Тема 1 Новые технологии и появление корпоративных информационных систем.

Деятельность предприятий самым тесным образом связана с управлением производственными процессами и своевременным принятием решений, позволяющих устанавливать оптимальное равновесие между разнообразными потребностями и целями компаний. Решения же можно принимать успешно и эффективно только в том случае, если руководитель знает и понимает, что он делает и как часто он будет это делать.

Питер Друкер в своей ставшей уже классической книге "Практика менеджмента" подчеркивает, что "цели нужны в каждой сфере бизнеса, эффективность функционирования и результаты работы которой напрямую и коренным образом влияют на его выживание и процветание". Он выделяет восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели:

1. рыночное положение;

2. инновации;

3. производительность;

4. материальные и финансовые ресурсы;

5. прибыльность;

6. работа и обучение менеджеров;

7. работа рядового персонала и отношения с ним;

8. ответственность перед обществом.

Очевидно, что достижение целей для каждой из этих сфер крайне затруднительно как при отсутствии достоверных сведений и фактов, так и при хаотичном потоке информации, который не может быть упорядочен без качественных механизмов сбора, обработки и анализа данных. Более того, специфика деятельности, повторяемость процессов и опыт работы конкретного предприятия требуют формирования и коллективного использования корпоративных знаний. На решение этих задач прежде всего и направлены передовые информационные технологии (ИТ).

ИТ-индустрия, будучи флагманом рынка высоких технологий, во многом определяет уровень развития производства и ведения бизнеса в современных условиях. Но если раньше ее роль в силу уровня зрелости технологий и готовности предприятий к их внедрению носила скорее вспомогательный характер, то теперь ситуация изменилась кардинально. Новые технологии, став катализатором роста на рынке производства и потребления, быстро размывают границу между тактическими и стратегическими решениями. Многие решения (в том числе и рутинные), которые всегда считались тактическими, буквально с каждым днем трансформируются в стратегические с далеко идущими последствиями. Они оказывают огромное воздействие на деятельность всего предприятия и нередко становятся решениями "высшего порядка". Новые инструменты, созданные ИТ-индустрией, становятся ключевыми, особенно на стадиях анализа проблем и разработки альтернативных вариантов их решения.

Взаимовлияние, взаимопроникновение бизнеса и информационных технологий, иными словами, их конвергенция начала формироваться практически с самого начала появления основы ИТ-индустрии - компьютеров и программного обеспечения. История автоматизации предприятий уходит своими корнями в далекие 1960-е годы, но тогда это были только первые робкие шаги. 1970-е годы прошли под знаком мэйнфреймов и вычислительных центров, заложили фундамент централизованной обработки информации. 1980-е годы открыли эру персональных компьютеров и сделали доступными достижения ИТ-индустрии самому широкому кругу пользователей.

Одной из первых попыток наладить информационные потоки, по крайней мере, для высшего руководства компаний, стали управленческие информационные системы (УИС). Появившись в конце 1980-х годов, такие системы предоставляли руководству предприятий возможность получать информацию о производстве и сбыте достаточно быстро, без длительного ожидания специальных отчетов.

Как отмечает Билл Гейтс в своей книге "Бизнес со скоростью мысли" идея, лежащая в основе УИС, была правильной, но круг их пользователей ограничивался высшим руководством и они не были связаны с другими информационными системами компании". При внедрении УИС у руководителей все больше возникало вопросов к подчиненным, а у тех не было соответствующей информации, чтобы на них отвечать.

С появлением персональных компьютеров, инструментов быстрой разработки приложений и развитых графических интерфейсов управленческие информационные системы в конце 1990-х годов развились в корпоративные информационные системы (КИС), которые также называют системами контроля эффективности. Новые КИС предусматривают предоставление информации более широкому по сравнению с УИС кругу сотрудников компании. По мере того, как поставщики КИС переходили на стандартные платформы и инструменты, менялась их роль в бизнесе. Главная ценность того, что они сегодня предлагают, - это уже не сами приложения, а помощь компаниям в осознании решаемых ими задач.

Модели развития бизнеса.

Как устроен традиционный бизнес? Это модель "от производства", когда компания производит продукт, а потом ищет пути для его сбыта. Действуя в соответствии с традиционной моделью, компания постоянно пытается найти пути сбыта выпущенной продукции. При этом в процессе производства возникает ряд следующих проблем.

Производство товара, еще не востребованного рынком, сопряжено с появлением издержек - нужно платить за услуги и товары поставщиков (комплектующие, сырье, электричество и т. п.) или выплачивать проценты по банковским кредитам.

Необходимость складирования и транспортировки товара, причем не обязательно в том месте, где его купят.

Необходимость проведения специальных рекламных и маркетинговых кампаний, чтобы побудить клиента к покупке именно данного товара (который, может быть, ему и не нужен).

Степень удовлетворенности клиента остается на очень невысоком уровне, потому что он вынужден покупать то, что рынок готов ему предложить в настоящий момент.

В силу всего перечисленного эта модель развития бизнеса становится неэффективной, потому что требует больших затрат на организацию работы, неизбежно отражающихся на себестоимости конечной продукции, и в конечном итоге влечет за собой снижение рентабельности производства.

Реалии современного бизнеса состоят в том, что эффективное использование ИТ позволяет перейти к принципиально новой модели бизнеса - "от клиента", когда товар производится по запросу потребителя в соответствии с его пожеланиями. В бизнесе все сильнее проявляется тенденция адаптации предложения под требования конкретного клиента: у клиента появляется возможность заказать то, что ему нужно, а производитель будет это выпускать. Отношения производителя и клиента в таком случае можно охарактеризовать фразой: "Я хочу это, сделайте это для меня".

Такой подход к организации деятельности компании дает целый ряд преимуществ для бизнеса.

Отсутствует проблема сбыта товара: производится то, что востребовано клиентом и рынком. Снижаются издержки, связанные с производством, перепроизводством и складированием.

Более точно удовлетворяются потребности клиентов. В качестве примера можно привести компанию Gap (http://www.gapinc.com/), производителя одежды для самых разных потребителей: использование ИТ позволило ей не только выпускать одежду нестандартных размеров, увеличив при этом объемы продаж, но и выйти на новые сектора рынка.

Улучшение движения финансов. Если раньше на развитие производства или создание новых услуг компания тратила свои собственные средства, то теперь зачастую сам клиент выступает беспроцентным "кредитором" производства, так как он оплачивает товар еще до его производства - на стадии заказа.

Использование модели бизнеса "от клиента" становится возможным только тогда, когда производство способно гибко реагировать на меняющиеся потребности клиентов, что сопряжено с появлением новых тенденций в индустрии и новых технологий. Однако такая организация управления требует продуманного применения ИТ: только компания, способная эффективно накапливать, передавать и использовать информацию, может активно искать клиента, управлять спросом и реагировать на вновь возникающие потребности бизнеса.

Конвергенция бизнеса и информационных технологий.

Быстрое развитие информационных технологий служит мощным технологическим фактором, обуславливающим нарастание темпов модернизации и развития всех отраслей бизнеса. Иллюстрацией сказанному может служить исследование использования различных технологий в США, представленное американским журналом Economist.

Если автомобилю для достижения уровня проникновенияв 40% понадобилось почти 80 лет, для телефона - чуть меньше 70, а для электричества - 50, то персональные компьютеры и Интернет достигли этого же уровня всего за 20 лет. По прогнозам большинства аналитиков, в течение ближайших десяти лет этими технологиями будет охвачено 80% населения.

Подключение к Интернету и использование персональных компьютеров являются взаимосвязанными и взаимостимулирующими процессами. Так, быстрое развитие Интернета началось с того момента, когда количество пользователей персональных компьютеров достигло своеобразной критической массы в 30%, и оно же, в свою очередь, стимулировало дальнейшее, еще более ускоренное распространение компьютеров.

На сегодняшний день Интернет является одним из мощнейших катализаторов проникновения информационных технологий в самые широкие слои бизнеса - он становится тем инструментом, который позволяет максимально быстро доставить информацию максимально широкому кругу потребителей.

На основе прогнозов аналитиков можно сделать вывод, что ИТ будут, с одной стороны, все больше и больше влиять на повседневную жизнь, а с другой - что компании, наиболее эффективно использующие ИТ, будут иметь конкурентное преимущество перед теми, кто их не использует или использует менее эффективно: чем быстрее компания овладевает новыми технологиями, тем выше ее конкурентные преимущества.

Интернет и новые информационные технологии служат стимулятором изменения всего бизнеса. Они не только проникают во все сферы нашей жизни и деятельности - изменения претерпевает и сам бизнес.

Как отмечает Питер Друкер, "до сего времени информационные технологии производили скорее данные, чем информацию, - не говоря уже о том, что они порождали множество разнообразных новых вопросов, а также множество разнообразных новых стратегий. Представители руководства избегали применения этих технологий потому, что они не давали информации, необходимой им для выполнения их собственной работы."

Теперь ситуация меняется. Технологический прогресс последних лет предоставил руководителям возможность изменить роль ИТ в жизни компаний. Для этого директору предприятия, по мнению Билла Гейтса, необходимо сделать следующее:

• он должен придать ИТ статус стратегического ресурса, чтобы получать от специалистов по информационным технологиям наибольшую отдачу (недопустимо рассматривать ИТ-службу просто как еще один источник затрат);

• ему необходимо изучить ИТ настолько, чтобы быть в состоянии задавать правильные, трудные вопросы главе своей ИТ-службы и судить о том, насколько хороши получаемые ответы (в этом отношении нет никакой разницы между ИТ, сбытом, финансами и производством);

• директор должен привлечь руководителя ИТ-службы к участию в принятии важных решений и формировании стратегии бизнеса (невозможно обеспечить соответствие стратегии в области ИТ общей стратегии компании без активного участия в принятии решений руководителей ИТ-служб).

Для прежних эпох экономического развития были характерны продолжительные периоды стабильности, разделяемые краткими периодами революционных перемен. Эволюционисты называют такое положение прерывистым равновесием. Сегодня же электронная информация создает среду ведения бизнеса, для которого характерны постоянные перемены. По словам Билла Гейтса, "этот вариант, наверное, получил бы у них название прерывистого хаоса - состояния почти непрерывного бурления, перемежаемого лишь краткими передышками".

Теперь в эпоху инноваций компаниям необходимо быть особенно аккуратными в выборе инструментов и методов ведения бизнеса, а также создания и совершенствования своей производственной архитектуры.

Шесть принципов McKinsey успешного построения КИС.

Анализируя опыт развертывания корпоративных информационных систем, эксперты аналитического агентства McKinsey™ (http://www.mckinsey.com/) сформулировали принципы, следование которым является обязательным условием успеха:

1	Экономическая необходимость. Основанием для внедрения новой информационной системы на предприятии должна быть экономическая необходимость, а не просто появление новых технологий.
2	Финансовая целесообразность. Объем финансирования новой информационной системы должен определяться соображениями финансовой выгоды.
3	Простота структуры. Новая информационная система должна иметь простую и гибкую структуру.
4	Быстрая отдача. Нужно выбирать решения, которые приносят конкретную пользу бизнесу практически с момента внедрения.
5	Постоянное совершенствование. Следует постоянно совершенствовать корпоративную информационную систему, добиваясь оптимальных значений производительности, надежности и удобства использования.
6	Органичное взаимодействие подразделений бизнеса и ИТ. ИТ-служба должна хорошо разбираться в бизнесе, а специалисты других подразделений - знать методы эффективного использования ИТ; внедрять новую информационную систему они должны совместно.

На основании сформулированных принципов аналитическое агентство McKinsey предложило для воплощения каждого из них следующие рекомендации.

Экономическая необходимость. Управляйте ИТ так же, как остальными бизнес-функциями - как одним из средств выполнения конкретной работы. Непосредственно свяжите ИТ с важными для бизнеса стратегиями, основными стоимостными факторами и повседневными деловыми процессами. Назначьте руководителей подразделений ответственными за новые приложения. Поручите ИТ-службе создание и поддержку эффективной производственной архитектуры. Не относитесь к информационной системе как к "черному ящику" - обязуйте технических специалистов применять деловую лексику.

Финансовая целесообразность. Подходите к решениям о новых крупных инвестициях в ИТ, как к остальным финансовым решениям. Свяжите инвестиции с реальными задачами совершенствования бизнеса. Используйте при принятии решений анализ затрат и преимуществ, который обеспечит упорядоченность и систематичность. Не применяйте в качестве единственного критерия при разработке проекта КИС снижение стоимости. Распространите принятые в бизнесе подходы на менее определенные, менее поддающиеся количественному учету и более важные стратегические решения. Выходите за рамки отдельных проектов, учитывая при разработке приложений и производственной архитектуры долговременные перспективы. Оценивайте текущие расходы на ИТ, исходя из поставленных целей в области стоимости и обслуживания. Избегайте крупных единовременных затрат на аппаратно-программное обеспечение; стремитесь к постоянному обновлению.

Простота структуры. Устанавливайте стандарты архитектуры КИС и глубоко анализируйте плюсы и минусы использования иных стандартов. Упрощайте систему, сокращая число используемых технологий и платформ. Применяйте для приложений модульную архитектуру. Используйте кросс-платформные решения для повышения гибкости и простоты внедрения приложений. Консервативно подходите к выбору технологий. Условием выбора новейших технологий должна быть значительная бизнес-отдача. Учитывайте такие коммерческие аспекты, как отраслевые стандарты и вероятность получения в будущем технической поддержки. Подходите к конфигурированию баз данных и приложений стратегически, стараясь обеспечить успешно работающую оптимальную структуру.

Быстрая отдача. Осуществляйте постепенный переход к новым решениям, а не глобальную замену. Разработку новых систем разбивайте на этапы. Устанавливайте промежуточные цели (с интервалом, как правило, не больше шести месяцев), которые обеспечивают реальное продвижение в бизнесе. Используйте по возможности стандартное проверенное программное обеспечение; сведите его модификацию к минимуму. Сконцентрируйте усилия на тех 20% функций, которые отвечают за 80% деятельности компании, и быстро добейтесь их полной реализации. Если возможно, реализуйте действующий макет проекта. Постоянно сравнивайте развитие крупных проектов с эталонами и с запланированными результатами; при необходимости осуществляйте коррекцию. Регулярно проводите ревизию завершенных проектов и переоценку этапов разработки.

Постоянное совершенствование. Относитесь к управлению эксплуатацией КИС, как к управлению заводом: определите стандарты производительности и конкретные задачи улучшения управления стоимостью, качества обслуживания и времени отклика. Реорганизуйте работу информационных систем для получения наиболее экономичной модели. Централизуйте основные функции (такие как работа справочной службы, информационного центра и управление сетью). Стандартизируйте конфигурацию настольных компьютеров и ограничьте возможность ее изменения. Консолидируйте закупки в области информационных технологий. Строго контролируйте эффективность эксплуатации системы и передавайте обслуживание неэффективных функций сторонним организациям. Разработайте эталонные тесты, чтобы можно было ставить конкретные цели в области поддержки и стоимости эксплуатации системы.

Правильно распределите обязанности. Генеральный директор должен активно участвовать в принятии решений в области ИТ, определяя верное направление. Руководитель ИТ-службы должен быть отнесен к бизнес-руководителям и входить в состав высшего руководства. Обеспечьте руководство со стороны представителей бизнес-подразделений и их осведомленность в области ИТ. Обучите специалистов по ИТ основам бизнеса. Выработайте совместную процедуру принятия обоснованных решений руководителями бизнес-подразделений и руководителем ИТ-службы. Стимулируйте изучение деловых возможностей. Требуйте представления различных точек зрения и всесторонних обсуждений при решении сложных вопросов. Создайте условия для высокопроизводительной работы ИТ-службы, включая материальное стимулирование для повышения производительности.

Результаты исследования, проведенного аналитическим агентством McKinsey (http://www.microsoft.com/rus/industry/methodology), показали, что есть компании, получающие реальную пользу от применения ИТ. Отличительной чертой этих успешных компаний является не техническое превосходство, а оптимальная производственная архитектура и продуманный подход к организации информационных систем. Они управляют своими КИС примерно так же, как и другими важными функциями и процессами: обеспечивая административную поддержку на самом высоком уровне, прививая специалистам по информационным технологиям знание бизнес-терминологии и направляя усилия сотрудников ИТ-службы на достижение конкретных бизнес-целей.

Успех разработки, внедрения и совершенствования КИС во многом зависит от понимания того уровня зрелости, на котором находится предприятие.