1. Планирование

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

2. Организация

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

3. Мотивация

Мотивация персонала (с позиции содержательных теорий).

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

3. Координация (руководство) – выполняется руководителем при выполнении исполнителями плановых, установленных заданий. Координировать деятельность своих подчиненных необходимо с учетом изменений внешней среды, а также с учетом возможностей предприятия заниматься инновационной деятельностью.

5. Контроль

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

9.4. Функционирование организации. Механизмы принятия управленческих решений, способы принятия решений

Главной целью функционирования предприятия является удовлетворение рыночного спроса произве­денной продукцией и получение на этой основе прибыли.

Основные задачи, решаемые предприятием в процессе своей деятельности, сводятся к следующему:

• развитие маркетинговых исследований на предприятии;

• повышение качества, расширение номенклатуры и увеличе­ние объемов производства продукции, пользующейся ры­ночным спросом;

• организация процесса материально-технического снабжения предприятия;

• рост уровня экономической и экологической эффективности деятельности предприятия;

• внедрение результатов научно-технического прогресса в производство;

• обеспечение безопасности производства и охраны труда ра­ботников предприятия;

• подготовка и повышение квалификации профессиональных кадров;

• развитие систем оплаты и стимулирования труда работников предприятия;

• обеспечение жилищных, социальных, культурно-оздоровительных потребностей работников предприятия;

• разработка планов и стратегии деятельности предприятия.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

1. Общее руководство принятия решений. предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю

2. Правила принятия решений. разрабатываются и издаются самими организациями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

3. Планы в принятии решений. являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях). действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

6. Матричный тип взаимодействия. в отличие от горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

Принятие управленческого решения – важнейший этап управленческой деятельности, реалищзация управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы явл управленческое решение. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

9.5. Мотивация деятельности в системе менеджмента. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей. Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.

Мотивы – это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Виды стимулов: принуждение; материальное поощрение; моральное поощрение; самоутверждение.

Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Теория А. Маслоу внесла большой вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Подход Мак-Клелланда основан на изучении структуры мотивов и их влияния на поведение личности. Он счиатл, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. 

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди причастные к мотивации на основании потребности в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживаний дружеских отношений, оказании помощи другим. Они привлекаются к такой работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Американский психолог и специалист в области экономики Ф.Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Наблюдения подтолкнули к мысли, что есть факторы, которые, если их действие направлено, они могут вызвать радость. Герцберг отнес эти факторы к разряду «гигиенических». Таким образом, гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяется усилия, для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Различают следующие процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и Модель Портера-Лоудера.

Теория ожиданий. Эта терия базируется на положении том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события . Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда –результаты» , ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) это соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами . Если люди чувствуют , что нет прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами , то согласно теории ожидания , мотивация может ослабевать .

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов . 

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения . Валентность – это предлагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения , возникшая вследствие  получения вознаграждения .

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы. Также вследствии несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории Л.Портер и Э. Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы ожидания. Согласно их теории мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

9.6. Основные виды структур управления. Делегирование, ответственность, организация распределения полномочий. В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных структур управления.  1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.  2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. 3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям 4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. 5. 5.Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет.

9.7. Общая характеристика методов управления. Методы управления – приемы, способы, их совокупность, используемые в какой-либо области производственно-хозяйственной деятельности для достижения поставленных целей. Все методы управления, используемые руководителем подразделяются на три группы.

Классификация методов управления:

1 Экономические методы – представляют собой способы воздействия на участников производственно-хозяйственной деятельности, основаны на экономических отношениях и материальных интересах работников в коллективе в процессе их совместного труда при использовании товарно-денежных отношений.

Основные характеристики

• Являются основой системы мотивации

• Создают объекту управления условия для выполнения его экономических интересов

• Побуждают управляемый объект действовать в нужном для управленческого органа направлении без особого его вмешательства

• Дают возможность для объекта управления выбора средств и методов в выполнении поставленных задач

• Постепенное и длительное воздействие на объект управления

• При нарушениях не сопровождаются взысканиями, но отрицательно сказываются на экономических интересах объекта управления

2 Административно-правовые (организационно-распорядительные) – связь, устанавливаемая между людьми по поводу распределения и формального закрепления функций совместной деятельности. Подразделяются на:

а) методы организационно-регламентирующего воздействия (регламентирование; нормирование; инструктирование ;

б) методы распорядительного воздействия – текущее использование установленных организационных связей и их частичная корректировка при изменении условий;

в) методы дисциплинарного воздействия : личная, коллективная, материальная и т.д..

Основные характеристика

• Прямое и быстрое воздействие на управляемый объект

• Однозначное решение исполнителями сложившейся ситуации

• Обязательное выполнение распоряжений и приказов

3 Социально-психологические – направлены на создание в трудовом коллективе устойчивого морально-психологического климата, способствующего наиболее эффективному решению поставленных задач.

Это способы осуществления управленческих воздействий, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии

• Установить назначение и место сотрудников в коллективе

• Выявить лидеров и обеспечить их поддержку

• Связать мотивацию людей с конечными результатами производства

• Обеспечить эффективные коммуникации

• Обеспечить разрешение конфликтов в коллективе

Социологические методы управления

• Социальное планирование

• Социологические методы исследования

• Партнерство

• Соревнование

• Управление конфликтами

• Управленческое общение

Психологические методы управления

• Психологическое планирование

• Типы личности (организаторский, аналитический, инженерный, творческий, интуитивный)

• Темперамент (сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик)

• Черты характера (экстраверт, интроверт)

• Способы психологического воздействия

9.8. Власть как основа руководства. Стили руководства и условия их применения. Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Руководство процесс управления трудовой деятельностью коллектива на основе административно-правовых полномочий.

Лидерство - тип взаимодействия между людьми в основе которого лежат доверие, авторитет, признание, личные симпатии, стремление учится, побуждающее людей к достижению общей цели. Лидеры: ведущие; ведомые.

Власть – это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации.

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Первый подход представляет «теория черт» (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как «теория великих людей», или «харизматическая теория», довольно проста. Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уверенность, бдительность, красноречие и др. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств». 

Поведенческий подход . Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя, сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в формах реализации руководителем своих властных полномочий, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных, как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства - авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип – тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто – и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д.

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства – демократичного. Попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократическому стилям руководства.

Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является, поэтому главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления

Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства. Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

Авторитарный. + обеспечивает четкость и оперативность выполнения. - подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала. Демократический. + создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Пассивный. + абсолютная свобода исполнителей. - тот же, потому что она почти всегда вредна.

9.9. Типы конфликтов. Причины, функции и последствия конфликта. Управление конфликтной ситуацией. Конфликт - отсутствие согласия между 2 или более сторонами (лицами/группами). Его чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, спорами. Бытует мнение, что Конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Современная точка зрения заключается в том, что Конфликт даже могут быть и желательны. Во многих ситуациях Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия реш более эффективным. Существует 4 основных типа Конфликта: внутриличностный конфликт (он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы), межличностный конфликт (Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю), конфликт между личностью и группой (Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать , чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт) и межгрупповой конфликт (Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты). У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. К последствиям Конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы разрешения К - это разъяснение требований к работе (разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, полномочия, ответственность), использование координационных и интеграционных механизмов(установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации). Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, К. можно избежать, обратившись к их общему начальнику. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

Имеется 5 стилей разрешения К.Уклонение представляет уход от конфликта.Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться.Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

9.10. Факторы и пути повышения эффективности менеджмента. Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников. Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы(осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами. Факторы, повышающие эффективность менеджмента: -взаимодействие в системе управления;

-оптимальное использование времени.

Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации. Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы. Пути повышения эффективности управления:

1. разработка проблем управления и способов их разрешения;

2. постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;

3. совершенствование систем и методов управления;

4. регулярная переподготовка как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;

5. уделение значительного внимания подбору кадров. Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

1. не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;

2. после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;

3. распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ). Последовательность выполнения заданий:

1. дела срочные и важные;

2. срочные;

3. важные, но не срочные;

4. все остальные.