36. Класифікація підприємств та особливості їх створення

КЛАСИФІКАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВ (ФІРМ) Мета й характер діяльності • Комерційні • Некомерційні Форма власності майна • Приватні • Колективні • Комунальні • Державні (в т. ч. казенні) Національна належність капіталу • Національні • Закордонні • Змішані (спільні) Правовий статус і форма господарювання • Одноосібні • Кооперативні • Орендні • Господарські товариства Галузево-функціональний вид діяльності • Промислові • Сільськогосподарські • Будівельні • Транспортні • Торгові • Виробничо-торгові • Торгово-посередницькі • Інноваційно-впроваджувальні • Лізингові • Банківські • Страхові • Туристичні тощо Технологічна (територіальна) ціліс­ність і ступінь підпорядкування • Головні (материнські) • Дочірні • Асоційовані • Філії Розмір за кількістю працівників • Великі (надвеликі) • Середні • Малі (дрібні) • Мікропідприємства

Створення підприємства, як правове поняття, включає визначення засновників, їх засновницьких компетенцій та порядку діяльності. Засновником є особа, що має право створити у встановленому порядку підприємство як юридичну особу. Таким правом наділені безпосередньо власники засобів виробництва та іншого майна і уповноважені власником (власниками) органи, тобто фізичні та юридичні особи, крім випадків, передбачених законодавчими актами України.

Серед загальних умов створення підприємства провідне місце посідає визначення кола суб'єктів, правомочних приймати рішення щодо створення підприємства, тобто його засновником. Відповідно до діючого чинного законодавства в Україні існують три категорії таких суб'єктів:

а) власник (власники) майна будь-яких видів, а також розмірів;

б) уповноважений власником (власниками) орган або підприємство, організація;

в) трудовий колектив у випадках і порядку, передбачених вказаним вище Законом та іншими законодавчими актами України.

Підприємства можуть створюватися шляхом реорганізації діючого підприємства, тобто в результаті виділення із складу діючого підприємства одного або кількох структурних підрозділів за рішенням їх трудових колективів.

Аналогічно створюються дочірні підприємства. За законодавством України, правом створювати дочірні підприємства наділені підприємства двох організаційних форм: господарські товариства і спільні підприємства з іноземними інвестиціями. 

37. Принципи і методи роботи з резервом, набір і добір персоналу

Резерв - це потенційно активна і підготовлена частина персоналу організації, здатна заміщати вищі посади.

Формування резерву - це комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку спеціально відібраного персоналу, здатного в перспективі заміщати вищі вакантні посади в структурних підрозділах. Робота з резервом кадрів будується на певних принципах і передбачає декілька етапів. Загальні принципи роботи з резервом керівників:

• Підбір кандидатів і склад резерву за їх морально-психологічним та діловим якостям для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;

• Дотримання вікового та освітнього цензів кандидатів на висування. З урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає у 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висунення в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років;

• Раціональне визначення структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менше двох-трьох кандидатів;

• Регулярний і систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності в організації роботи з резервом висування.

Етапи формування кадрового резерву

Етапами формування резерву є:

• Попереднє вивчення та оцінка кандидатів на зарахування в резерв;

• Відбір кандидатів до складу резерву;

• Зарахування до складу резерву;

• Організація підготовки резерву;

• Оцінка готовності резерву;

Відбір і добір персоналу

Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних і рис працівника для встановлення його придатності до виконання обов'язків певному робочому місці або посади й вибрати з сукупності претендентів найбільш гідного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам організації та її самої.

Відбір персоналу необхідно відрізняти від добору персоналу. У процесі відбору відбувається пошук людей визначені посади урахуванням встановлених вимог соціального інституту, видів діяльності. При доборі - здійснюється пошук, ідентифікація вимог різних посад, видів діяльності під відомі можливості людини, накопичений їм професійний досвід, стаж й уміння.

Відбір працівників, відповідальних за своїми фаховими, діловим і особистісними характеристиками вимогам організації, вимагає комплексного підходу, необхідно брати до уваги як рівень професійної компетентності кандидатів, а й (що ні менш важлива) те, як нові робітники вписуватимуться в культурну і соціальну структуру організації.

38. Програми управління продуктивністю праці на підприємстві

Продуктивність праці – це показник, який відображає співвідношення кількості продукції, що виробляється в процесі праці та затрат праці на її виготовлення. У широкому розумінні зростання продуктивності праці означає постійне вдосконалення людьми економічної діяльності, постійне знаходження можливості працювати краще, виробляти більше якісних благ при тих самих або менших затратах праці. Керівники і фахівці всіх рівнів у перспективних організаціях повинні розробляти і впроваджувати програми управління продуктивністю. Ці програми на підприємстві охоплюють такі етапи:

1)     вимірювання та оцінку досягнутого рівня продуктивності по підприємству в цілому і за окремими видами праці, зокрема;

2)     пошук та аналіз резервів підвищення продуктивності на основі інформації, одержаної під час вимірювання і оцінки;

3)     розроблення плану використання резервів підвищення продуктивності праці, який повинен передбачати конкретні терміни і заходи щодо їх реалізації, фінансування витрат на ці заходи та очікуваний економічний ефект від їх впровадження, визначати відповідальних виконавців;

4)     розроблення систем мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності;

5)     контроль за реалізацією заходів, передбачених планом і всією програмою, регулювання їх виконання;

6)     вимірювання та оцінку реального впливу передбачуваних заходів на зростання продуктивності праці .

Отже, управління продуктивністю праці на підприємстві – це фактично частина загального процесу управління підприємством, що охоплює планування, організацію, мотивацію, керівництво, контроль і регулювання. Ця робота ґрунтується на постійному аналізі співвідношення корисного ефекту від певної трудової діяльності, з одного боку, і витрат на цю діяльність, з іншого боку.

Для підвищення продуктивності праці персоналу можуть використовуватися такі заходи: розроблення систем мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності; пошук і аналіз резервів підвищення продуктивності; здійснення контролю за виконанням поставлених завдань тощо.

39.Теорія очікування Врума – Йєттона, теорія справедливості Дж.Адамса

Врум доводив, що люди постійно знаходяться у стані мотивації, що окрім усвідомлення потреб працівник надіється на справедливу винагороду. Своєю теорією він зробив спробу пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з декількома можливостями й скільки вона готова витратити зусиль на досягнення результату . Очікування може відноситися як до можливості виконання якоїсь роботи, так і до можливості одержання за неї справедливої винагороди. Робітник буде мотивований виконати поставлене завдання у тому випадку, якщо його успіх буде помічений керівником і певним чином винагороджений.

Теорія справедливості Дж. Адамса.

На мотивацію людини в значній мірі впливає справедлива оцінка її поточної діяльності та її результатів як у порівнянні з минулим періодом так і у порівнянні з досягненням інших людей. Якщо людина спостерігає, що до неї підходять з такою же міркою, як і до інших, то вона відчуває себе задоволеною і буде проявляти активність, і навпаки. При цьому відчуття незадоволеності може виникнути навіть при високій винагороді. На думку Адамса, кожний мислячий суб'єкт завжди оціне відношення:

Індивідуальні прибутки/Індивідуальні витрати=прибутки інших осіб/Витрати інших осіб

При цьому до витрат включають не тільки зусилля людини по виконанню даної роботи, але її виробничий стаж в організації, рівень кваліфікації, вік, соціальний статус тощо. Оцінка витрат і результатів суб'єктивна, особливо високий суб'єктивізм у відношенні інших осіб, про яких людина може судити лише на підставі припущень і обмеженої інформації. Якщо в результаті оцінок і співставлень виявляються порушення, і якщо ці порушення є хронічними, відбувається демоти-вація особистості.

40. Форми влади і впливу

ВЛАДА - це можливість менеджера розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей, за допомогою певних засобів - волі, авторитету, права. Основні форми влади:

Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що керівник має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця

Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби

Експертна влада – виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця

Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на нього

Традиційна влада – виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх

Основні форми впливу:

Переконання – ефективна передача своєї точки зору.

Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо

Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією.

41. Причини та функції конфліктів

Основними причинами конфліктів можуть бути: обмеженість ресурсів, які треба розподіляти; взаємозалежність завдань; розбіжності в цілях, уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, а також погані комунікації.

Розподіл ресурсів-треба розподіляти ресурси рівно щоб не виникало конфл.

Взаємозалежність завдань- це коли одна людина чи група людей виконуючи свою роботу залежить від іншої людини або групи людей.

Розбіжність у цілях-це коли окремі підрозділи самі формують свої цілі і приділяють більше уваги їх досягненню.

Розбіжність в уявленнях і цінностях-це коли підлеглі хочуть висловити свою точку зору а керівник цтого не дає.

Розбіжність у манері поведінки-це коли людина агресивно направлена на навколишніх і все що вона б їй не сказали вона на це реагувати не буде.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту.

Основні функції конфліктів:

Негативні

Великі емоційні і матеріальні витрати на участь в конфлікті.

Уявлення про переможних, як про ворогів.

Погіршення соціально-психологічного клімату в колективі, підвищення плинності кадрів, зниження дисципліни.

Надмірне захоплення конфліктом чим основаного роботою.

Зменшення ступеню співробітництва між частиною співробітників.

Складне встановлення ділових відносин.

Позитивні

Зняття напруги між конфліктуючими сторонами.

Одержання повної інформації про опонента.

Вища згуртованість колективу при зовнішній небезпеці.

Стимулювання до змін і розвитку.

Зняття синдрому покірливості у підлеглих.

Діагностика можливостей опонентів.

42. Роль бізнесу в суспільстві

Найбільшою перешкодою в розробці програм в рамках соціальної відповідальності керівники називають вимоги рядових працівників і менеджерів із збільшення доходів на акцію в поквартальному обчисленні. Намагання підвищити прибуток і доходи змушує керуючих відмовитися від передачі частини своїх ресурсів на програми, зумовлені соціальною відповідальністю. Організації повинні спрямувати частину своїх ресурсів і зусиль на користь місцевих товариств, в яких функціонує підприємство, його підрозділи та суспільство в цілому. Для успішного управління організація повинна вміти пристосовуватися і відгукуватися на проблеми, які виникають в соціальному середовищі, щоб зробити це середовище більш сприятливим для організації. Витрати на соціальну відповідальність виправдані кращим відношенням суспільства до фірми. Це повинно вести до підвищення лояльності споживачів до виробників продукції, зниження рівня регулюючого втручання держави та загального покращання стану суспільства. Важливо також підкреслити, що не слід думати, нібито на соціально відповідальну поведінку здатні тільки великі організації. Не викликає сумніву, що прибуток важливий для виживання підприємств. Якщо підприємство нездатне вести справу прибутково, то питання соціальної відповідальності стає академічним. Але організації завжди повинні вести свої справи у відповідності до суспільних очікувань.

43. Ціль і задачі фінансового менеджменту

Фінансовий менеджмент - це цілісна система знань про фінансові відносини в господарському процесі, фінансовому механізмі, технології управління фінансовою діяльністю компанії. Фінансовий менеджмент направлений на вирішення наступних основних задач: 1) Забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів відповідно з задачами розвитку підприємства в майбутньому періоді. 2) Забезпечення найбільш ефективного використання сформованого обсягу фінансових ресурсів у розрізі основних напрямків діяльності підприємства. 3) Оптимізація грошового обігу. 4) Забезпечення максимізації прибутку підприємства з найменшим рівнем фінансового ризику. 5) Забезпечення мінімізації рівня фінансового ризику при очікуваному рівні прибутку. 6) Забезпечення постійної фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку. На меті фінансовий менеджмент має знаходження розумного компромісу між завданнями, що ставить перед собою підприємство, і фінансовими можливостями реалізації цих завдань для: - підвищення обсягів продажів і прибутку; - підтримування стійкої прибутковості підприємства; - збільшення доходів власників (акціонерів); - підвищення курсової вартості акцій підприємства та ін.

44. Види конфліктних ситуацій

Внутрішньоособистий конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами і цінностями.

Міжособистісний конфлікт є найбільш поширеним. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен вважає, що оскільки ресурси обмежені, він має переконати начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому.

Конфлікт між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відмінну від позиції групи.

Міжгруповий конфлікт - це конфлікт між підрозділами керованої та керуючої систем підприємства. Досить часто такі конфлікти виникають між лінійним і штатним персоналом. Через відмінності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині підприємства.

Горизонтальні і вертикальні. До першого виду можна віднести конфлікт між окремими напрямками діяльності в організації, між формальним і неформальним колективами і т.п. До другого виду належать конфлікти між різними рівнями ієрархії. Таких конфліктів більшість - 70-80 %.

Конструктивні конфлікти ведуть до підвищення ефективності організації.

Деструктивні викликають зниження особистої задоволеності, групового співробітництва, а отже, і ефективності організації.

45. Методи підвищення якості трудового життя

Якість трудового життя (ЯТЖ) – це інтегральне поняття, яке всебічне характеризує рівень та ступінь добробуту, соціального та духовного розвитку людини через її діяльність в організації.

Методи підвищення якості трудового життя:

• ротація роботи — чергування робочих місць знижує монотонність роботи, психологічну стомленість;

• подовження робочого циклу — досягається за рахунок горизонтального групування робочих операцій;

• розширення сфери праці — дає змогу посилити її творчий та змістовий характер у результаті вертикального групування робочих функцій;

• організація автономних робочих бригад — спільне виконання всіх функцій з управління роботою;

• використання гнучких графіків робочого часу — робітники самі встановлюють початок і кінець робочого дня;

• стимулювання праці.

46. Ситуаційні теорії керівництва та лідерства

Модель Врума-Йєттона

Врум доводив, що люди постійно знаходяться у стані мотивації, що окрім усвідомлення потреб працівник надіється на справедливу винагороду. Своєю теорією він зробив спробу пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з декількома можливостями й скільки вона готова витратити зусиль на досягнення результату . Очікування може відноситися як до можливості виконання якоїсь роботи, так і до можливості одержання за неї справедливої винагороди. Робітник буде мотивований виконати поставлене завдання у тому випадку, якщо його успіх буде помічений керівником і певним чином винагороджений.

Підхід Мітчела та Хауса

Керівник повинен насамперед пояснити підлеглим, як краще досягти поставлених цілей, розробити і впровадити методи їхнього досягнення. У процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну і направляючу діяльність Керівник повинен бути готовим до вибору завжди. При цьому можливі чотири ситуації.

1.У директивному стилі управління лідер ставить цілі, визначає тимчасові рамки, методи роботи і стандарти виконання тих чи інших операцій для своїх підлеглих.

2.Чуйне керівництво. Керівник приділяє особливу увагу підлеглим, довіряє їм і поважає кожного.

3. За управління, орієнтованого на виробничі досягнення, керівник розраховує середній рівень щорічної модернізації виробництва, планує його вплив на ефективність виробництва, особливу увагу приділяє постійному підвищенню якості продукції, що випускається, її привабливості.

4. Управління, засноване на участі, в основу ставить участь підлеглих у процесі прийняття рішень. Керівник враховує рекомендації, ідеї й оцінки, зроблені кожним із членів колективу до того, як прийняти рішення.

Роберт Хаус стверджує, що авторитарне керівництво найбільш ефективне за виконання унікальних, нестандартних операцій. Чуйне керівництво виправдовує себе у випадку з рутинною роботою.

47. Взаємозв’язки між управлінськими рішеннями

Взаємозв’язки між управлінськими рішеннями

Базова система бізнесу відображає численні динамічні взаємозв'язки між основними управлінськими рішеннями, стратегіями, типами фінансової політики й рухом фондів. Упорядкованість цих факторів є важливим аспектом довгострокового успіху фірми. У фінансовому менеджменті існує безліч прийомів для рішення складних проблем бізнесу. Наприклад, якщо компанія прагне до впровадження агресивної політики поширення своєї діяльності, то це не можна пов'язувати з консервативною фінансовою політикою, в основі якої лежить розрахунок тільки на власні фінансові ресурси. Ще один приклад: націленість на виплату великих дивідендів суперечить задачі розширення власної частки ринку, тому що для цього необхідно більшу частину прибутку реінвестувати в діяльність фірми. Основою успішного керування є логічно зв'язаний набір стратегій розвитку фірми, інвестиційних задач, задач основної діяльності фірми і фінансової політики, де всі ці елементи підсилюють дієвість кожного, а не суперечать один одному. Особливу увагу варто приділяти пошуку шляхів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів і інвестуванню коштів у проекти, які приносять високі доходи при мінімальному ризику. При наявності альтернативних можливостей необхідно проаналізувати вплив кожної з них на оцінку загальної вартості капіталу фірми. У ринковому середовищі дуже важливо визначити співвідношення між фінансуванням бізнесу за допомогою позикових коштів і продажу цінних паперів, а також приділяти увагу впровадженню оптимальної дивідендної політики. Усі ці елементи необхідно підбирати за допомогою детального аналізу економічної вигоди як окремо по елементах, так і в системі бізнесу в цілому.

48. Ситуаційний підхід керівництва Мітчела – Хауса, модель керівництва Фідлера

Підхід Мітчела та Хауса

Керівник повинен насамперед пояснити підлеглим, як краще досягти поставлених цілей, розробити і впровадити методи їхнього досягнення. У процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну і направляючу діяльність Керівник повинен бути готовим до вибору завжди. При цьому можливі чотири ситуації.

1.У директивному стилі управління лідер ставить цілі, визначає тимчасові рамки, методи роботи і стандарти виконання тих чи інших операцій для своїх підлеглих.

2.Чуйне керівництво. Керівник приділяє особливу увагу підлеглим, довіряє їм і поважає кожного.

3. За управління, орієнтованого на виробничі досягнення, керівник розраховує середній рівень щорічної модернізації виробництва, планує його вплив на ефективність виробництва, особливу увагу приділяє постійному підвищенню якості продукції, що випускається, її привабливості.

4. Управління, засноване на участі, в основу ставить участь підлеглих у процесі прийняття рішень. Керівник враховує рекомендації, ідеї й оцінки, зроблені кожним із членів колективу до того, як прийняти рішення.

Роберт Хаус стверджує, що авторитарне керівництво найбільш ефективне за виконання унікальних, нестандартних операцій. Чуйне керівництво виправдовує себе у випадку з рутинною роботою.

Модель Фідлера звертає увагу на ситуації і враховує три фактори, що впливають на поведінку керівника: відносини між керівниками і членами колективу (під цим розуміють довіру підлеглих до свого керівника і привабливість його особи для виконавців); структура завдання, тобто його звичність, чіткість визначення тощо; посадові повноваження, тобто обсяг законної влади, пов'язаної з посадою.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості' були б для них найменш прийнятними (найменш прийнятний колега - НПК), з ким їм менш за все хотілося б працювати. Згідно з Фідлером "людина, яка дає відносно доброзичливий опис НПК, як правило, поступлива, орієнтована на людські відносини і уважна-до настроїв своїх підлеглих. І навпаки, той, хто описує НПК недоброзичливо, тобто, в чиїх очах НПК має низький рейтинг, той тримає важелі управління в своїх руках, контролює процес виконання завдань і мало занепокоєний людськими аспектами виробничого процесу". За Фідлером, менеджери, які мають високий рейтинг за критерієм НПК, вважають, що їх відносини з колегами повинні будуватися на особистих стосунках і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджуються на завданнях і турбуються про виробництво. 

Використовуючи модель Фідлера, організація має можливість підвищити загальний рівень керівництва, застосовуючи такі методи, як: переформування груп за критерієм особистої сумісності; перепроектування роботи (завдання), роблячи її більш-менш структурованою; модернізація посадових повноважень керівника. Збільшення можливості винагороджувати полегшило б можливість використання стилю, орієнтованого на завдання. Обмеження посадових повноважень може підштовхнути орієнтованих на виробництво керівників до стилю, більше орієнтованого на людські стосунки.