Лидеры команд стремятся к фокусированию энергии и интеграции

Фокусирование — это способность команды сосредоточить вни­мание на цели или задаче. Интеграция — способность всех чле­нов команды действовать синхронно и согласованно.

Что происходит, если в команде нет ни того, ни другого? Ра­ботая с организациями, мы довольно часто видим два неутеши­тельных, но явных феномена. Один мы называем «метать спагет­ти», а второй — «кто хозяин территории». В первом случае организация переполнена бесцельной активностью и бессмыслен­ными проектами. Все это никак не способствует общему успеху.

Как будто организация не знает ничего лучше, чем метать спа­гетти в стену и смотреть, что к ней пристанет. Во втором случае постоянно заново изобретается колесо или что-то постоянно про­валивается в «щели» организации, потому что кто-то хочет «за­крыть границы» и править на своей «территории».

Лидеры команд действуют совершенно противоположным образом. Они стремятся к максимальной сосредоточенности и интеграции своих команд. Для этого они:

Тратят силы только на то, что может принести успех. Всем нам знакомы проблемы, возникающие в случае нали­чия большого количества возможностей, но отсутствия на­правления. К перспективной возможности не прилагается карта с указаниями, где зарыты сокровища. Нам приходит­ся выяснять это самим. Новые тропки расходятся в десят­ках разных направлений. Эффективные лидеры помогают членам команды и другим людям выбирать верные пути и устанавливать верные приоритеты. Вместе они фокусиру­ют свои усилия на самых перспективных действиях и ре­зультатах.

Мы наблюдаем, как лидеры команд работают в тесном со­трудничестве с другими, пересекая всяческие организаци­онные границы, чтобы исследовать все альтернативы и найти самое перспективное направление. Как только оно найдено, перед проектом как будто зажигается зеленый свет. И дух сотрудничества, возникший во время этого ана­лиза на разных уровнях, в разных подразделениях органи­зации, переходит в процесс реализации проекта.

Стимулируют взаимосвязь задач и команд. Большинство из нас обитают в функциональных клетках с табличками Мар­кетинг, Персонал, Финансы, Производство и т. д. Выполняя задачи, необходимые для успеха наших организаций, в этих клетках мы сбиваемся еще в более мелкие кучки. Такая ограниченная перспектива редко позволяет нам осознать раз­меры и форму «слона», вверенного нашей заботе.

Эффективные лидеры команд открывают клетки и расши­ряют горизонты, позволяя людям видеть дальше их узких задач.Они создают общую связь с другими командами в плане общей судьбы и возможностей. Лидеры тратят много времени на преодоление всевозможных границ и барьеров. Они помогают людям почувствовать, что «все мы в одной лодке», что общими усилиями мы сможем поставить наше­го «слона» на ноги и направить его в правильную сторону.

Поощряют совместные действия. Недостаточно лишь созда­вать связи. Чтобы возникла почва для настоящего сотрудни­чества, лидеру необходимо идти дальше. Эффективный ли­дер превращает заборы в мосты. Это нелегко — совместные действия с другими людьми требуют серьезного планирова­ния и настойчивости. Несчетное число раз мы наблюдали и сами переживали фиаско организации только из-за того, что люди были не в состоянии найти общий язык.

Люди не могут или не хотят сотрудничать по самым разным причинам. Одни не видят в этом особой нужды и не горят желанием приобретать навыки сотрудничества. Другие не желают делить с другим подразделением свою «славу». Мно­гие подавляют окружающих до последнего момента, пока не будет уже слишком поздно добиваться настоящего сотруд­ничества. Какой бы ни была причина, мы часто обнаружива­ем, что лидеры команд намеренно и преждевременно (как выражаются работники ритуальных служб) строят отноше­ния, преодолевая организационные барьеры.

Примечание. Лидеры команд активно ищут тех, кто имеет доступ к необходимым ресурсам, и влияют на них. Это зна­чит, что сотрудничество планируется и «встраивается» в каждую задачу. Еще одно примечание. Разумные лидеры команд очень редко сжигают мосты в отношениях с другими людьми, как ни велик соблазн сделать это. Будущее сотруд­ничество слишком важно, чтобы ставить его под угрозу ради сиюминутных эмоций.

ЛИДЕРЫ КОМАНД ПООЩРЯЮТ ИННОВАЦИИ И ДЕЙСТВИЯ

Вы наверняка читали о лидерах бизнеса нашего времени, достига­ющих невероятного, изобретающих немыслимое и делающих по­трясающие прорывы. Прекрасная работа, если вы на нее способ­ны. Те, кого мы называем лидерами команд, чаще всего обычные люди. Они достигают успехов постепенно, не спеша поедая того самого бедного, так часто упоминаемого нами «слона»*. Ради инноваций и действий они:

Поощряют творчество. Они поощряют членов команды и других людей вкладывать время, таланты и ресурсы в поис­ки истины. Мы не говорим здесь о создании новаторских продуктов, поддержке исследовательских коллективов, вокруг которых столько шума. Скорее лидеры команд це­нят творческий подход к текущим проблемам и новые «по­вороты», позволяющие использовать все возможности. Ли­деры команд не только думают, они все время адаптируют, проверяют, испытывают и т. д. Например, Тед неустанно ищет всяческие технические или процедурные инновации, которые позволят усовершенствовать процесс обработки багажа и улучшить обслуживание тех, кого он называет «мои пассажиры».

Проявляют инициативу. Лидеры команд знают, что нет ни­чего лучше своевременных действий. Эффективные лиде­ры действуют эффективно, это катализаторы, они мыслят в стиле «а что, если» и переводят эти мысли в действия. Они идут на разумный риск и поощряют к этому других, они вкладывают свои ресурсы в улучшение работы своих орга­низаций.

Наш опыт показал, что лидеры команд быстро оценивают возможности совершенствования, вовлекают других, со­здают планы, а потом просто следуют им. С точки зрения нашей дискуссии еще одну интересную грань их постоян­ных инициатив и активности можно выразить так: «Я пред­почитаю просить прощения, а не разрешения». Именно та­кие слова мы услышали от нескольких лидеров команд, когда просили их кратко описать свой подход к работе.

Избегают негатива. Хорошие лидеры команд делают ак­цент на позитиве. Они постоянно напоминают и самим себе, и членам своих команд, что необходимо поддерживать позитивную рабочую атмосферу, в которой люди работают с радостью. Часто это означает: создать на рабочем месте «атмосферу обслуживания» независимо от того, оказывает организация какие-то услуги или нет. Это значит поддер­живать высокие стандарты качества обслуживания клиен­тов как вовне, так и внутри организации.

Наш опыт показывает: если люди боятся карательных санк­ций, то тратят энергию, жалуясь на свою тяжкую долю, сво­дя счеты, занимаясь посторонними делами и т. д., и не стре­мятся улучшить качество работы или оказывать услуги своим коллегам или клиентам. Наоборот, эффективный командный лидер делает три вещи: во-первых, моделирует позитивное взаимодействие и обу­чает ему других; во-вторых, либо помогает избавиться от карательных правил и практик, либо старается оградить от них своих людей; и в-третьих, если услышит, что вы бормо­чете о том, «как все плохо», вам будет сразу предоставлена возможность изменить все к лучшему.

И никогда не успокаиваются на достигнутом. Дух команд­ного лидерства — дух постоянного совершенствования. Хо­роший лидер никогда не даст убедить себя в том, что суще­ствующие структуры, процессы и результаты настолько хороши, ,только могут или должны быть. Опять же это вов­се не удивительно!

А еще важно отметить то, как лидеры подходят к процессу работы. Лучшая стратегия командного лидера при внедрении систематичес­ких улучшений — это постепенные изменения, медленная и посту­пательная трансформация команды. Отчасти к такому подходу ли­деров обязывают их должности — ведь часто они работают в самых недрах организационной пирамиды, их полномочия и ресурсы ог­раниченны. Отчасти эту стратегию они выбирают сами.

Один лидер признался: «Даже самые грандиозные измене­ния, в которых мне приходилось участвовать, происходили по­степенно: один небольшой проект за другим. Кроме того, если уже в самом начале видны определенные результаты, я всегда испы­тываю удовлетворение». И в этом мы видим ясный и очевидный второй элемент стратегии совершенствования лидеров.