шпора стр.менеджмент
.docx
|
|
|
2. Основные этапы стратегического управления. |
Этапы стратегического управления. Основными этапами стратегического управления являются: |
|
|
|
|
|
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ). |
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: |
|
|
|
Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. |
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегииосуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: |
|
|
|
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. |
3. Организационные уровни разработки стратегии. |
Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5): |
- корпоративный уровень; |
- уровень СЗХ (бизнес-стратегии); |
- функциональный уровень; |
- оперативный уровень (менеджеры низшего уровня). |
|
Рис. 2.5. Уровни разработки стратегии |
Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии. |
Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма. |
Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются: |
- реакция на изменения в отрасли; |
- разработка конкурентной стратегии; |
- накопление необходимых знаний и средств производства; |
- координация стратегических инициатив; |
- решение конкретных стратегических проблем компаний. |
Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде. |
Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений. |
Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу. |
Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации. |
Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия. |
Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом. |
Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы. |
Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры. |
|
4.Модель пяти Факторов конкуренции М.Портера. |
|
Существуют различные подходы к оценке конкуренции. Наиболее авторитетной является методика, предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса – М. Портером (1980). Он предложил рассматривать при оценке конкуренции отрасли пять видов, или факторов, конкуренции. |
Пятифакторная модель конкуренции Портера: |
|
|
|
|
|
I Фактор конкуренции. Конкуренция между продавцами. Это самая острая конкуренция. Области конкуренции: |
1. Цена товара. Основн. направление конкуренции. |
2. Характеристика товара, основные параметры. |
3. Качество товара. Различные показатели. |
4. Срок службы и надёжность продукции. |
5. Скорость обслуживания и уровень сервиса. |
6. Гарантийный срок, послепродажное обслуживание. |
7. Сила торговой марки и т.д. |
Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько предприятия отрасли пытаются вводить изменения в этих областях конкуренции (снижать цены, улучшать товары, улучшать обслуживание и т.д.). Чаще всего компании прибегают к дифферен-циации своих товаров и стремятся усилить свои позиции за счёт слабых сторон конкурентов. Конкурентная ситуация в отрасли динамически меняется по мере использования новых наступательных или оборонительных действий, применения и активизации эффек-тивных средств конкурентной борьбы. Конкурентная борьба никогда не прекращается, меняются только условия конкуренции, в зависи-мости от действий компаний в борьбе за долю рынка и постоянных потребителей. |
Факторы, усиливающие конкуренцию между продавцами: 1. Структура отраслевой конкуренции. Зависит от степени консолидации в отрасли. |
|
|
|
2. Спрос на продукцию. |
На быстрорастущем рынке всем хватает возможностей для роста, нет необходимости концентрироваться на конкурентной борьбе. |
При насыщении рынка и падении спроса снижаются цены и используются др. приёмы увеличения объёмов продаж, обостряется конкуренция,вытесняются слабые компании. |
В отрасли происходит консолидация более сильных производителей в малочисленную группу. |
Конкуренция в розничной торговле ПК выше, чем конкуренция в производстве 3Д принтеров, нанотехнологий, технологиях точечного земледелия и т.д. |
3. Барьеры выхода из отрасли. Барьеры выхода из отрасли являются серьёзной опасностью, когда спрос на продукцию падает. В результате нагрузка на оборудование снижае-тся, цены на продукцию падают для поддержа-ния спроса и максимальной загрузки мощностей. |
Барьерами выхода из бизнеса являются: |
|
|
|
|
|
4. Снижение цен и др. приёмы увеличения объёмов продаж. 5. Лёгкость и доступность смены марки товара. 6. Попытки компаний улучшить своё положение на рынке. 7. Успехи какой-либо компании в реализации стратегии. 8. Большие различия между конкурентами (ресурсы, менеджмент, поддержка гос-ва). 9. Приобретение какой-либо компании крупным игроком из другой отрасли. II Фактор конкуренции. Угрозы со стороны новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов – входных барьеров и ожидаемой реакции на появление конкурента действующих на рынке компаний. Входные барьеры – это трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании доли рынка или экономического положения в сравнении с действующими компаниями. Традиционными барьерами являются: |
1. Невозможность экономии на масштабе. |
2. Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее отразмеров новичка. |
3. Отсутствие эффекта обучаемости. |
4. Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, работающих в этой отрасли, а также их абсолютное преимущество по издержкам. |
5. Приверженность потребителей к торговым маркам. |
6. Отсутствие необходимого объёма капитало-вложений. |
7. Недоступность каналов сбыта. |
8. Действия контролирующих органов. Ограничения с использованием лицензий и разрешений. |
9. Тарифы и международные торговые ограничения. |
Угроза появления новых конкурентов зависит от темпов роста отрасли и её привлекательности с точки зрения получения прибыли. |
III Фактор конкуренции. Конкуренция со стороны производителейтоваров заменителей из других отраслей. В современной экономике всё больше появляется конкурентов из других отраслей. |
|
|
|
Товары-заменители представляют угрозу, если: - их количество достаточно, - цены доступны, - потребительские свойства удовлетворительны, - переход на них потребителей не связан с большими расходами. |
IV Фактор конкуренции. Конкурентное давление поставщиков. |
Давление со стороны поставщиков зависит от факторов: |
|
|
Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков следующих случаях: - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании, - компании отрасли не важны для поставщиков, - компаниям отрасли дорого переключаться на другое сырьё и материалы, - поставщики используют возможность вертикальной интеграции вперёд, - покупатели не способны использовать возможность вертикальной интеграции назад. |
V Фактор конкуренции. Конкурентное давление потребителей. Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на продавцов. Компании-потребители оказывают давление, обеспечивая для себя выгодные цены, качество, сервис и др. условия. Давление потребителей возможно при условиях: |
|
|
|
|
|
Значение пятифакторной модели М.Портера. Пятифакторная модель конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конку-ренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Эффективность конкурентной стратегии компании определяется: 1.эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, |
2.возможностью компенсации конкурентного давления. |
3.способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ. |
5.Движущие силы, вызывающие изменения в отрасли Этапы: |
||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||
Выявляем движущие силы отрасли: |
||||||||||||||||||||||||||||
Оценка степени их влияния на отрасль: На отрасль влияют многие факторы, но как движущие силы можно квалифицировать только 3 – 4 из них. Задача аналитиков – отделить основные факторы от второстепенных.Анализ должен показать – |
||||||||||||||||||||||||||||
какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайшие 1 – 3 года. Способ раннего выявления движущих сил –систематическое отслеживание новых тенденций, мониторинг среды |
||||||||||||||||||||||||||||
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе |
||||||||||||||||||||||||||||
Ключевые факторы успеха – КФУ: КФУ - это элементы, определяющие финансовый и конкурентный успех в данной отрасли. Это общие для всех предприятий отрасли условия.Реализация их отдельной компаний позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны. |
||||||||||||||||||||||||||||
КФУ могут стать основой построения стратегии. |
||||||||||||||||||||||||||||
Пример - КФУ в пивоварении: |
||||||||||||||||||||||||||||
-полная загрузка производственных мощностей (минимизация производственных издержек); |
||||||||||||||||||||||||||||
-разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (доступа к максимальному количеству розничных торговых точек); |
||||||||||||||||||||||||||||
-хорошо продуманная реклама (убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить высокий уровень продаж). КФУ и их составляющие: |
||||||||||||||||||||||||||||
Менеджеры компании должны хорошо знать свою отрасль, чтобы определить важные и второстепенные факторы конкурентной борьбы. Нужно отказаться от соблазна считать ключевыми все факторы. Примеры КФУ в некоторых отраслях: (Маркова, Кузнецова, 2005) |
||||||||||||||||||||||||||||
|