процесса, содержащая должностные требования, личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

3) проект рабочего места, предусматривающий улучшение структуры его элементов, уточнение обязанностей и задач, связанных с данной работой;

4) подбор и прием на работу сотрудников, обеспечивающих максимальную трудовую отдачу при комфортных условиях труда;

5) оценка результативности труда, основанная на сравнении фактической и плановой производительности и способствующая установлению приемлемого уровня производительности для конкретного рабочего места;

6) подготовка кадров и совершенствование их квалификации, установление профессиональных умений и производственных навыков, необходимых для выполнения данного процесса;

7) планирование карьеры и продвижение по службе, перемещение работников с одной должности на другую, совмещение операций и функций;

8) оплата труда, напрямую связанная с навыками, условиями работы, риском для здоровья, соответствующая требованиям работников;

9) безопасность труда, рациональное расположение рабочих мест, соблюдение определенных стандартов и других условий.

В современном производстве организация и обслуживание рабочих мест должны соответствовать всему комплексу технических, организационных, экономических и личных требований персонала. Прежде всего это касается нормализации условий труда, безопасности работы и сохранения здоровья работников. Именно поэтому все действующие рабочие места подлежат аттестации на их соответствие существующим требованиям к технико-технологическому, организационно-экономическому и социально-трудовому уровню.

По каждому из означенных уровней анализируются несколько основных показателей, например: производительность оборудования, трудоемкость работы, интенсивность труда и т.д. На основании проводимого сопоставления фактических показателей с их типовыми или эталонными значениями может быть установлена одна из трех оценок: 1,0 — соответствует нормативному уровню, 0,5 — не соответствует, но может быть доведена до требуемого уровня, 0 — не соответствует (в этом случае рабочее место подлежит ликвидации).

Каждое рабочее место считается аттестованным при выполнении следующих условий:

• полностью отсутствуют оценки с нулевым значением;

• в каждой группе факторов не должно быть больше одной оценки со значением 0,5;

• средний коэффициент в каждой из комплексных групп не должен быть ниже значения 0,9.

6. Контроль состояния и использования оборудования. Этапы контроля

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе кол леке различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.