Ситуационные задачи

Задача 1. Проверка обоснованности тендерной цены методом параметрического ценообразования (по данным Н. Залеской)

Анализ обоснованности тендерной цены в проекте офисного питания проводился специалистами предприятия по следующей схеме.

1. Анализ ценовой конкуренции отрасли общественного питания подотрасли «кейтеринг»

1.1. Информация о рынке кейтеринга

Catering в переводе с английского означает общественное пи­тание, или, точнее, – корпоративное питание. Речь пойдет о ком­паниях, предоставляющих выездные обеды, организующих сто­ловые в различных бизнес–центрах, компаниях, общественных организациях и т.п.

Компания Х работает на рынке с 1990 г. На данный момент обслуживает более 40 компаний или около 15 тыс. служащих в день в Москве, Омске, Санкт–Петербурге, Великом Новгороде, Казахстане.

1.2. Конкурентная среда

В данный момент на рынке Москвы присутствует около 70 компаний, относящих себя к кейтеринговым компаниям. Однако существует группа крупных компаний (4–6), которые занимают около 80% рынка, т.е. рынок считается олигопольным.

После проведения ценового анализа конкурентов в зависимо­сти от стоимости одного обеда все игроки рынка были распреде­лены на четыре группы:

1,28–2,60 долл. – 37 компаний

2,61–3,20 долл. – 21 компания

3,21–5,50 долл. – 7 компаний

свыше 5,6 долл. – 1 компания

Цены компании Х находятся в диапазоне 3,21–5,5 долл. В дан­ной ценовой нише находятся 7 компаний.

Рассматривая результаты ценового исследования конкурен­тов, можно констатировать, что средняя стоимость одного обе­да, в который входит холодная закуска, первое, второе блюда и десерт, составила 3,07 долл., включая стоимость одноразовой по­суды и стоимость доставки. По сравнению с исследованием, про­веденным в 2001 г., стоимость одного обеда в 2002 г. увеличи­лась на 9%.

Наиболее высокую стоимость обеда в группе компаний, рабо­тающих в данной ценовой нише, предлагает компания Z(5,5). Бо­лее низкую цену обеда в этой стоимостной нише (около 4 долл.) предлагают компании Y и др. Стоимость обеда, предлагаемого ком­панией X, можно оценить как среднюю, причем необходимо от­метить, что средняя стоимость обеда в рассматриваемой ценовой нише составляет 4,45 долл.

Выводы

1. Средняя стоимость обеда, предлагаемого компаниями по организации питания на рынке, составляет около 3,07 долл.

2. Средняя стоимость одного обеда, предлагаемого на рынке компаниями по организации питания, за период с июня 2001 г. по май 2002 г. увеличилась на 9%.

3. На рынке кейтеринга за последний год появилось 12 новых компаний–конкурентов, при этом 2 из них находятся в ценовой нише компании X.

1.3 Жизненный цикл отрасли рынка и компании X

Жизненный цикл отрасли

По косвенным признакам, характеризующим ту или иную ста­дию жизненного цикла, определяем жизненный цикл отрасли (см. график и таблицу).

Характеристики	Внедрение	Рост	Зрелость	Упадок
Емкость рынка	Низкая	Быстро растет	Медленно растет	Снижение
Число конкурентов	Небольшое	Растущее	Большое	Убывающее
Поведение покупателя на рынке	Покупатель инертен. Его необходимо убедить попробовать воспользоваться услугой	Контингенты покупателей расширяются	Массовый рынок насыщен данной услугой. Потребитель склонен к повторным и многократным покупкам услуги и предпочитает ее конкурирующим	Покупатель хорошо знает услугу и ее конкурентов
Реклама услуги на рынке	Носит характер осведомленности	Формирование предпочтений	Создание приверженности к марке	Выборочное воздействие
Предлагаемая услуга на рынке	Исходный вариант	Усовершенствование	Дифференцированный	Рационализация ассортимента

Рынок общественного питания, включающий организацию стационарных столовых на предприятиях и в учреждениях, раз­вивался в течение многих лет, однако он был полностью государ­ственной структурой.

После перестройки, когда все предприятия получили право собственности, государственные «общепитовские» столовые начали закрываться, именно в этот момент появились частные фирмы, предоставляющие услуги по организации стационар­ных столовых и доставке выездных обедов в офис.

Таким образом, рынок корпоративного питания, обслужива­ющийся частными компаниями, еще достаточно молод.

Однако потенциал роста рынка значительный, чему способ­ствует рост интереса многих компаний к организации обедов своих сотрудников.

Жизненный цикл компании X

Стадия развития торговой марки «ЛаньЧ» аналогична стадии развития отрасли корпоративного питания и находится на этапе «рост».

Это обусловлено тем, что начало функционирования торговой марки «ЛаньЧ» совпадает с началом функционирования рынка кор­поративного питания, обслуживающегося частными компаниями.

Рост объемов продаж, интенсивность обращения компаний к услугам компании по организации обедов позволяет судить об интенсивном росте торговой марки (см. таблицу и график).

Таблица

Характеристики	Внедрение	Рост	Зрелость	Упадок
1	2	3	4	5
Объем продаж	Низкий	Быстрый рост	Медленный рост	Снижение
Стратегия	Агрессивное проникновение	Максимизации доли рынка	Повышение прибыльности	Исключение из производственных планов

Продолжение таблицы

1	2	3	4	5
Направление усилий	Потенциальные потребители	Новые сегменты	Защита доли рынка	Сокращение издержек
Число конкурентов	Небольшое	Растущее	Большое	Убывающее
Отличительные преимущества	Новые характеристики услуги	Имидж торговой марки	Цена и обслуживание	Цена
Предлагаемая услуга	Исходный вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный	Рационализация ассортимента
Цена предлагаемой услуги	Высокая	Сниженная	Низкая	Устойчивая
Реклама	Создание осведомленности	Формирование предпочтений	Создание приверженности к марке	Выборочное воздействие
Структура организации	Команда единомышленников	Группа, сконцентиророванная на рынке	Функциональная группа	Сокращенная группа
Корпорационная культура	Добровольное объединение	Подчинение целям маркетинга	Профессионализм	Состояние подавленности

1.4. Емкость рынка

По результатам опроса 5118 респондентов, проведенного «РосБизнесКонсалтингом» в апреле 2002 г., на вопрос: «Каким образом Вы питаетесь на работе?» были получены следующие варианты ответов: около 27% опрошенных, как правило, обе­дают в столовой, для 23% опрошенных питание организует фир­ма, 17% опрошенных приносят еду из дома, 15% ходят обедать в кафе, бистро, ресторан, 10% опрошенных покупают что–ни­будь в ближайшем магазине и только 9% вообще предпочитают не обедать.

В соответствии с определением потенциальных и реальных по­требителей рынка корпоративного питания и средней стоимости обеда на рынке определяется емкость рынка корпоративного пи­тания.

Емкость рынка составляет 116 450 000 долл.

Доля компании Х на рынке – 12%.

1.5. Тенденции развития рынка

По сравнению с 2001 г. увеличилось число компаний–конку­рентов, причем две из них вошли в ту же ценовую нишу, что и компания X. За последние два года наблюдается активность ком­паний–конкурентов в информационных рекламных объявлениях, опубликованных в ежемесячных и ежегодных справочниках Мос­квы. Более того, в периодических изданиях все чаще появляются PR–статьи о компаниях–конкурентах и в целом по рынку корпо­ративного питания. За период 2000–2002 гг. наблюдается рост объемов продаж компании X, кроме того, активность потребите­лей, проявляемая в обращениях в компанию Х с просьбой орга­низовать обеденное питание в данной компании, также повыша­ется. Все вышеперечисленные факты говорят о тенденциях ак­тивного роста рынка корпоративного питания.

2. Анализ ценовой политики кейтеринговой компании Х на рынке Москвы

Целью компании Х является максимизация прибыли и дости­жение заданного уровня прибыльности.

2.1. Подход компании к ценообразованию

Роли затрат в определении ценовой политики компании не­оспоримы, тем не менее они не служат единственным критерием формирования цены.

Основной вопрос, стоящий перед компанией, должен форму­лироваться так: «Какую ценность представляют наши услуги для наших потребителей и как нам убедить их в том, что наша цена соответствует этой ценности?»

2.2. Позиционирование услуг

В сфере услуг ценообразование не только влияет на уровень покупательского спроса, но и сообщает клиентам соответствую­щие ожидания услуги относительно качества. Так как уровень цен для компании, предоставляющей специализированные бизнес–ус­луги – это показатель ценности, то компания Х использует цено­вую политику, основанную на ценности предоставляемых услуг. Используя эту маркетинговую стратегию, компания убеждает по­требителей, что высокая цена, установленная фирмой, соответству­ет высокому качеству услуг.

Алгоритм установления цены

Компания X относится к лидирующей группе компаний и при определении цены на свои услуги придерживается «стра­тегии премиальных наценок» с использованием метода расчета цен, который называется определение цен с ориентацией на кон­курентов.

Наиболее частым способом заключения контрактов является участие в тендерах, при котором компания использует метод це­нообразования «запечатанного конверта», или тендерного ценооб­разования.

Тендер представляет собой письменное заявление цены, при которой компания Х прежде всего исходит из цен, которые, по ее мнению, будут назначены конкурентами, а не из величины своих издержек. Однако в компании есть четко установленный уровень нормы рентабельности каждого заказа, поэтому, с одной сторо­ны, компания выставляет цены, учитывая цены конкурентов, а с другой – показатель рентабельности, соответствующий установ­ленной норме.

Пример тендерного ценообразования можно рассмотреть на конкретном примере.

2.3. Тендерное задание

Компания «ООО» объявляет тендер на организацию корпора­тивного питания для своих сотрудников на 2003 г.

Исходные данные – количество сотрудников 300 чел. Ориен­тировочный бюджет – 4–5 долл./чел.

Компании Х сообщили, что вместе с ней в тендере участвуют компании Y и компания Z, которые также являются лидерами рынка.

2.4. Принятие решения

Исходя из анализа конкурентов установлено, что компания Y позиционируется как «ресторан для служащих» и цена, выстав­ленная этой компанией, не может быть ниже 4,0 долл. из–за своей позиции «ресторана».

Компания Z – иностранная компания, которая позициони­рует себя как «мировой лидер – лучшее качество», поэтому цены не могут быть ниже 4,5 долл.

Компания X позиционирует себя как «компания X – (team building) каждый день» и принимает решение выставить цену 4,2 долл. для того, чтобы находиться на уровне конкурентов.

Далее, приняв за основу такую цену одного обеда, экономис­ты компании Х рассчитывают рентабельность проекта.

Фрагмент экономического обоснования к коммерческому предложению компании «ООО»

Показатели	Итого за 12 месяцев, у.е.
Доход	1 523
Затраты в том числе: Сырье и материалы	1 286 497
Зарплата персонала с начислениями	585
Аренда, ремонт и техобслуживание оборудования	15
Амортизационные отчисления	26
Транспортные расходы	92
Затраты по соблюдению противопожарных норм, СЭС, ТБ	28
Коммерческие расходы	2
Управленческие расходы	23
Непредвиденные	14
Налоги	16
Валовая прибыль	220
Чистая прибыль	167
Рентабельность продаж (по чистой прибыли)	8,72%

При расчете рентабельности проекта установлена рентабель­ность продаж по чистой прибыли в пределах допустимых норм.

3. Оценка существующей ценовой политики и рекомендации

При оценке применяемого метода ценообразования исходим из позиции, что цены должны быть уравновешены между издерж­ками производства и ценами конкурентов.

Возможно, компания X недооценила свои услуги, занизив цену, и тем самым потеряла часть прибыли, а возможно, завыси­ла и тем самым обеспечила себе провал в тендере. Для оценки правомерности установленных цен необходимы:

• оценка положения услуг компании Х на рынке;

• учет дополнительных факторов при назначении окончатель­ной цены.

3.1. Оценка положения услуг компании Х на рынке

Для оценки положения компании Х на рынке необходимо оце­нить конкурентоспособность своих услуг. В качестве услуг–кон­курентов выбраны услуги компаний, с которыми компания X участвовала в тендере. Сравнение производится по наиболее важ­ным характеристикам услуг, определенных экспертным путем в ходе проведения маркетингового исследования.

Методика оценки конкурентоспособности услуг сводится к следующему: выбранные характеристики услуг компаний сравниваются с «идеальной услугой», соответствующей всем требовани­ям покупателей. Каждой характеристике «идеальной услуги» при­сваивается индекс 100, а каждый параметр оцениваемых услуг по­лучает индекс 100, если полностью соответствует «идеальной ус­луге», и менее 100, если не соответствует.

Характеристика	Параметры «идеальной услуги»	Значимость каждого параметра, %
Вкусовые качества блюд	100 – «очень вкусно» (определяют клиенты на фокус–группе)	20
Качество продуктов и сырья	100 – натуральное сырье	15
Обновляемость меню	100 – каждый месяц	5
Соответствие дизайна и пр. корпоративному стилю, принятому в каждой компании	100 – полностью подстраивается под корпоративный стиль с помощью дизайна интерьера и т.п.	10
Возможность организации корпоративных праздников	100 – всегда есть возможность организации	15
Отсрочка платежа	100 – 100% отсрочки платежа	20
Наличие всех разрешительных документов и соответствие международным стандартам ИСО 9000	100 – наличие сертификатов и стандартов ИСО 9000	15
Итого		100

После установления наиболее важных характеристик «идеаль­ной услуги» необходимо дать сравнительную оценку услуг ком­пании X, Y, Z.

Оценка конкурентоспособности услуг компании Х и услуг–конкурентов по сравнению с «идеальной услугой».

Характеристики	Значимость каждого параметра, %	Компания Х		Компания Y		Компания Z
		Индекс	Взвешенный индекс	Индекс	Взвешенный индекс	Индекс	Взвешенный индекс
Вкусовые качества блюд	20	85	17	70	14	70	14
Качество продуктов и сырья	15	100	15	100	15	80	12
Обновляемость меню	5	60	3	70	3,5	60	3
Соответствие дизайна и пр. корпоративному стилю, принятому в каждой компании	10	100	10	70	7	100	10
Возможность организации корпоративных праздников	15	100	15	70	10,5	100	15
Отсрочка платежа	20	50	10	80	16	50	10
Наличие всех разрешительных документов и соответствие международным стандартам ИСО 9000	15	50	7,5	50	7,5	100	15
Итого	100		77,5		73,5		79

Из таблицы видно, что компания X более конкурентоспо­собна, чем компания Y, по суммарным взвешенным оценкам (77,5 > 73,5). Компания Z имеет большее количество баллов по сравнению с компаниями Х и Y (79 > 77,5 и 79 > 73,5).

Теперь можно определить соотношение средневзвешенных индексов услуг–конкурентов и услуг компании X. Если средне­взвешенный индекс услуг компании X принять равным 100, то услуги компании Y получат оценку 95, а услуги компании Z – 102.

Оценки конкурентоспособности услуг–конкурентов

Показатели	Компания Х	Компания Y	Компания Z
Средневзвешенный индекс, полученный на основе сравнения с «идеальной услугой»	77,5	77,5	79
Приведенный индекс, полученный на основе сравнения с компанией Х	77,5/77,5·100==100	73,5/77,5·100==95	79/77,5·100==102

Эти приведенные к единому знаменателю индексы представ­ляют собой надбавки к цене и скидки с нее за различие характе­ристик конкурентных услуг в сравнении с услугами компании X.

Цена на услуги компании Y– 4,0 долл., а цена на услуги ком­пании Z– 4,5 долл.

Необходимо обосновать выбранную цену компании X, равную 4,2 долл.

Произведенный расчет представлен в таблице.

Расчет надбавок, скидок к цене услуг компании X, долл.

Показатели	Компания Y	Компания Z
Цены услуг – конкурентов	4,0	4,5
Превышение цены на услуги компании Х над ценами конкурентов	4,2 – 4,0 = 0,2	4,2 – 4,5 = -0,3
Обоснованная надбавка (скидка) за различие в параметрах	(100-95)/95 · 4,0 = 0,21	(100-102)/102 · 4,5 = - 0,09
Необоснованная надбавка (скидка) на услуги компании Х	0,2 – 0,21 = -0,01	-0,3 – (-0,09) = -0,21

Из таблицы можно видеть, что компания Y, уступая компа­нии Х в характеристиках, завысила цену на 0,01 долл., т.е. цена услуги должна соответствовать 3,99 долл.

Компания Z, имея превосходство над характеристиками услуг компании X, также завысила цену на 0,21 долл., т.е. цена услуги компании Z должны соответствовать 4,29 долл.

Также можно определить цену на услуги компании X, при ко­торой покупателям будет безразлично, какую услугу покупать – услуги компании Х или конкурентные услуги.

Расчет цен «безразличия»

Показатели	Компания Y	Компания Z
Приведенный параметрический индекс	95	102
Надбавка (скидка) к цене за счет различий в оценках параметров, %	(100-95)/95 · ·100% = 5,3	(100-102)/102 · ·100% = - 1,96
Цены услуг – конкурентов, долл.	4,0	4,5
Цены на услуги компании Х, при которых покупатель оказывает одинаковое предпочтение услугам вне зависимости от их цены и параметров («безразличные цены»), долл.	4,0 · 105,3 = =4,21	4,5 · 98 = 4,4

Вывод. Компания Х занизила цену, установив ее на уровне 4,2 долл., так как даже на уровне 4,21 долл. наступает цена «безразли­чия», которая склонит покупателя выбрать компанию Y несмотря на то, что характеристики различные).

Если компания X установит цену 4,4 долл., то покупателю бу­дет все равно, выбрать ли услугу компании Х (с менее выгодными характеристиками) или компанию Z (нaибoлee соответствующую запросам покупателей).

Для установления адекватной цены компании X необходимо выбирать в диапазоне 4,22–4,39 долл.

3.2. Учет дополнительных факторов

К дополнительным факторам при установлении цены отно­сятся:

• достижение намеченной цели, которая компания ставит пе­ред собой;

• поддержание репутации и соответствие рыночной позиции;

• учет тенденций рынка.

Таким образом, с учетом того, что компания ^поставила пе­ред собой цель максимизировать прибыль, выбор уровня цены соответствует верхней границе интервала (4,22–4,39 долл.).

При учете того, что компания X имеет безупречную репута­цию и активную рыночную позицию, это дает ей право несколько завысить свою цену и соответствовать стратегии «премиальных наценок».

В данный момент на рынке сложилась устойчивая тенденция к заключению сотрудничества с отечественными компаниями, не использующими полуфабрикаты и замороженные овощи, что дает компании X надежду, что клиент при равенстве прочих условий предпочтет не иностранную компанию Z, а отечественную ком­панию X. Цену можно поднять максимально до уровня цены на услуги компании Z.

Таким образом, рекомендуемая цена на услуги компании X для участия в тендере – 4,35 долл. Недополученный доход составил 3,5% от планируемого.

3.3. Рекомендации компании X

Отказаться от метода установления цен с ориентацией на кон­куренцию и перейти на метод установления цен на основе нахож­дения равновесия между издержками и состоянием рынка и уста­навливать цену по алгоритму:

Задание к ситуационной задаче 1

• Охарактеризуйте особенности конкуренции и ценовой поли­ тики на рынке кейтеринга. Согласны ли Вы с выводом о том, что тендерная цена данной компании оказалась заниженной?

• Какие факторы определяют стратегическое ценообразование на данном рынке?

• Какие методы ценообразования должны применяться данной компанией на этом рынке?

Задача 2. Методы ценообразования на IT–продукты и услуги (по данным расчетов А. Куликова)

Исходные данные

Сегмент – ERP – электронные информационные системы среднего уровня

Продукт – Exact Globe 2000 + Exact e–Synergy (полнофункцио­нальная ERP–система)

Компания – Exact

Торговая марка – Exact Software

Основные термины

ERP–системы – набор интегрированных приложений, кото­рые комплексно, в едином информационном пространстве под­держивают все основные аспекты управленческой деятельности предприятий –планирование ресурсов (финансовых, человечес­ких, материальных) для производства товаров (услуг); оператив­ное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров); все виды учета; анализ результатов хозяйственной деятельности. Среди требований, предъявляемых к ERP–системам: централизация данных в единой базе, близкий к реальному времени режим работы, сохранение общей модели уп­равления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально–распределенных структур, работа на широком круге аппаратно–программных платформ и СУБД.

ERP–система сама по себе не дает аналитической информа­ции, так как ее основная задача – автоматизировать деятельность различных подразделений.

Модуль системы – часть системы, представляющая опреде­ленную полезную функцию, например модуль финансов, модуль управления взаимоотношениями с клиентами.

КИС – корпоративная информационная система.

CRM (customer relationship management) – модуль управления взаимоотношениями с клиентами.

2.1. Ценообразование на рынке информационных систем

При рассмотрении стоимостного аспекта КИС на первый план выходят две проблемы: понять, каких в действительности цен и скидок придерживаются поставщики российских продуктов; ра­зобраться в сложных схемах вычисления базовых цен и ежегод­ных отчислений в зарубежных системах. Общая для обеих про­блем сложность – оценить совокупную стоимость решения, вклю­чающую стоимость лицензий и их апгрейдов, а также работ по внедрению, сопровождению, доработке и обучению.

Ценовая политика компаний (как в России, так и за рубежом) меняется довольно динамично. Поставщики ERP–систем экспе­риментируют с ценообразованием, пытаясь привлечь внимание конечных пользователей со смежных рынков, например малых и средних корпораций.

Как известно, многие зарубежные ERP –системы имеют раз­ные варианты лицензий: named (именные) и concurrent (одновре­менно используемые). Значительное различие в цене (именные при­мерно в два раза дешевле) объясняется разными способами их ис­пользования.

В случае именных лицензий каждый пользователь имеет в си­стеме свой идентификатор, и некоторые поставщики назначают ежегодные отчисления за лицензию в зависимости от степени интенсивности работ сотрудника с системой. Именные лицензии «прикрепляются» к конкретным лицам (их имена, роли и права доступа строго фиксируются) и по идее никто, кроме них самих, не может работать на их рабочих местах (реализуемая схема «один к одному» – если прописаны 50 человек, то пользоваться могут только конкретные 50 сотрудников). В случае же лицензии типа concurrent права доступа и роли могут быть прописаны даже у ты­сячи человек, но одновременно работать в системе могут только 50 из них, если куплено 50 соответствующих лицензий. Особенно охотно такие лицензии покупают средние предприятия.

Помимо перечисленных существуют и другие схемы ценообра­зования. Например, PeopleSoft перешла к ценообразованию, зави­сящему от размера бизнеса корпорации, применяющей ее про­граммный продукт. Этот подход подразумевает ежегодные отчис­ления, рассчитанные как определенный процент от общей прибыли компании, использующей схему PeopleSoft. (He исключено, что этот подход позаимствуют и другие компании из этой весовой катего­рии.) Достаточно часто встречается вариант, когда взимается плата за каждый модуль, несущий в себе законченную функциональность. Или как вариант такого подхода – ежегодные отчисления назна­чаются не на базовую функцию, а на отраслевые решения.

Еще одна форма ценообразования – плата за каждую запись (в БД). Она используется, когда число пользователей, потребля­ющих некую функциональность, невелико, но значителен объем информации или интенсивен обмен с БД (большое число трансак­ций). В большинстве приложений «Кадры» цена назначается за запись, содержащую сведения о сотруднике, т.е. зависит от объе­ма БД.

При обязательной постепенности внедрения таких сложных схем, как КИС, важно правильно оценить «порог вхождения» для принятия решений разными фирмами, т.е. какие первоначальные средства нужно вложить, чтобы приобрести стартовый набор ли­цензий (25–30 штук), внедрение которых способна освоить ини­циативная группа предприятия в рамках пилотного проекта.

При анализе цен на данном рынке мы будем анализировать вариант, довольно часто используемый в рассматриваемом сег­менте. Поставщик назначает цену на каждый модуль системы (цена за каждую полезную функцию), а также цену за каждую ли­цензию на пользователя.

Например, фирма А покупает модуль финансов за 1000 у.е. и модуль CRM за 2000 у.е. В системе будут работать 10 человек. Сто­имость лицензии 600 у.е. Итого за пользование фирма заплатит 6000 у.е. Общая стоимость системы составит 9000 у.е.

Для удобства оценки возьмем стандартный набор модулей с ценами:

Сравнительный характеристики компонентов цен компаний

	Exact	Navision	Парус^*	Галактика^*
Финансы	2750	-	700	1800 · n
Управление закупками, складом и реализацией	8250	-	2200	1850 · n
HR	0	-	-	850 · n
CRM	1475	-	3500	Нет
Управление проектами	2750	-	3500	-
Производство	1600	-	-	1750 · n
Лицензия на пользователя	450	-	700	Нет
Один день консультации	600		390	500
Итого цена (Стандарт, набор 20 пользователей)	22 750	50 000	65 900	108 000
* Ценовая политика «Паруса» основывается на том, что любой модуль имеет стоимость, складывающуюся из цены серверной части (700), умноженной на коли­чество пользователей. ** «Галактика» применяет политику, при которой цена модулей рассчитыва­ется в зависимости от количества пользователей (n).

Справедливости ради необходимо отметить, что стоимость системы определяется не только ценой модулей и пользователей. Следует учитывать также цену обследования предприятия, под­готовку технического задания и т.д., так как конкуренты берут за это дополнительные деньги. Стоимость владения тоже следует включать в бюджет проекта. Порой даже сумма поддержки быва­ет достаточно внушительной.

Анализ этих затрат выходит за рамки данной работы, поэтому мы не будем на них останавливаться.

2.2. Анализ эффективности старого метода ценообразования

До 2000 г. статистику никто не вел. Ценообразование велось из рук вон плохо. Рынок находился в стадии роста. По словам «ста­рожила», «ERP–системы расходились как горячие пирожки». Ос­новой для ценообразования являлась стратегия «издержки +», «+» каждый понимал, исходя из своих амбиций, и маржа была очень высока. Рынок начал наполняться мелкими фирмами – произво­дителями мелких, локальных программных решений.

2000 год был испытанием для компаний, работающих на рын­ке управленческих систем. Большинство фирм заявило об убыт­ках. Вчерашние конкуренты прибегали к слияниям, чтобы вы­жить.

В период с 2000 по 2002 г. произошла стабилизация рынка. Фирмы, работающие на этом рынке, хотели бы добиться нового всплеска потребительской активности и, соответственно, волны увеличения сбыта (см. пунктирную линию на графике). Однако стабилизация сбыта может говорить о фазе зрелости данного вида продукции. В связи с этим ведутся поиски нового продукта и но­вого стандарта ERP–2. В то же время необходимо усовершенство­вание технологии продаж, включая ценовую политику по суще­ствующему виду продукции.

В связи с этим компания Exact отказывается от стратегии «сня­тия сливок» и ставит новую цель – расширение доли рынка. Как обеспечить достижение этой цели? Ведь на «зрелых» рынках вес­ти ценовые войны весьма опасно. Гораздо уместнее развивать диф­ференциацию цен. В данном случае стоимость продукта, рассчи­тываемая по количеству лицензий на пользователей (used based pricing model), помогает дифференцировать цены: крупным ком­паниям продукт предлагается по большей цене, чем маленьким фирмам. Однако в данной модели цены не учитывается полезность товара для покупателя. Не возникает ли в связи с этим упущенная выгода?

2.3. Расчет упущенной выгоды и предложения по совершенство­ванию ценообразования

Для реализации стратегии расширения доли рынка и проник­новения на новые сегменты рынка был предложен следующий алгоритм ценообразования:

1. Определение целей ценовой политики (увеличение объемов сбыта).

2. Определение реального и потенциального спроса.

3. Анализ уровней издержек.

2. Анализ формы рынка и конкуренции.

2. Анализ предложения и цен конкурентов.

3. Выбор метода ценообразования.

4. Принятие решения об уровне цены.

Для ответов на первые пять вопросов проводился опрос поку­пателей по следующей методике:

• Определение показателей качества. В фокус–группах выясня­лось, на какие свойства товаров и услуг потребители обраща­ют внимание.

• Весовая оценка показателей качества. Определялось, какие свойства товара покупатели воспринимают как наиболее важ­ные.

• Оценка конкурентов. Проводился опрос, в котором потреби­тели оценивали предложения конкурентов по выбранным по­казателям.

• Выявление предпочтений, связанных с ценой и качеством. Поку­пателей просили указать наиболее предпочтительное соотно­шение «цена–качество», которое затем использовалось для сегментирования рынка.

Полученные данные послужили основой для составления таб­лицы параметров продукта, влияющих на спрос, и их оценки по значимости.

Оценка параметров продукта, влияющих на спрос, и их значимости для потребителя

Параметры	Значимость параметра, %	Оценка уровня параметров в баллах
		Exact	«Парус»	Navision	«Галактика»
Время внедрения	30	10	4	8	4
Надежность	20	9	7	10	7
Простота в работе	10	8	8	10	9
Отчеты	10	9	8	7	8
Согласованность данных	10	10	6	7	7
Брэнд	20	5	10	7	9
Итого	100	8,5	6,8	8,2	6,8

Полученные данные создают базу для применения парамет­рических методов ценообразования, позволяющих определить так называемые цены безразличия и оценить на их основе до­полнительную или упущенную выгоду от использования суще­ствующих цен. Компания использовала эти методы следующим образом:

Расчет цены безразличия и упущенной выгоды

Параметры	Exact	«Парус»	Navision	«Галактика»
Средневзвешенный индекс	8,5	8,2	6,8	6,8
Приведенный индекс	8,5 / 8,5 · · 10 = 10	8,2 / 8,5 · ·10 = 9,6	6,8 / 8,5 · ·10 = 8	6,8 / 8,5 · ·10 = 8
Надбавка/скидка за счет различий	-	(10–9,6)/9,6· ·100 = 4,17	(10–8)/8 · ·100 = 25	(10–8)/8· ·100 = 25
Цены действующие	22 750	65 900	50 000	108 000
Цены безразличия^*	-	68 648	62 500	135 000
* Цены на продукт и услуги компании Exact Software, при которых покупатель оказывает одинаковое предпочтение продукту и услугам вне зависимости от их цены и параметров

Итак, специалисты компании Exact Software пришли к выво­ду, что их компания имеет упущенную выгоду. Она недополучает относительно продукта компании «Парус» 45 898 долл., а относи­тельно Navision – 39 750 долл.

Поэтому они решили, что можно поднять цену системы до отметки 62 500 долл. Реальную цену надо установить на уровне несколько ниже данной цены безразличия.

Задание к ситуационной задаче 2

• Проанализируйте логику и расчет цены безразличия.

• Дайте свою оценку рыночной ситуации и ценовой конъюн­ктуры на рынке информационных систем.

• Согласны ли Вы с выводами специалистов компании о воз­можности поднять цены почти в три раза?

Задача 3

Какие методы ценообразования, основанного на спросе, ис­пользуются в следующих ситуациях?

1. Вы продаете товары ассортиментной группы по цене, кото­рая только незначительно покрывает издержки на их производ­ство, в надежде, что клиенты купят еще и товары других, более прибыльных ассортиментных групп.

2. Вы продаете товары (услуги) по такой цене, что клиенты, при­обретая их, думают, что они совершают выгодную покупку.

3. Вы продаете товары (услуги) по такой цене, чтобы клиенты думали, что высокая цена означает высокое качество.

4. Вы продаете товары (услуги) по цене, которую они могут заплатить.

5. Вы продаете клиентам комплект, включающий ручку, ка­рандаш, блокнот, по заниженной цене.

6. Вы устанавливаете достаточно высокую цену на товар, о котором клиенты почти ничего не знают.

Задача 4. Опасности резких ценовых изменений

Уровень цены оказался слишком высоким для потребителя, и товар не продается.

Как установить равновесие интересов продавца и покупате­лей с помощью цены?

Какую роль играет изменение цен в повышении объема про­даж?

Предлагаемый вариант ответа № 1. Снизить завышенный уро­вень цены.

Предлагаемый вариант ответа №2. Не снижать цены, возмож­но, повысить.

Выберите правильный вариант ответа и дайте пояснения, при каких условиях это верно?

Изобразите графически процесс восстановления равновесной цены.

Задача 5. Цена и конъюнктура рынка

Фирма инвестировала в развитие производства своего това­ра X капитал в размере 240 000 у.е. и ожидает получить в будущем году прибыль через цены в размере 10%. При этом переменные затраты на производство данного вида товара на этом предприя­тии составляют 1050 у.е., а постоянные затраты находятся на уров­не 90 000 у.е.

Анализ экономической конъюнктуры позволил сформулиро­вать два сценария развития рынка и прогноза продаж товара X.

• пессимистический сценарий – продажи на уровне 90 000 шт.;

• оптимистический сценарий – продажи на уровне 150 000 шт.

Задание: рассчитайте уровни цены на товар X.

а) предельную цену;

б) цену безубыточности;

в) целевую цену.

Какую прибыль может получить предприятие при разных ва­риантах развития экономической конъюнктуры?

Задача 6. Дифференциация цен на рынке услуг

По данным В.П. Волковой, СИ. Козловой и Е.Е. Кирсановой

В данной ситуации рассматривается ценовая политика фирм на рынке услуг по профессиональной уборке офисных помеще­ний (клининга) и обосновывается широкая система дифферен­циации цен.

Постановка задачи:

1. Отметьте, какие принципы лежат в основе дифференциа­ции цен на эти услуги и в каких формах она осуществляется. Воз­можно ли применение в данной отрасли сферы услуг иных форм дифференциации цен?

2. В каких еще отраслях сферы услуг возможно применение такой системы дифференциации цен. Приведите конкретный при­мер и обоснование возможной дифференциации цен.

1. Краткая характеристика рынка услуг по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости

Область исследования связана с системой ценообразования, сформировавшейся и действующей на рынке профессиональной Уборки (клининга) Москвы. В таблице представлена краткая ха­рактеристика данной отрасли с точки зрения условий ценообра­зования.

Краткая характеристика рынка услуг в области клининга

Товар

Услуги по профессиональной уборке и восстановлению физического со­стояния и (или) блеска разнообразных поверхностей помещений

Этап жизненного цикла

Заключительный этап стадии роста

Характеристика этапа жизненного цикла:

– объем реализации стабильно растет;

– появляются новые сегменты потребителей;

– ощущается нехватка производственных мощностей;

– рентабельность стабилизируется и начинает снижаться под воздействи­ем возрастающей конкуренции;

– предлагаются новые и модифицированные услуги (с точки зрения техно­логии исполнения, качества конечного результата, программ послепро­дажного обслуживания и, как следствие, стоимости);

– число конкурентов стремительно увеличивается;

– четко выражена конкуренция цен;

– устанавливается структура цен;

– потребитель склонен к повторным заказам у положительно зарекомендо­вавшей себя фирмы

Дополнительные услуги и товары:

– обучение региональных компаний технологиям клининга;

– поставки профессионального оборудования, инвентаря и средств уборки;

– поставка и модификация алмазного инструмента для шлифовки и поли­ровка поверхностей природного и синтетического камня

Услуги–заменители

Работа служб уборки потенциальных заказчиков при поддержке дилеров специализированной техники и средств уборки и учебных центров

Распределение

Каналы личной коммуникации:

– работа коммерческих агентов, менеджеров по продвижению услуг;

– рекомендации независимых лиц – менеджеров других фирм (клиентов, поставщиков и т.д.), ассоциаций, делающих заявления перед целевыми потребителями (экспертно–оценочный канал).

Каналы безличной коммуникации:

– средства массовой информации (специализированные журналы, Интер­нет);

– печатная реклама (справочные издания, каталоги, прямая почтовая рек­лама);

– электронные средства рекламы (электронная почта, факс);

– иллюстративно–изобразительные средства рекламы (проспекты, буклеты)

2. Характеристика системы ценообразования на клининговые услуги

Цены на услуги клининговых компаний представляют собой:

– сметную стоимость конкретного объекта обслуживания;

либо

– усредненную стоимость единицы типового объекта обслу­живания (за 1 м площади твердого пола, ковровых покрытий, окон, офисных помещений ежедневной комплексной уборки, за единицу определенного вида мягкой мебели и т.д.).

Цены являются свободными рыночными, государством не регулируются. Цены и спрос на все виды клининговых услуг находятся в классической обратной зависимости, несмотря на их высокую ин­дивидуальность и специфичность.

Чувствительность потребителей к ценам определяется, в первую очередь сегментом, который они представляют (см. таб­лицу).

Сегментирование рынка клининговых услуг

Сегмент потребителей Вид услуг	Крупные компании и организации		Небольшие фирмы и организации		Частные лица
	Интенсивность потребления	Повод для совершения заказа	Интенсивность потребления	Повод для совершения заказа	Интенсивность потребления	Повод для совершения заказа
Химическая чистка твердого пола	•••	Обыденный заказ	••	Особый случай	•	Особый случай
Чистка ковров	•••	Обыденный заказ	••		•	Особый случай
Чистка мебели	•••	Обыденный заказ	••	Обыденный заказ	•	Особый случай
Восстановление пола из природного камня	••	Особый случай	•		-	Особый случай
Абонентское обслуживание пола из природного камня	••	Обыденный заказ	•		-	-
Мойка окон	••	Обыденный заказ	•	Обыденный заказ	•	Особый случай
Генеральная уборка помещений	•	Особый случай	•		•	Особый случай
Ежедневная уборка помещений	•••	Обыденный заказ	••	Обыденный заказ	-	-

В сегменте «Частные лица» можно отметить наименьшую эла­стичность спроса по ценам на услуги профессиональной уборки, поскольку заказ совершается по особому поводу и отличается не­большим объемом. Несущественна эластичность и в сегменте «Крупные организации», поскольку необходимость в услугах по ежедневной уборке и профессиональному уходу за различными поверхностями помещений (в основном пол и фасад зданий) имеет постоянный характер. Однако крупный объем заказов таких кли­ентов и традиционная практика проведения открытых и закры­тых торгов (тендеров) обостряет конкурентную борьбу за их по­лучение, что приводит к общему низкому уровню цен предложе­ний для данного сегмента. Самыми чувствительными являются небольшие фирмы, для которых лишь немногие виды услуг рас­сматриваются как выраженная необходимость, и несущественное понижение цены зачастую является стимулом для «нестандарт­ной покупки».

В каждом из рассматриваемых сегментов компании выступа­ют с отдельными ценовыми предложениями и системами скидок, обусловленными отличиями в требуемом комплексе услуг, уров­не обслуживания, а также объемами заказов.

Как правило, заказчику предлагается несколько вариантов ре­шения конкретной проблемы, отличающихся по технологии, ка­честву конечного результата и стоимости (например, чистку ков­рового покрытия можно осуществить экстракционным или пеногенераторным методом, включая в общую стоимость услугу пятновыведения, либо, предлагая выделить ее цену отдельно; в цену ежедневной комплексной уборки можно сразу включить оп­ределенную долю затрат на выполнение сезонных и других пери­одических работ по обслуживанию здания или же сделать отдель­ное предложение на такие работы).

Усредненную структуру цен некоторых видов услуг по про­фессиональной уборке иллюстрирует следующая таблица.

Структура цен некоторых видов услуг по профессиональной уборке, долл.

Вид работ	Статья затрат	На 100 м^2	На 1 м^2
1	2	3	4
1. Восстановление блеска и защита мраморного пола (шлифовка, полировка, кристаллизация)	Переменные затраты (алмазный инструмент, кристаллизатор, прочие материалы, амортизация, ФОТ основных производственных рабочих, социальное страхование)	335,00	3,35
	Накладные расходы (15%)	50,25	0,50
	Плановая прибыль (30%)	115,57	1,16
	Комиссионное вознаграждение (10%)	50,08	0,50
	НДС (20%)	110,18	1,10
	Итого	661,08	6,61
2. Экстракционная чистка коврового покрытия	Переменные затраты (пэды и щетки, шампунь для экстракции, пятновыводители и гели, прочие материалы, амортизация, ФОТ основных производственных рабочих, социальное страхование)	42,00	0,42

1	2	3	4
	Накладные расходы (15%)	0,06	0,00
	Плановая прибыль (30%)	8,40	0,08
	Комиссионное вознаграждение (10%)	5,04	0,05
	НДС (20%)	42,20	0,42
	Итого	97,70	0,97
3. Ежедневная комплексная уборка офисных помещений (стандартный комплекс услуг)	Переменные затраты (ФОТ основных производственных рабочих, социальное страхование материалы для уборки, амортизация)	55,0	0,55
	Накладные расходы (15%)	8,25	0,08
	Плановая прибыль (7%)	4,43	0,04
	Комиссионное вознаграждение (5%)	3,38	0,03
	НДС (20%)	14,21	0,14
	Итого	85,27	0,85

Под влиянием ряда факторов происходит постоянное измене­ние затрат на оказание клининговых услуг (как их производство, так и продвижение). Среди основных из них можно выделить:

1. изменения рыночных цен на факторы производства;

2. изменения технологии производства;

3. изменение требований к качеству, составу и эстетики ока­зания услуг;

4. быстрый рост числа конкурентов;

5. введение государственных стандартов (2002 г.).

При этом все факторы, за исключением второго, способству­ют увеличению себестоимости. В то время как стремительный рост конкуренции приводит к стабильному снижению цен (особенно на услуги по комплексной уборке и работы со стандартными тех­нологическими процессами) при повышении требований к каче­ству и расширении ассортимента услуг в этой отрасли.

3. Стратегии и методы ценообразования в области клининга на примере компании «Клининг Мастер»

В качестве примера системы ценообразования рассмотрим стратегии и методы, используемые ООО «Учебно–производствен­ный центр "Клининг Мастер"» (Москва, 5 лет на рынке).

Компания позиционируется как высококлассный специалист по восстановлению и обслуживанию поверхностей мрамора и гра­нита и надежный партнер по обслуживанию помещений любого класса и сложности в среднем ценовом диапазоне.

Компания использует две основные стратегии ценообразования в зависимости от степени стандартизации и сложности оказывае­мых услуг.

Ценовые стратегии «Клининг Мастер» в зависимости от цены и качества услуг

Стратегия среднего поля (стандартный уровень качества, средний диапазон цен)	Стратегия преимуществ (высокий уровень качества, средний диапазон цен)
1. Ежедневная комплексная уборка помещений и территорий	4. Восстановление блеска и защита поверхностей из природного и синтетического камня
2. Мойка окон, куполов, фасадов методом промышленного альпинизма
3. Химическая чистка ковровых покрытий и мягкой мебели	5. Абонентское обслуживание каменного пола

Цели ценовой политики «Клининг Мастер»:

1. Получение прибыли за счет достижения лидерства по каче­ству – позиционирование компании как высококлассного спе­циалиста по восстановлению и обслуживанию поверхностей мрамора и гранита.

2. Максимизация оборота – путем комиссионных выплат от объема реализации.

Методы ценообразования «Клининг Мастер»:

1. «Издержки плюс прибыль» – для наиболее стандартизиро­ванных услуг, закладывая большую норму прибыли в цены тех­нологически сложных работ и меньшую – для услуг, не представ­ляющих затруднений для конкурентов.

2. Метод следования за лидером конкуренции – для услуг по ежедневной уборке в условиях открытых и закрытых торгов.

Система скидок, применяемых в «Клининг Мастер»:

• при единовременном заказе работ, по стоимости превышаю­щих 800 долл.;

• для постоянных заказчиков при многократном заказе опреде­ленных видов работ;

• для клиентов ежедневной уборки при заказе дополнительных работ;

• при работе с перспективным заказчиком, гарантирующим по ежедневному и (или) абонентскому обслуживанию долго­срочные контракты или последующий существенный объем работ;

• в случае, когда в рамках работ осуществляется производствен­ный эксперимент (с согласия заказчика).

В настоящее время снижение издержек и повышение эф­фективности выступают как важнейшая движущая сила от­расли. Поиск и реализация возможностей снижения затрат (в первую очередь производственных), повышения эффек­тивности всех бизнес–процессов и соответствующего сни­жения цен на наиболее стандартизованные виды услуг дол­жны иметь систематический характер.

А для того чтобы продлить преимущества этапа роста рынка, компании следует максимально полно использовать возможнос­ти дифференциации цен для различных сегментов потребителей и модернизировать свои услуги, существенным образом адапти­руя их к изменяющимся требованиям рынка.

Задача 7. Ценообразование на рынке гостиничных услуг (по данным А.А. Шереметьева)

Описание ситуации. Одна небольшая, но уютная гостиница, рассчитанная на иностранных гостей, столкнулась с проблемой недостаточной загрузки. У менеджеров возникло подозрение, что виной всему высокие цены. Чтобы подтвердить или опровергнуть это подозрение, менеджеры провели опрос постояльцев гостини­цы и представителей зарубежных компаний в Москве. В резуль­тате была разработана новая ценовая политика с дифференциа­цией цен.

Постановка задачи. Ознакомьтесь с результатами ценового исследования и ответьте на следующие вопросы:

• Насколько обоснован первоначальный уровень цен?

• Что показали данные опроса применительно к задачам цено­образования?

• Нужна ли здесь дифференциация цен и если нужна, то для каких целей и по какому принципу?

• В чем состояла суть ценовых приспособлений компании?

План исследования

Данное исследование было посвящено позиционированию и выработке ценовой стратегии московской гостиницы клас­са 4*:

• для этого была проведена сегментация и выбрана наиболее большая часть сегмента;

• проведено исследование, посвященное анализу потенциаль­ных клиентов, на которых ориентирована работа отеля для деловых путешественников;

• на основании всей полученной информации было изменено позиционирование и ценовая политика.

Текущая ситуация

• Небольшой отель (85 номеров) с немецким менеджментом и позиционированием «Немецкий оазис в Москве». Находится в тихом и зеленом месте, вдали от промышленных предприя­тий и в то же время вблизи от основных транспортных магис­тралей и от центра города.

• Есть два конференц–зала, ресторан.

• Цены весьма высоки для отеля 4* –около 220 долл. за сутки с завтраком. Это верхний ценовой сегмент для данного класса отелей. Среднегодовая загрузка около 45%.

Методология исследования

• Исследование опирается на качественный анализ данных, полученных в ходе неформализованных экспертных интер­вью. Структура интервью предполагает, что эксперты рас­сказывают о своем личном опыте жизни в Москве, оцени­вают качество московских квартир и гостиниц, уровень цен, качество обслуживания, комфортабельность и безопасность жилья.

• В качестве экспертов, чье мнение легло в основу анализа, вы­ступили представители крупных зарубежных компаний, тор­говых представительств, сотрудники посольств и культурных фондов. Всего было взято 40 интервью.

По результатам опроса приводится диаграмма «Оценка каче­ства квартир и гостиниц Москвы» (даны средние баллы; оценки давались по пятибалльной шкале, где 1 – «очень плохо», а 5 – «очень хорошо»).

Оценки	Квартиры	Гостиницы
«Точка цены» (1)	2	1,6
Качество обслуживания (2)	2	4,2
Комфортабельность (3)	3,5	4,5
Безопасность (4)	5	4,4

Комментарии к опросу

Наибольшие претензии экспертов вызывают:

• уровень цен на жилье в Москве («квартиру легче купить, чем снять»);

• отсутствие культуры аренды квартир;

• отсутствие развитой системы продажи жилья в кредит;

• крайняя загрязненность дворов и мест общего пользования (подъездов, лифтов);

• отсутствие горячей воды летом;

• отсутствие гостиниц среднего класса 3–4* (деление на деше­вые и плохие; дорогие и комфортабельные).

Сегментация

Деловой туризм, на долю которого приходится свыше поло­вины выручки от продажи гостиничных номеров, является сегод­ня основным сегментом рынка гостеприимства.

Непривередливые путешественники составляют самую большую группу (36%), состоящую из менеджеров среднего уровня, кото­рые более всего заинтересованы в чистых, комфортабельных но­мерах со спокойной обстановкой по средним ценам. Им не нужны специальные мероприятия, они не ищут общения с другими людь­ми, не стремятся останавливаться в фешенебельных отелях. Это единственная группа, которая предъявляет конкретные требования к атмосфере гостиниц, за которые они готовы платить, – это ти­шина и покой.

Чувствительные к цене путешественники – вторая по размеру группа (34%). Ее представители готовы отказаться от многих удобств, лишь бы цена была ниже.

Высокообеспеченные экстраверты (30%) – это высококлассные специалисты, которые предпочитают самое лучшее обслуживание и выбирают наиболее дорогие гостиницы. Возможность приятно про­вести время, фешенебельность, рестораны с изысканным декори­рованием и превосходной кухней для них важнее, чем расходы.

Выводы

• Отель идеально подходит для самой большой группы деловых путешественников из категории непривередливых. Но, хотя они имеют больший бюджет, чем чувствительные к цене путе­шественники, представители этой группы стремятся останав­ливаться в недорогих отелях.

• Отдельно отмечен практически всеми экспертами факт отсут­ствия на рынке гостиниц среднего класса.

• Вторая по численности группа деловых путешественников (чувствительные к цене) в определенные моменты (low season), может быть заинтересована специальными программами.

Результат

Была разработана новая ценовая политика, которая включала в себя:

• понижение Rack Rate (начальная цена, от которой делаются скидки) на 15% до 190 долл.;

• введены специальные скидки на выходные дни – 150 долл. (понижение на 33%);

• в период low season (отсутствие выставок, новогодние, рожде­ственские праздники) была разработана специальная програм­ма по привлечению чувствительных к цене путешественников (цена около 100 долл.).

Все это позволило в небольшое время с успехом занять пусту­ющий сегмент недорогих и качественных отелей и поднять сред­нюю загрузку до 80–85%.

Задача 8. Конкурентные ценовые приспособления на примере рынка столичного мороженого

Описание ситуации. Три крупных производителя морожено­го – компании «Айс–Фили», «Сервис–Холод» и Коломенский хла­докомбинат, совокупная доля которых на рынке составляет при­мерно 10%, создали альянс.

До этого рынок был «диким и хаотичным», поэтому основным средством конкурентной борьбы была разрушительная ценовая конкуренция. При этом сложилась своеобразная, невыгодная про­изводителю структура потребления: на 90% – «импульсивная» (в других странах с аналогичными климатическими условиями им­пульсивное потребление составляет не более 30%). Поэтому вста­ла задача выпуска брэндированных больших доз для домашнего использования, что позволило бы увеличить сбыт и снизить зави­симость от сезонного фактора.

Но для освоения новых брэндов и их продвижения необходи­мы значительные финансовые ресурсы. Между тем ценовая кон­куренция заставляла сдерживать цены, что, в свою очередь, сни­жало уровень рентабельности до 15% и ниже. Кроме того, службы сбыта московских предприятий не смогли устоять перед натис­ком торговли, сбивающей цену. Часто торговцы предпочитали через «своих» людей в отделах сбыта предприятий сбивать цены, нежели добиваться прозрачной системы скидок (например, оп­товых). Для полноценного продвижения новых марок необходи­мо было удвоить рентабельность, что и подтолкнуло к реоргани­зации рынка.

Совместными усилиями было решено установить на рынке правила, которые сделали бы рынок мороженого более предска­зуемым. Все участники альянса обязались впредь устанавливать цены, скидки, бонусы и премии так, чтобы они зависели только от объемов, закупаемых дилерами, или от их приверженности про­изводителям. Такая система ценообразования должна стимули­ровать рост продаж. Стороны обязуются обсуждать также дина­мику цен, корректируя их с учетом инфляции. Естественно, что ассортиментная политика будет также согласовываться с целью снижения конкуренции.

Прямая связь с розницей (владеющий «Сервис–Холодом» «Рамзай» – обладатель 700 палаток розничной торговли и пала­ток международной компании Nestle) даст возможность произво­дителям влиять на розничную цену на основе отношений посто­янного партнерства. Разумный рост цен должен стать еще одним стимулом роста объема продаж и рентабельности производства. Правда, сохраняется конкуренция с другими альянсами и круп­ными производителями, поэтому говорить о монопольном цено­образовании здесь не приходится.

Постановка задачи. Определите на основе представленного материала, какие факторы определяют уровни и динамику цен мороженого на столичном рынке.

Как взаимодействуют цена и товарная марка в конкурентной борьбе?

Какие оперативные ценовые реакции характерны для этого рынка?