для выпускников / ГОСы матер для ответов / ответы на Госы / менеджмент3

1 Сущность и функции управления Управление - это рациональное и эффективное использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Это сознательная деятельность людей направленная на обеспечение и нормальное функционирование системы. Сейчас активно внедряется в практику теория «Менеджмента», т.е. такого типа научно-практического управления людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее экономичным и гуманным путем. Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, т.е. это функция или вид деятельности по руководству людьми, а также область знаний, помогающая реализовать эту функцию. Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами. В условиях рыночных отношений меняются взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен. Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности. Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий. Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий. Основные функции управления персоналом. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Планирование, прогнозирование, организация, руководство, контроль. Всё согласованно и поэтапно. Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.	2 Понятие организационной культуры и ее виды Организационное поведение – это исследование поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Организационная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Виды организационных структур Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, поскольку именно в их руках сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства, используемые для их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.достоинством предприятия с культурой власти является его возможность быстро реагировать на любые внешние изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица. Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чью деятельность координирует немногочисленное по своему составу верхнее звено управления.. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это статус работника, а не его волевые качества. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется рационально В этой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации растет пропорционально стажу работы, а следовательно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации только находясь на высшем уровне управления. Культура задачи основана на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Основной контроль в подобной организации сосредоточен на высшем уровне управления. Он касается, как правило, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий означает высокую степень автономии их деятельности, что в свою очередь развивает внутри группы коллективизм на основе взаимной поддержки и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результативность команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность работника - выше, чем его статус или волевые качества. Степень влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах. Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам). Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида организационных культур (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетается ценностные ориентации всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в процентах) к культуре определенного вида.	3 Стиль работы руководителя» Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкурентной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления. Умению руководить нельзя научиться в школе или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развивать в течении жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и опыт. Различают следующие стили управления: - Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель: порицает недостаточную работу ; побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий; придает особенное значение объему работы; обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей; - Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель: обращает внимание на здоровье сотрудников; заботиться о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными; заступается за своих сотрудников. Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя на «верху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников. Стили управления могут быть одно- и много мерными. - Одномерные стили управления. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга. - Многомерные стили управления. Стиль управления многомерный, если во внимание принимаются несколько критериев оценки, причем существует свое измерение для каждого из критериев оценки, а критерий варьирует независимо от другого или других критериев и базируется на ориентации на сотрудников или на задачи. - Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителями и подчиненными, а также материальную мотивацию сотрудников. - Демократический стиль руководства. Основывается на формировании руководителем благоприятного морально-психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений. - Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. - Бюрократический стиль управления. При котором сотрудники рассматриваются как анонимные факторы и влияние на их мотивацию оказывается путем распоряжений и предписаний (чаще письменных). Информирование происходит официальным путем, надзор и контроль – посредством докладных и письменных проверок. - Патриархальный стиль управления. Рассматривает сотрудников как детей и влияет на их мотивацию путем зависимости от руководителя. Информирование идет с «благословения наверху», надзор и контроль происходят «на ощупь».
4 Модели менеджмента и оценка их эффективности Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Моделирование - это единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Руководитель должен выбирать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы эффективно распределить свои ресурсы. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Различают три базовых типа моделей; физическая, аналоговая, математическая. Физическая модель, или портретная, макет автомобиля, дома, генеральный план завода и т.д. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит, как таковой (графики, тренды, организационная структура и т.д.). Математическая модель использует символы для описания или характеристик объекта или события. Построение модели, как и управление, является процессом. Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации. Часто при моделировании применяется теория игр. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов (например, если при повышении цен конкуренты не сделают того же, то следует отказаться от этого). Модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или чрезмерно большого их количества. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Модель линейного программирования применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Модель имитационного моделирования. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна). Модель экономического анализа - ликвидность, точка безубыточности и т.д. Модель Тейлора - научная организация труда, оптимальность производительности труда (рост производительности, рост заработной платы, оптимизация трудозатрат) Модель Маслоу - в основе лежат факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей. Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.	5 Модель стратегического менеджмента Стратегический менеджмент является быстроразвивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами. Модель стратегического менеджмента представляет собой совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средство связи предприятия с внешней средой. «Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения». В хозяйственной практике модель стратегического менеджмента, равно как и его механизм, находится в стадии становления. Отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям. Модель стратегического менеджмента включает в себя четыре этапа: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент и нацелена на принятие стратегических решений. Бюджетирование – это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством. Долгосрочное планирование деятельности предприятия основывается в ряде случаев на основе бизнес – плана и составляется на 3 и более лет вперед. Основными признаками стратегического планирования являются: - цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы, - носитель идеи планирования - высший менеджмент, - проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования, - горизонт планирования - долгосрочное, - охват - глобальный, широкий спектр альтернатив, - принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Стратегическое решение - это вид управленческого решения, которое: -ориентировано на будущее и закладывает основу для принятия оперативных управленческих решений; -сопряжено со значительной неопределенностью, поскольку учитывает неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; -связано с вовлечением значительных ресурсов и может иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет: -формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия; -находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них; -развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений; -более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации; -понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса; -использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление; -связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого; -стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников; -преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.	6 Мотивация персонала: основные теории и применение их на практике Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общепризнано, что основные допущения в первоначальных концепциях мотивации неверны, но понять их все же важно. Согласно им, только деньги могут заставить человека выполнять свою работу. Хотя руководители в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации Ученые исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация.Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.
7. Организация систем управления и их виды Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование. Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль. Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации. Система управления - совокупность взаимосвязанных, функциональных элементов, вырабатывающих управляющие параметры. 2 основные подсистемы : · субъект управления (СУ) · объект управления (ОУ) Виды субъект управления: 1. субъект управления программные или жесткие - единственная прямая связь между субъект управления и ОУ, по которой поступают управляющие воздействия, обязательные к исполнению. Административно-командная субъект управления и методы. 2. Регулируемая субъект управления - использует информацию о реакции объекта на управление. Административные и экономические методы; включает интересы людей. 3. Саморегулирующие субъект управления. Регулирование без вмешательства внешних сил. 4. Адаптивные субъект управления - открытые системы; ОУ подвержен возмущающему воздействию; субъект управления - вышестоящий. Все вместе макросреда.	8. Управление инновационной деятельностью предприятия Инновационная политика предприятия представляет собой опре­деление руководством предприятия и его научно-техническими подразделениями целей инновационной стратегии и механизмов поддержки приоритетных инновационных программ и проектов предприятия. Управление инновациями - это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний. Точная своевременная информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления инновационным проектом используются: - критерии оценки проектов; - оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта; - определение проекта;- план выполнения проекта. Одной из трудностей управления инновациями является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами. 1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР(Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) была относительно стабильной во времени. 2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы. 3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно. Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления. Различают два типа функций менеджмента инноваций: функции субъекта управления; Функция прогнозирования охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей. Функция планирования — охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике. Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур. Функция регулирования заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров. Функция координации означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов. Функция стимулирования в инновационном менеджменте выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций. Функция контроля заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п функции объекта управления. рисковое вложение капитала; организация инновационного процесса; организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии. Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с большим риском. Поэтому оно обычно осуществляется через создание инновационных венчурных фондов. Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению инноваций.	9. Понятие и расчет риска в управлении Любой хозяйствующий субъект в своей деятельности сталкивается с риском. Риск лежит в основе принятия всех управленческих решений. Риск — это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности. Неблагоприятной ситуацией или неудачным исходом при этом могут быть: упущенная выгода; убыток (потеря собственных средств); отсутствие результата (ни прибыли, ни убытка); недополучение дохода или прибыли; событие, которое может привести к убыткам или недополучению доходов в будущем. Управление рисками -процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решений, либо спустя некоторое время. Управленческие риски включают в себя организационные, коммерческие (экономические), технологические, социальные и правовые риски: организационные риски связаны с решениями по выбору формы и места расположения организации при ее регистрации, построению структуры организации, распределению прав, обязанностей и ответственности среди персонала;  экономические риски связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности; технологические риски связаны с выбором и реализацией технологий управления (управление по целям, по результатам, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях и др.), а также организационно-информационной техники; социальные риски связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе; правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества, зарубежных партнеров. Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в деятельности организации. Позитивное действие управленческих рисков всеми работниками воспринимается как само собой разумеющееся, а негативное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем. Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике организации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка -> выбор  -> организация -> исполнение ре­шения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность «risk-adviser* (советник по нестандартным си­туациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию риско­вого (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров («risk-taker») для создания прорывов в той или иной сфере деятельности. Управление рисками — это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников.  Управление риском включает шесть стратегий: • уклонение от деятельности, содержащей определенный риск; • принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда); • распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;  • создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью; • продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику; • сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.
10. Концепция общих стратегий Портера Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью.При обсуждении стратегических выборов, доступных фирме, мы должны обратиться к работе Портера. Портер выделил три основные стратегии, которым может последовать фирма:      1. Лидерство в затратах.      2. Дифференциация.      3. Фокусирование.    Стратегия лидерства в затратах описывается Портером как основанная на активном инвестировании в эффективное предприятие и оборудование, ужесточенный контроль затрат, их минимизация в таких областях, как исследования и разработки, реклама. Снижение затрат становится доминирующей темой стратегии компании. При этом процесс производства упрощается и достигается эффект масштаба. Более высокая добавленная стоимость получается за счет агрессивного стремления к снижению затрат.    Стратегия дифференциации делает упор на выручку и стремится придать продукту уникальность, индивидуализировать его. Исследуя концепцию эластичности спроса, фирма старается сделать спрос неэластичным, чтобы назначить на свой продукт более высокую (премиальную) цену. Как отметил Портер: “Дифференциация обеспечивает защиту от конкурентного соперничества вследствие приверженности потребителей к данной марке продукта, что, в свою очередь, приводит к снижению чувствительности к цене”. Это снижение чувствительности к цене есть ни что иное, как переформулировка понятия эластичности. Дифференциация имеет множество форм: продукты различаются по дизайну, предоставляемому дополнительному обслуживанию клиентов, размерам и широте дилерской сети. Во многих случаях стратегия дифференциации может означать, что цели в области доли рынка упущены в пользу создания рыночной ниши.    Стратегия фокусирования, описанная Портером, включает элементы обеих предыдущих стратегий. Она сосредотачивает внимание на определенной рыночной цели и стремится достичь ее либо путем снижения затрат, либо дифференциацией продуктов. Например, компания может принять решение обслуживать только несколько крупных клиентов и придать своему продукту особенности, которые будут удовлетворять только их индивидуальным требованиям. Компания может разработать серию продуктов, специально предназначенных для какого-либо конкретного рынка. Так поступит дистрибьютор продовольствия, который решил обслуживать рынок «быстрого» питания и в этих целях ограничил свою сеть распространения только удовлетворением требованием крупнейших четырех-пяти компаний, специализирующихся на «быстром питании». Такая задача требует,  во-первых, решения проблем снижения себестоимости поставляемого продовольствия (используется лишь ограниченный набор продуктов), а во-вторых, индивидуализации имиджа компании – дистрибьютора продовольствия, чтобы в отличие от прочих стать известной как крупный поставщик еды для «быстрого питания».    Основной особенностью общих стратегий Портера является то, что они связаны с основной моделью максимизации прибили компаниями и все стратегии делают упор на аспект выручки, или дохода (дифференциация), и на аспект затрат (лидерство в затратах), причем цель их заключается в увеличении разницы между первым и вторым. Однако при этом не отрицается возможность выполнения и иных задач. Но в целом общие стратегии Майкла Портера могут рассматриваться как продолжение основной задачи максимизации прибыли. Концепция общих стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.	11. Теория лидерства в управлении персоналом Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех. Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.	Основные этапы эволюции управленческой мысли Основные этапы истории менеджмента. Историю менеджмента нельзя рассматривать без увязки с эволюцией социально-экономических условий развития мирового сообщества. Принято выделять пять основных этапов такого развития. 1. Промышленный переворот-(с 20—30-х по 80—90-е гг. XIX в.): - техническая база: паровая и хлопкоочистительные машины, вулканизация резины и другие новые промышленные технологии; - инфраструктура для развития промышленности: национальная система железных дорог, система каналов, телеграф и т.д.; - формирование общенационального рынка; - возникновение предприятий — действенной формы социальной организации работников; - у конкуренция как форма разорения или поглощения соперника. 2. Эпоха массового производства (первые три десятилетия XX в.): - внедрение конвейерной системы, массовый выпуск продукции, резкое снижение стоимости товаров; - малонасыщенный рынок; - конкуренция как предложение стандартизированного продукта по самой низкой цене; - четкая дифференциация отраслей; - хорошие перспективы экономического роста для компаний; - слабое вмешательство государства в бизнес. 3. Эпоха массового сбыта (30—50-е гг. XX в.): - насыщение спроса на товары и услуги; - переход от стандартной продукции к дифференцированной; смена производственной ориентации на рыночную; усиление роли внешней среды в деятельности предприятия; - государственное регулирование экономики. 4. Постиндустриальное общество (60 —90-е гг. XX в.): - новое качество жизни: высокий уровень благосостояния граждан, высококачественные товары, индустрия досуга; - новые условия производства: быстроизменяющиеся технические решения, значительные вложения капитала в научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, увеличение неопределенности внешней среды; - растущие ограничения со стороны государства: недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, меняющаяся трудовая мораль, все большая нехватка ресурсов; - смещение, социальных приоритетов и концентрация внимания на таких негативных явлениях, как загрязнение окружающей среды, обман потребителя через нечестную рекламу, манипуляция общественным мнением. 5. Постэкономическая эпоха (с начала XXI в.): - новая экономика: от расточительности ресурсов к ресурсосбережению; разумное ограничение роста производства; рост сферы услуг; - переход к информационному обществу: прогресс в информационных и телекоммуникационных технологиях; - глобализация хозяйства: развитие транснациональных компаний; прозрачность политических границ; всемирные рынки; интеграция через информационные сети; - изменение жизненных приоритетов: самоограничение материального потребления; - ориентация на неэкономические и нематериальные ценности; здоровая экология. В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода: с позиций различных научных школ (конец XIX в. — по настоящее время); процессный (20-е гг. XX в. — по настоящее время); системный (50 — 60 гг. XX в. — по настоящее время); ситуационный (60-е гг. XX в. — по настоящее время).
13 Роль и значение информации в процессе управления Для обеспечения адекватного функционирования блока «Принятие решений» в процессе управления определяющее значение имеют информационные процессы, то есть процессы сбора и хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственным процессом и соответствующими структурными подразделениями. Традиционные методы управления производственным процессом базируются на документировании информации, являющейся входной и выходной для лиц и органов, принимающих управленческие решения. Таким образом, можно сделать вывод, что управленческая информация – это одна из сложнейших, еще полностью не раскрытых областей современной науки. В теории управления целесообразно применять определение информации, как совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведениями (данными) между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом. Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся: 1. Необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона. 2. Достоверность и точность информации. Содержание данного требования непосредственно связано с тем, что совершенно недопустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений — она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обусловливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения. Своевременность получения информации. Информация, необходимая для управления, должна быть своевременной. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами, (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса. Полнота информации. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда каждого руководителя. Полезность. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.	14. Специфика авторитарного, демократического и либерального стиля деятельности В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный. Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование. Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты: коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето. Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться. Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты: диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены. Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.	15 Понятия «стиль»и «метод» управления. Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей Слово «стиль» - греческого происхождения, означает -«стержень для писания на восковой доске», «почерк». Стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение понятия «стиль руководства» - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Стиль - это система постоянно применяемых методов управления. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные: методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические). Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды. Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер: управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий; направлять -менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу; поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений; делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия Стиль управления отражается на технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер: единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый" автократ); "внушает" решение; высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы; предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения; раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения ("чистый" демократ); устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение; позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистый" либерал).
16 Классификация потребностей. Известные теории ПОТРЕБНОСТЬ - нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности индивида, социальной группы, общества, внутренний побудитель активности. Потребности выражают взаимосвязь субъекта и его деятельности и проявляются во влечениях, интересах, целях и в конечном счете, в поведении. Классификация потребностей зависит от структуры изучаемого объекта. По сферам деятельности выделяют потребности в труде, познании, общении; по объекту - индивидуальные (личные), групповые, коллективные, общественные. Общей для всех видов потребностей является их непосредственная зависимость от человеческой деятельности вообще и от производства в частности. Взаимосвязь потребности и внешних условий жизнедеятельности (в частности производства) заключается в том, что потребности, будучи активным началом, избирательно воздействуют на условия существования, определяя тем самым их специфику, стимулируя определенные способы деятельности. По мере удовлетворения одних потребностей у человека возникают другие потребности, это позволяет утверждать, что в общем потребности безграничны. Потребности связаны с наличием у человека чувства неудовлетворенности, которое обусловлено дефицитом того, что требуется. Наличие потребности сопровождается эмоциями: сначала, по мере усиления потребности — отрицательными, а затем — в случае ее удовлетворения — положительными. каждая классификация - оригинальная, но узкопрофильная, непригодная для общего употребления. Так, например польский психолог К. Обуховский насчитал 120 классификаций. Сколько авторов, столько и классификаций. П. Ершов в своей книге «Потребности человека» считает наиболее удачными две классификации потребностей: Ф. М. Достоевского и Гегеля. Рассмотрим вкратце содержание этих классификаций как их представил П. Ершов. Достоевский делил множество интересов и потребностей людей по усложнению их содержания на три группы: 1. Потребности в материальных благах, необходимые для поддержания жизни., 2. Потребности познания.,3. Потребности всемирного объединения людей. У Гегеля 4 группы: 1. Физические потребности., 2. Потребности права, законов.,3. Религиозные потребности.,4. Потребности познания. Известный американский психолог А.X. Маслоу в 1954 г. создал иерархическую модель мотивации ("Мотивация и личность"), предложив следующую классификацию человеческих потребностей: 1. Потребности физиологические (органические) - голод, жажда, половое влечение и др. 2. Потребности в безопасности – чувствовать себя защищенным, избавиться от страха, от агрессивности. 3. Потребности в принадлежности и любви - принадлежать к общности, находиться рядом с людьми, быть принятым ими. 4. Потребности уважения (почитания) - компетентность, одобрение, признание, авторитет, достижение успехов. 5. Познавательные потребности – знать, уметь, понимать, исследовать. 6. Эстетические потребности – гармония, симметрия, порядок, красота. 7. Потребности в самоактуализации - реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности. Динамичность данной классификации потребностей заключается в том, что высшие потребности могут направлять поведение индивида лишь в той мере, в какой удовлетворены его более низшие потребности. Т.е. без удовлетворения низших потребностей невозможно достижение высшего уровня – самоактуализации. Что же касается самого высокого класса способностей - самоактуализации, то, по А.X. Маслоу, самоактуализация как способность может присутствовать у большинства людей, но лишь у небольшого меньшинства она является в какой-то степени свершившейся. Для человеческих потребностей характерны их гибкость и безграничность роста. Правда, быстрее всего насыщаются и имеют определенный предел увеличения нужды низшего порядка. Напротив, запросы высшего порядка - социальные и интеллектуальные - по существу не знают ограничений. Такие свойства потребностей определяют их тесную взаимосвязь с производственной деятельностью людей. Производство прямо влияет на потребности по нескольким направлениям. Во-первых, оно создает конкретные блага и тем самым способствует удовлетворению определенных человеческих запросов. Удовлетворение этих нужд и уже потребляемая полезная вещь в свою очередь ведут к появлению новых потребностей. Например, человек стремился приобрести автомобиль. После его покупки у него возникает масса новых нужд: машину надо застраховать, найти для нее подходящую стоянку или гараж, приобрести горючее, запасные части и др. Во-вторых, ускорение научно-технического прогресса коренным образом обновляет мир и уклад жизни, порождает качественно новые потребности. Скажем, выпуск и поступление в продажу мобильных телефонов вызывают желание их приобрести. В-третьих, производство во многом влияет на способы применения полезных вещей и тем самым формирует определенную бытовую культуру. Например, первобытный человек вполне довольствовался куском мяса, обугленным на костре. Нашему современнику для приготовления того же куска мяса требуется газовая плита или гриль. В свою очередь экономические потребности оказывают обратное воздействие на производство. Во-первых, они являются внутренней побудительной причиной и конкретным ориентиром созидательной деятельности. Во-вторых, запросам людей присуще свойство быстро изменяться в количественном и качественном отношениях. В силу этого экономические потребности часто обгоняют производство. В-третьих, ведущая роль потребностей проявляется в том, что они вызывают движение хозяйственной деятельности - от низшей ступени ко все более высоким.	17 Управление карьерой Карьера – это сложный путь, на нем свои есть светофоры, на «красный» - осторожным будь, «зеленый» - реагируй споро Карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Управление карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение Система управления карьерой Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностными или профессиональным ростом Различают несколько видов карьеры 1. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. 2. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. 3. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. 4.Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. 5. Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, т.к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). 6. Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. 7. Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. 8. Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. Управление карьерой представляет собой научно обоснованное рациональное определение сроков занятия должностей с учетом пожеланий и возможностей работников. Это управление развитием персонала в нужном для организации направлении. Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Преимущества планирования карьеры: 1) более высокая степень удовлетворенности от работы в организации; 2) повышение материального благосостояния и жизненного уровня; 3) более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать иные стороны собственной жизни; 4) возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности; 5) повышение конкурентоспособности на рынке труда	18 Цели аттестационного собеседования Аттестация - это вынесение суждения об эффективности работы сотрудника, основанного не только на его производительности труда. Иногда аттестацию называют рейтингом заслуг (достоинств), но преимущественно в тех случаях, когда речь идет только о выборе кандидатур, достойных повышения заработной платы или вознаграждения. Каждый менеджер непрерывно составляет мнение о своих подчиненных и в этом смысле аттестует их. Однако термин «аттестация» в управлении персоналом обозначает официальную и систематическую процедуру оценки работников, осуществляемую в установленной и унифицированной форме и через определенные промежутки времени. Основными целями аттестации являются: (а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника; (б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить; (в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения; (г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем. Типы аттестации Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам. (а) Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем. (б) Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения. (в) Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах. * Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим. * В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит. 1. Цели аттестационного собеседования: Рекомендация сотрудников руководителем в резерв кадров и выявление молодых перспективных специалистов. Оперативное перераспределение задач между сотрудниками подразделений. Определение целей, которые должен достичь сотрудник в планируемом году. Определение срока, на который будут перезаключаться трудовой контракт в каждом конкретном случае. Материальное стимулирование сотрудников подразделений, выявление социальных проблем сотрудников. 2. Принципы кадровой политики: Взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделений. Основная ценность, которую руководство пыталось донести до сотрудников - это готовность и возможность сотрудников внутри подразделения при необходимости заменять друг друга по любым вопросам. Ориентация на внутренний кадровый и инновационный потенциал сотрудников. На освобождающиеся управленческие должности выдвигались специалисты с опытом работы в организации, а не привлекались управленцы из вне. Приветствовались готовность и умение решать задачи, не регламентированные существующими формами и инструкциями. Такие сотрудники ценились, продвигались и поддерживались. 3. Решения, которые руководитель компетентен принимать по результатам собеседования: Срок на который, перезаключается контракт с его подчиненным. Рекомендуемый размер оклада. Рекомендация к социальной и организационной поддержке (обучение, организация рабочего места, график работы, период отпусков, оплата детских садов и обучения детей и др.) Рекомендация в резерв кадров. 4. Характер и объемы организационных ресурсов, которыми подкреплены эти решения. Компания имела достаточно большие ресурсы: в социальной сфере (для сотрудников и членов семьи предоставлялся спортивный центр, осуществлялась оплата отдыха, обучения детей и детских садов и др.); в сфере обучения и автоматизации рабочих мест (собственный центр обучения, разнообразное партнерство с учебными заведениями); в сфере оплаты труда (дополнительный к ставке процент от дохода компании для каждого подразделения, которым может распоряжаться руководитель по своему усмотрению); возможность горизонтальной карьеры (овладение смежными областями), профессиональной карьеры (повышение разрядности), вертикальной карьеры (занятие руководящих должностей). 5. Личностно-стилевые типы руководителей. Анализ существующих результатов собеседования показал тенденцию руководителей рекомендовать "максимум" возможного по результатам собеседования. Однако, в процессе интервью выяснялось, что руководители были довольны не всеми подчиненными. Отсюда мы сделали вывод о преобладании среди руководителей индивидуально-стилевого типа "ориентация на межличностные отношения" 6. Недостатки старого собеседования в представлении высшего руководства, непосредственных руководителей и сотрудников.
19 Коммуникации. Виды коммуникаций Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми ли некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания. Виды коммуникаций Общепринятой признана классификация видов коммуникации на основании уровня или контекста, в котором она осуществляется. Согласно этому критерию, наиболее часто выделяют следующие виды коммуникации: межличностную, групповую и массовую. Межличностная коммуникация представляет собой непосредственный, «лицом к лицу» контакт людей. Такая коммуникация предполагает известную психологическую близость партнеров, наличие понимания и сопереживания. В межличностной коммуникации можно выделить три взаимосвязанных стороны: коммуникативную (в узком смысле слова «коммуникация»), перцептивную и интерактивную. Коммуникативная сторона (в узком смысле слова) межличностной коммуникации состоит в обмене информацией между партнерами по общению, передаче и приему мнений и чувств, передаче информации, содержащей знание о предметах и объектах действительности. Интерактивная сторона межличностной коммуникации (от слова «интеракция» - взаимодействие) заключается в обмене действиями между взаимодействующими сторонами (например, вопрос - ответ, просьба - отказ или согласие). Перцептивная сторона межличностной коммуникации затрагивает процесс восприятия и понимания людьми друг друга (на основе личностных установок, особенностей эмоциональной сферы и мировоззрения человека), формирование определенных межличностных отношений. В тех ситуациях, когда люди вступают в общение в малых группах (количество их членов может быть от 3 до 20-30 человек), принято говорить о групповой коммуникации. В групповой коммуникации продолжают действовать все закономерности, присущие межличностной коммуникации, однако, появляются и специфические для данного типа коммуникации феномены, к которым относятся: лидерство и руководство в группе, т.е. процесс межличностного влияния, стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач; процесс принятия группового решения, т.е. обсуждение значимых для группы проблем, в процессе которого происходит выяснение позиции ее членов, оценка проблемы, поиск и выработка общего группового решения; структура коммуникации в группе, т.е. совокупность позиций членов группы относительно получения и хранения значимой для группы информации. И, наконец, массовая коммуникация - это процесс распространения информации и влияния в обществе посредством специальных средств: печати, телевидения, радио, кино и т.д., в результате чего сообщение поступает сразу к большим группам людей	20 Отбор персонала. Методы отбора Понятие «отбор» используется в значении «выделить кого-либо, что-либо из какой-нибудь среды». Под отбором кадров в кадровой работе понимают часть процесса найма персонала, связанную с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на конкретную должность. Для отбора кадров используются собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы. Отбор персонала как элемент системы подбора включает в себя формирование критериев оценки кандидатов и методы отбора. Критерий представляет собой конкретный признак, присутствие и степень развития которого у рассматриваемого объекта - кандидата на вакансию - является залогом эффективности его будущей работы и служит основанием принятия решения о найме. Обязательными требованиями к критериям отбора считаются валидность, полнота, надёжность, необходимость и достаточность. Под методом отбора понимается совокупность приёмов, процедур и операций по сбору и анализу информации о кандидате на вакансию, позволяющая оценить его пригодность на основе выработанных критериев и принять решение о найме. Формирование критериев подбора кандидатов осуществляется на основе анализа рабочего места - специальной процедуры, позволяющей выявить характер соответствующих обязанностей, а также умений, навыков и качеств, необходимых работнику для их исполнения; результаты анализа фиксируются в форме должностных инструкций, квалификационных карт, карт компетенций и профессиограмм. Другим, не менее важным источником критериев пригодности претендента служат требования организационной культуры. Критерием отбора в таком случае будет являться соответствие ценностей кандидата в данных вопросах профилю поддерживаемой организационной культуры. В настоящее время в практике менеджмента используются как традиционные селективные методы (анкетирование, интервью, анализ документов и тестирование всех видов), так и специализированные методики, позволяющие выявить ценностно-нормативные ориентации претендента и сопоставить их с требованиями организационной культуры. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов  - это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.	21 Классификация требований к кандидату на замещение вакантной должности Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: • разработка требований к должности — в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности; • широкий поиск претендентов — ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям; • проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой; • отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур — обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение. При определении требований к кандидатам на должность руководителей как правило базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом: 1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс—даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь. 2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности. 3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу. 4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем. 5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок. 6. Чем большее число (в разумных пределах] кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств. 7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что морально-психологический климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.
22 Типы и причины конфликтов Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Типы конфликтов: 1. Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. 3. Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. 4. Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются: 1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. 3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. 4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. 6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.	23 Факторы, характеризующие условия труда Условия труда - это совокупность элементов (факторов) производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на функциональное состояние организма человека - здоровье, работоспособность, удовлетворенность трудом и его эффективность. Можно выделить следующие группы факторов условий труда: социально-экономические; психофизиологические; санитарно-гигиенические; эстетические; социально-психологические. Социально-экономические факторы включают законодательную и нормативно-правовую базу, которые регламентируют условия труда, повседневный надзор, систему льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях. Психофизиологические факторы обусловлены содержанием и характером труда. К ним относятся физическая и нервно-психическая нагрузки, монотонность, эстетический (уборка туалетов, работа с гноем) и физический дискомфорт (работа в индивидуальных средствах защиты, сменность). Санитарно-гигиенические условия определяют внешнюю производственную среду (микроклимат, шум, состояние воздуха, освещение и пр.). Эстетические факторы способствуют формированию положительных эмоций у работника (архитектурно-конструктивно-художественное оформление интерьера, оборудования, производственной одежды). Социально-психологические факторы характеризуют взаимоотношение в трудовом коллективе. Перечисленные группы факторов условий труда составляют основу производственной обстановки. Безопасные условия труда – условия труда , при которых воздействие на работающих вредных и опасных производственных факторов исключено или их уровни не превышают установленные нормативы. Вредные условия труда – условия труда , характеризующиеся наличием вредных производственных факторов , оказывающих неблагоприятное воздействие на организм работающего и (или) его потомство. Гигиенические нормативы условий труда – уровни факторов рабочей среды, которые при ежедневной (кроме выходных дней) работе в течение 8 ч, но не более 40 ч в неделю, в течение всего рабочего стажа не должны вызывать заболеваний или отклонений в состоянии здоровья, обнаруживаемых современными методами исследований, в процессе работы или в отдаленные сроки жизни настоящего и последующего поколений. Соблюдение гигиенических нормативов не исключает нарушение здоровья у лиц с повышенной чувствительностью”. В гигиене труда выделяются опасный и вредный факторы рабочей среды. Опасный фактор рабочей среды – фактор среды и трудового процесса, который может быть причиной острого заболевания или внезапного резкого ухудшения здоровья, смерти. Вредный фактор рабочей среды – фактор среды и трудового процесса, воздействие которого на работника может вызывать профессиональное заболевание или другое нарушение состояния здоровья, повреждение здоровья потомства.	24 Классификация методов управления Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов, осуществления мотивации. Методы управления отличаются прежде всего мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия на объект управления. Выделяются следующие направления воздействия. 1. Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, подчинение своей деятельности общим целям организации, стремление работать в данной организации. 2. Воздействие на материальные интересы, при использовании материальной мотивации. 3. Нравственное воздействие, воздействие на духовные интересы. Социальная мотивация опирается на политические, моральные, национальные, семейные, идеологические и другие социальные интересы. Классификация методов управления по их мотивационным характеристикам включает три группы методов. Первая группа — это организационно- распорядительные или административные методы управления. Они ориентированы на первую группу мотивов поведения людей в организации. Осуществляются данные методы в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Реализация данных методов предполагает наличие организационной структуры с каналами прямого и обратного воздействия. Вторая группа методов — экономические. Эти методы создают благоприятные условия для проявления творческой активности персонала. Здесь важно определить «порог чувствительности» премиального вознаграждения. Это минимальный размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности. Порог чувствительности даже у одного и того же человека меняется под влиянием большого числа факторов (возможность более полного удовлетворения потребностей, характер потребностей, затраты труда и рабочего времени, а также состояние экономики в целом, в частности потребительского рынка). Третья группа — это социально- психологические методы управления направленные на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т.д. Условием эффективного управления является комплексное использование всех трех групп методов управления.
25 Методы оценки персонала. Слабые и сильные стороны. Оценка персонала - это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области. Важный фактор - специальная профессиональная подготовка специалистов, наличие опыта оценки людей разных должностей и организаций. Ситуация оценки значительно «усиливает» защитные тенденции личности, повышает закрытость и снижает возможности получения необходимой информации. Избежать этого позволяет использование различных методов оценки профессионально-важных качеств персонала: - ассесмент центр; - деловая игра; - психологическое тестирование; - экспертные оценки; - дискуссии; - контент-анализ; - интервью и др. Еще одним «минусом» (прежде всего в представлении сотрудников) является то, что вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании. Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки. Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументированно продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала , высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.	26 . Линейные и функциональные руководители. Специфика их задач по управлению персоналом. Линейные руководители — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня. Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия). Функциональные руководители - это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня. Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает. К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т. п.). К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.). Говоря о руководителях, необходимо различать уровни иерархии, где функции управления специфичны. Так, высшее звено в большей степени определяет общее движение социо-технической системы, ее изменчивость и направления развития; среднее создает жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов и связей; низовое звено обеспечивает постоянство и воспроизводимость определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость. В деятельности функциональных и линейных менеджеров любого уровня есть специфические особенности. Функциональный руководитель действует в условиях жесткой нормативно регулируемой деятельности. В качестве регуляторов могут служить должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации. Линейный руководитель из-за отсутствия полного стандартного перечня задач в своей деятельности использует личностные качества как основное средство. Иными словами, функциональный менеджер работает, как правило, в рамках технологического типа деятельности, а линейный чаще действует в нестандартных ситуациях. Целевая установка в профессиональной деятельности также различается: если линейный руководитель изменяет организационные ситуации, то функциональный закрепляет имеющиеся нормативные характеристики любого типа деятельности . Имеет особенности и карьера этих двух типов менеджеров. Отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер - руководитель группы - начальник отдела - главный специалист) - более осторожных руководителей, но при этом знающих, высококвалифицированных специалистов. За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами 1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах 2. Привлечение в организацию новых работников ; 3. Обучение работников новой для них работе; 4. Улучшение качества работы каждого работника; 5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками; 6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании; 7.. Контроль трудовых затрат; 8. Развитие способностей каждого человека; 9. Создание и поддержание морального климата отдела; 10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.	27 Критерии определения эффективности управленческой деятельности Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность. Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.
28 Роль профессионального обучения в управлении персоналом современной организации, его вид. Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего: — обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт; повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков; — переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность. Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы — поддержка способных к обучению работников — распространение знаний и передового опыта; — обучение молодых квалифицированных сотрудников; — осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров. Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль — осуществление профессионального обучения; — снятие финансового бремени с других образовательных учреждений; — активизаций потенциальных возможностей работника; — поднятие общеобразовательного уровня; — воздействие на социальные структуры; — укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.	29 Цели, задачи и функции управления персоналом Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Цели и функции системы управления персоналом. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом. Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать. Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе. Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.	30 Эффективность подготовки руководителя внутри организации Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировка, временное замещение, ученичество. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала" Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, которым пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности. После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод "спаривания", или "близнецов", при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов". Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В то же время осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.