36

Розділ 1 методологічні основи здійснення реструктуризації промислових підприємств

1.1. Сучасні наукові підходи щодо визначення змісту та форм реструктуризації підприємств

У сучасних умовах процес реструктуризації промислового підприємства стає об'єктивною необхідністю, що забезпечує конкурентоспроможність підприємства і його виживання. За останнє десятиліття практично жодний суб’єкт господарювання як в Україні, так і за її межами не уникнув ризикованої і хворобливої процедури радикального реструктурування: процесу комплексної зміни методів функціонування.

В економічній літературі при розгляді сутності та ролі реструктуризації підприємства немає одностайних суджень. Одна група дослідників вважає, що поява категорії „реструктуризація підприємства” відноситься до початку 30 - х років XX століття, коли в найбільш розвинених країнах світу: США, Англії, Франції, Німеччині почали знаходити практичне застосування заходи, спрямовані на реформування підприємств з метою підвищення ефективності їх функціонування в ринковому середовищі [77, С.12].

Однак більшість дослідників вважає, що реструктуризація підприємства як концепція і інструмент бізнесу стала формуватися в кінці 1940-х – початку 1950-х рр. Її еволюція визначається історією розвитку економіки і еволюцією ринкових відносин. В рамках наукової концепції реструктуризації можна виділити такі розділи як реструктуризація управління, реінжиніринг бізнес-процесів, реструктуризація заборгованості.

З 80-х рр. ХХ ст. реструктурування набуло поширення вже у багатьох країнах Західної Європи. Деякі дослідники притримуються думки, що поняття реструктуризації увійшло в наукові дослідження і практичні розробки під час переорієнтації економік країн Центральної і Східної Європи на ринкові механізми і датують появу категорії „реструктуризація підприємства” більш пізнішим терміном [124].

Основні етапи еволюції концепції реструктуризації підприємства і їх характеристики приведені в табл. 1.1 [77, С.13].

Таблиця 1.1

Основні етапи еволюції концепції реструктуризації підприємства

Критерії	Етапи розвитку концепції
	До 1945 р. (фрагментація)	1945-1970 рр. (становлення)	1970-1990 рр. (розвиток)	1990 р.-т.ч. (інтеграція)
Причини	1) перевиробництво окремих видів продукції 2) удосконалення технологій	1) активний розвиток ринку 2) розвиток технологій 3) формування великих корпорацій	1) зростання цін на енергоносії 2) поява нових технологій 3) формування в розвинутих країнах „ринку покупців” 4) досягнення меж позитивного ефекту від збільшення масштабів підприємства	1) посилення конкуренції 2) глобалізація економіки 3) розвиток інформаційних технологій
Основні напрямки	1) матеріальні активи підприємства 2) структура управління	1) виробництво 2) збут 3) фінанси 4) структура управління 5) корпоративна культура	1) виробництво 2) маркетинг 3) фінанси та облік 4) структура управління 5) персонал 6) корпоративна культура	1) управління 2) логістика 2) нематеріальні активи 3) інформаційні технології
Методи	1) прогнозування попиту 2) зниження витрат 3) покращення якості продукції 4) ліквідація морально застарілих виробництв 5) технічне переоснащення	1) маркетинг 2) системний аналіз 3) оптимізація управління поставками і запасами 4) всеохоплююче управління якістю	1) стратегічне планування 2) оптимізація бізнес-процесів 3) диверсифікація 4) моделювання 5) ситуаційний підхід	1) реінжиніринг 2) створення сітьових структур 3) використання високоефективних програмних продуктів 4) гнучке виробництво

Вырезано.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com

Концепція реструктуризації на основі створення бізнес-одиниць застосовувалася в 80-і роки в успішно працюючих західних компаніях, в яких проходив процес децентралізації і створення „стратегічних підрозділів бізнесу”, – шлях, по якому сьогодні намагаються пройти багато вітчизняних підприємств [7, 66].

Організаційна структура колишніх державних підприємств, як правило, будувалася на функціональній основі, де всі рішення ухвалювалися централізовано. Така система була призначена для роботи в умовах стабільної економіки. В умовах нової економічної реальності управляти підприємством з центру стає все важче. Багато підприємств ще до приватизації були широко диверсифіковані, тобто випускали різні види продукції. Їх керівники стикаються з необхідністю вирішувати питання в абсолютно різних областях, відстежувати стан справ відразу на декількох ринках і освоювати весь спектр навиків, необхідних для успіху на цих ринках. Для збереження конкурентоспроможності підприємства організаційна структура повинна бути такою, щоб вся робота була сфокусована на конкретному кінцевому споживачеві. Успіх неможливий без компетенції у виробництві окремих видів і груп продукції [174].

Тим часом даний підхід має як позитивні, так і негативні моменти, і це необхідно враховувати при використовуванні даної моделі реструктуризації у вітчизняних умовах. Позитивною стороною передбачуваної схеми реструктуризації на основі виділення бізнес-одиниць є те, що кожна бізнес-одиниця, будучи самостійним виробничо-комерційним підрозділом, об'єднує всі функції і види діяльності, необхідні для розробки, виробництва і реалізації якого-небудь конкретного виду продукції або групи видів продукції. Це дозволяє керівникам розвивати навики і досвід швидкого реагування на зміну потреб покупців і ситуації на ринку. В той же час децентралізація підрозділів в деяких випадках може стати гальмом на шляху стратегічного розвитку підприємства і зміцнення сфер „ключової компетентності”. Можна назвати наступні негативні моменти, що виникають в результаті децентралізації:

керівники окремих підрозділів, що конкурують між собою за фінансові показники діяльності, не хочуть нести відповідальність за створення і виробництво базових продуктів і не мають досить засобів для розвитку сфер „ключової компетентності”;

відсутня належна координація між підрозділами, що перешкоджає пошуку нових можливостей;

керівники окремих підрозділів розглядають талановитих фахівців, що володіють потрібними для розвитку „ключової компетентності” знаннями, як свою „власність” і перешкоджають їх переміщенню;

керівники окремих підрозділів заохочують лише ті розробки, які можуть привести до удосконалення продукції, що випускається ними, і не сприяють здійсненню розробок базових продуктів і „ключової компетентності”.

Провідний американський теоретик стратегічного управління М. Портер, задаючись питанням, чому багатьом фірмам не вдається виробити або здійснити стратегію, підкреслює, що основна загроза часто виходить не ззовні, у вигляді технологічних змін або дій конкурентів, а зсередини [91].

Стратегію підривають неправильні уявлення про конкуренцію, організаційні недоліки і прагнення до диверсифікованого зростання, невиправдане розширення масштабів і відмову від альтернатив, стримуючих зростання. Нова стратегія повинна визначатися як створення унікальної позиції. Даний досвід повинен враховуватися і керівниками українських машинобудівних підприємств: поєднання позитивних моментів дивізіональної структури з необхідністю збереження єдності підприємства для забезпечення стійкості і конкурентоспроможності.

У 90-і роки новою і перспективною стала концепція „ключової компетентності”. Одними з перших концепцію описали професор Лондонської школи бізнесу Г. Хамел і професор Університету штату Мічіган К. Прахалад [188, С. 18-47]. Згідно даної концепції, керівники повинні ставити перед собою питання: У чому наша основна спеціалізація? У якій сфері ми здатні утримувати технологічне лідерство? „Ключову компетенцію” можна визначити як унікальну технологію в сукупності з пристосованим для її реалізації добре налагодженим високоякісним виробничим процесом і висококваліфікованим персоналом. У основі організації діяльності компанії – принцип пошуку, розвитку, інтеграції передових технологій з метою їх втілення в ключові базові продукти. Таким чином, якщо раніше основою організаційної структури провідних компаній була „сукупність видів бізнесу”, то тепер – „набір сфер основної компетентності”. Для визначення сфер „ключової компетентності” рекомендується проінвентаризувати всі технології, що є на фірмі, і ноу-хау.

Багато положень концепції ключової компетентності перетинаються з основними напрямами концепції стратегічного менеджменту, що базується на ресурсах підприємства. Зокрема, в роботах французьких авторів З. Діжу, П. Балді, Же. Морен, Ж.-Л. Арегль розглядаються переваги ресурсної парадигми стратегічного менеджменту в порівнянні з класичною ринково-конкурентною концепцією, що не враховує збільшеної ролі інформації і знань як стратегічних ресурсів підприємства [64, С. 49-54]. В рамках ресурсної концепції предметом внутрішнього аналізу є не продукція і стратегічні ринкові сегменти і навіть не всі ресурси, а стратегічні компетенції підприємства, які відносяться до всієї сукупності продуктів і послуг організації і потребують особливого підходу з погляду управління. Вони підсилюють конкурентні позиції підприємства в цілому. В рамках ресурсного підходу підприємство повинне розглядатися як „портфель організаційних компетенцій”, а не як сукупність стратегічних ринкових сегментів [106, С. 20-42]. Таким чином, ресурсна теорія пропонує керівникам зайнятися в першу чергу ідентифікацією організаційних компетенцій, які має в своєму розпорядженні підприємство, а потім визначити ті з них, що відносяться до стратегічних. Для реалізації даного процесу важливе визначення поняття „стратегічні ресурси”. Наступним кроком в реалізації ресурсного підходу повинне стати визначення того, які перспективні області можуть бути освоєні з якнайкращими шансами на базі накопиченого „портфеля стратегічних компетенцій”. На цьому етапі максимального включення ключових компетенцій в стратегію підприємства розв'язується задача створення довгострокової конкурентної переваги.

Ще одна сучасна популярна концепція, що лежить в основі процесу реструктуризації багатьох західних компаній, – це концепція „мінімалізму”. Дана концепція розроблена в Гарвардській школі бізнесу і консалтинговій фірмі „Артур Д. Літл” [91]. Її основна ідея полягає в тому, щоб звільнити виробничий процес, що розглядається перш за все як „генератор прибутку”, від всього зайвого: непотрібних витрат, втрати часу, браку, вузьких місць, зайвих запасів і ін. Найважливіший принцип підходу полягає в економічній, фінансовій оцінці внутрішньовиробничих параметрів (запасів, браку, окремих операцій). Ця технологія управління містить всі кращі елементи системи управління („точно вчасно”, системи „тотального контролю якості”, статистичних методів управління виробництвом й інші).

Концепція „досконалого підприємства” припускає, що не якість відносин із споживачами і оптимізація основних процесів стратегії, а організація підприємства і організаційна культура повинні стати головним і основним об'єктом уваги керівництва підприємства [109].

На нашу думку, більш адаптованими для використання при реструктуризації вітчизняних підприємств є концепція „мінімалізму” і концепція „досконалого підприємства”. В умовах важкого фінансового стану, відсутність грошових коштів на великомасштабні перетворення для більшості підприємств єдиним виходом є застосування стратегії скорочення, мінімізації витрат, спрощення структури управління, оптимізації виробничих процесів з метою збереження існуючого виробництва.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com

Рис. 1.5. Класифікація реструктуризаційних перетворень

По функціях розрізняють п'ять видів реструктуризації [26]:

правова (юридичне закріплення і перерозподіл прав власності і контролю);

фінансова (зміна структури активів, зобов'язань, власного капіталу);

організаційна (зміна складу і перегруповування організаційних ланок і зв'язків);

управлінська (зміна форм і методів управління організацією);

операційна (зміни у виробничо-технологічному процесі і операційному циклі).

По ступеню дії на розвиток організації [36]:

структурне (довгострокове) – припускає зміни в структурі виробництва, у виробничій програмі, в організаційній структурі, концентрацію на основному бізнесі;

фінансове реструктурування (короткострокове) - націлене, в першу чергу, на поліпшення за короткі терміни результатів діяльності підприємницької організації і її ліквідності.

Перехід до ринкових відносин, формування товарних і фінансових ринків, а також конкуренція пред'являють нові жорсткі вимоги до підприємств. Однією з таких вимог є реструктуризація, внаслідок якої відбуваються глибокі зміни структури і технології виробництва, управління господарськими процесами і збутом продукції, і зрештою поліпшуються фінансово-економічні показники [21, C.116-119].

Процеси реформування, реорганізації і реструктуризації підприємницьких організацій утворюють підсистему в більш глобальній системі управління цілеспрямованою діяльністю, що здійснюється в рамках певної організаційної ієрархічної структури.

Конкретний зміст процесу реструктуризації визначається залежно від того, яка форма реструктуризації задіяна: проводиться оперативна реструктуризація, направлена на рішення найгостріших економічних і фінансових проблем в короткостроковому періоді, або здійснюється складніший етап – стратегічна реструктуризація.

Оперативна реструктуризація припускає реструктуризацію матеріальних активів і боргових зобов'язань, в ході якої потрібні: розробка схем поставок сировини; визначення методів збільшення об'ємів продажів; зниження вартості залученого капіталу; оптимізація основних виробничих процесів і організаційних структур. Оперативна реструктуризація направлена на поліпшення результатів діяльності підприємства в короткостроковому періоді і створення передумов для реалізації стратегічного реструктурування [25].

В рамках оперативної реструктуризації залежно від об'єкту, на який вона спрямована, можна виділити наступні види:

1) реструктуризація по елементах, що створюють економічний потенціал компанії: а) виробничо-технологічна ( об'єктом є виробничий потенціал підприємства); б) фінансова (об'єкт – грошові потоки усередині організації); в) соціальна або кадрова (об'єкт – це трудові ресурси компанії); г) екологічна (об'єкт – взаємодії підприємства з навколишнім середовищем);

2) реструктуризація по внутрішньо системних відносинах, що припускають управління і стратегічну спрямованість компанії. Тут можна виділити такі її форми, як: а) антидемпінгова, що припускає діяльність підприємства в умовах нестабільного об'єму продажів і зв'язаних з ним доходів. У такій ситуації реальна орієнтація підприємства на уповільнення темпів спаду шляхом економії всіх видів витрат, структурних зрушень у складі продукції, що випускається; б) кризово-ситуативна є дією на структуру підприємства в умовах кризи, що направлена на уникнення або ослаблення критичних ситуацій. Послідовне антикризове подолання ресурсної і структурно-технологічної нестабільності дозволить підприємству створити умови для нових перспектив; в) прискореного розвитку, що є кардинальними перетвореннями структури підприємства, що направлені на істотне підвищення ефективності бізнесу. Вона вимагає значних інвестиційних вкладень і зв'язана з високим ступенем ризику.

Стратегічна реструктуризація припускає перебудову роботи підприємства в цілому. Для цього виробляється аналіз сфер діяльності, створюються необхідні інформаційні системи, розробляється стратегія маркетингу і збуту, виробляється стратегія закупівель сировини, розробляються можливі варіанти подальшого розвитку [187, C.32].

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com

Ефективний організаційно-управлінський механізм повинен діяти на принципах прозорості, ефективності, економічності, оперативності. Основним завданням такого механізму повинно бути створення сприятливих умов для здійснення реструктуризації підприємств машинобудівної галузі. Сучасні умови розвитку світової глобалізованої економіки вимагають особливих підходів щодо побудови організаційно-управлінського механізму. Такий механізм повинен враховувати регіональний, загальнодержавний, транскордонний, євроінтеграційний, світовий рівні.

Не менш важливим елементом механізму реструктуризації є фінансово-економічний механізм. Слід відзначити, що за більш ніж 30-річну історію використання терміну „фінансовий механізм” різні автори вкладали у нього різний зміст, виходячи з рівня розвитку економічної науки і розбіжностей у базових визначеннях поняття фінансів. З переходом до ринкової економіки змінився зміст функціонування фінансового механізму.

А.Д. Шеремет і Р.С. Сайфулін розглядають фінансовий механізм підприємства як систему управління фінансовими відносинами підприємства через фінансові важелі за допомогою фінансових методів. Елементами фінансового механізму є: фінансові відносини як об'єкт фінансового управління, фінансові важелі, фінансові методи, правове забезпечення та інформаційно-методичне забезпечення фінансового управління [252, с.13].

А.М. Поддєрьогін поняття „фінансового механізму” трактує таким чином: „фінансовий механізм підприємства – це система управління фінансами, призначена для організації взаємодії фінансових відносин і грошових фондів з метою оптимізації їхнього впливу на кінцеві результати його діяльності. Оптимальна взаємодія фінансових відносин досягається використанням усіх фінансових категорій (виручка, прибуток, амортизація, оборотні кошти, кредит, бюджет, податки), нормативів, різного роду стимулів, пільг, санкцій та інших фінансових важелів” [237, с. 20].

Інші автори розкривають сутність фінансового механізму підприємства по-іншому. Так, І. Піклус і Ю. Слободяник представляють фінансовий механізм як систему управління фінансами підприємства, яка призначена для організації взаємодії фінансових відносин і фондів коштів (грошового капіталу) з метою ефективного їх впливу на кінцеві результати діяльності та регулюється державою відповідно до вимог економічних законів [182].

Фінансовий механізм на мікрорівні має структурно-функціональний склад та виступає як система фінансових і розрахункових форм та методів управління грошовим фондом (грошовим капіталом) підприємства, включаючи прийняття та виконання управлінських рішень, як реакції на регулюючий вплив держави. Фінансовий механізм реалізується через сукупність управлінських функцій, головні з яких – прогнозування, планування, стимулювання, контролювання, регулювання, координування, організація.

Фінансовий механізм організації є категорією фінансового управління економікою, оскільки організовує виробничу і торговельну поведінку суб'єктів господарювання. Отже, фінансовий механізм організації – це сукупність фінансових форм і методів, інструментів і важелів впливу на соціально-економічний розвиток цілісного комплексу взаємопов'язаних елементів (підприємства, установи, галузі тощо). Потреба у фінансовому механізмі організації економіки виникла під впливом фінансового менеджменту і фінансової політики.

Отже, фінансовий механізм – складна система, яка дозволяє управляти фінансовою діяльністю, це механізм, який дає можливість вирішувати практично всі проблеми, але слід враховувати, що роль фінансів у відносинах розподілу є вторинною, і основне регулювання здійснюється в сфері виробництва. Фінансовий механізм – це сукупність процесів та заходів, що включають оцінку та впорядкування фінансових складових діяльності підприємства з метою досягнення відповідної рівноваги.

Використання фінансового механізму в процесі реструктуризації спрямовано на:

усунення неплатоспроможності;

відновлення фінансової стійкості (фінансової рівноваги);

забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.

Одним з елементів фінансового механізму є процедура санації.

Згідно Закону України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” санація - система заходів, що здійснюються під час провадження у справі про банкрутство з метою запобігання визнанню боржника банкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровлення фінансово-господарського становища боржника, а також задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації підприємства, боргів і капіталу та (або) зміну організаційно-правової та виробничої структури боржника [87].

Фінансовий механізм реструктуризації включає оперативний, тактичний та стратегічний внутрішні механізми. Оперативний механізм заснований на принципі „відсікання зайвого”, є захисною реакцією підприємства на несприятливий фінансовий розвиток і позбавлений яких-небудь наступальних управлінських рішень. Тактичний механізм, використовуючи окремі захисні заходи, в переважному вигляді є наступальною тактикою, яка направлена на перелом несприятливих тенденцій фінансового розвитку і вихід на рубіж фінансової рівноваги підприємства. Стратегічний механізм є виключно наступальною стратегією фінансового розвитку, що забезпечує оптимізацію необхідних фінансових параметрів, підлеглу цілям прискорення всього економічного зростання корпорації.

Не менш важливим є інноваційно-інвестиційний механізм реструктуризації. Інноваційно-інвестиційний механізм – сукупність форм здійснення, системи заходів по проведенню, методів знаходження та обґрунтування рішень, важелів стимулювання та регулювання інноваційної та інвестиційної діяльності.

Інноваційно-інвестиційний механізм повинен відповідати новим економічним і соціально-політичним реаліям, а також забезпечувати великомасштабний приплив капіталу для модернізації виробництва. Основними елементами даного механізму є організаційно-економічний момент, ресурсне забезпечення проектів і програм – кадрове, фінансове і технічне.

Таким чином, можна стверджувати, що цей механізм сприяє формуванню функціонального забезпечення реструктуризації машинобудівних підприємств.

Маркетинговий механізм являє собою систему основних форм, методів та інструментів пошуку ринкових рішень, формування маркетингової інформаційної системи, маркетингової стратегії як засобу забезпечення конкурентних переваг і концепції управління з урахуванням параметрів поведінки в умовах ринку які постійно змінюються. Всі елементи організаційно-економічного механізму реструктуризації між собою взаємозв’язані та взаємодіють і тільки у сукупності визначають ефективність всіх процесів.

Підводячи підсумок розв’язанню другої задачі дослідження зазначимо, що вищенаведені елементи моделі механізму реструктуризації потребують адаптації до сучасних форм проведення реструктуризації промислових підприємств: впровадження аутсорсингових технологій. Тому наступним етапом дослідження є розгляд теоретичних засад промислового аутсорсингу.