1.3. Аутсорсинг промисловості: поняття та зміст

Основною характеристикою сучасного світового господарства є інтеграція. Масштабна інтеграція охопила всі сторони суспільного відтворення: продуктивні сили технотронного рівня стають інтегральними; організація виробництва, власність придбавають більш централізовані, усуспільнені форми; пануючим стає інтегральний промисловий і фінансовий капітал. Сучасний етап розвитку характеризується відкритістю національних ринків товарів, послуг і чинників виробництва, високим рівнем взаємозалежності національних економік.

Одним з проявів даного процесу, що широко використовується в даний час фірмами, є часткова або повна передача окремих бізнес-функцій і бізнес-процесів стороннім особам і/або організаціям. Це явище одержало назву аутсорсинг.

Аутсорсинг (від англ. outsourcing – використання зовнішніх джерел, або засобів) – це передача сторонньому підряднику деяких бізнес-функцій або частин бізнес-процесу компанії [15]. Аутсорсинг дозволяє підвищити ефективність виконання певних функцій в області інформаційних технологій, постачання і поставок, обслуговування, фінансів, забезпечення персоналом і навіть виробництва. Компанія-замовник може, використовуючи аутсорсинг другорядних функцій, концентруватися на тих функціях, які властиві саме їй, на своїй специфіці.

Не дивлячись на те, що ще на початку XX ст. деякі західні компанії почали передавати ведення бухгалтерського обліку бухгалтерам, що мають приватну практику, або зовнішнім спеціалізованим компаніям, з яких згодом виросли багато сучасних лідерів ринку аудиту, концепція аутсорсингу, як принципово нова стратегія управління була створена в 1963 р. компанією „Electronic Data System” („EDS”), що спеціалізується й понині на аутсорсингу інформаційних технологій, або IT-аутсорсингу. Проте об'єктом наукових досліджень аутсорсинг став лише в 90-х рр. ХХ ст. Саме з цієї миті стали з'являтися наукові публікації, в яких за допомогою побудови моделей намагалися знайти оптимальну стратегію впровадження аутсорсингу, а також публікації, присвячені аспектам використовування аутсорсингу на практиці [223, C. 18].

На жаль, у вітчизняній науковій літературі питанням аутсорсингу приділено вкрай мало уваги і, в основному, використання цієї форми розглядається виключно в ІТ-сфері, в той час як зарубіжні автори багато своїх досліджень приділяють різноманітним формам аутсорсингу.

Однозначного визначення аутсорсингу серед фахівців поки немає. На наш погляд, зміст аутсорсинга зводиться до наступного - це інтегрована діяльність, що охоплює:

використання зовнішніх ресурсів для виконання діяльності, що традиційно ведеться силами наявного персоналу і з використанням власних ресурсів;

делегування деяких бізнес-функцій зовнішнім виконавцям;

стратегія управління компанією, спрямована на передачу ведення функціонально необхідних, але не основних напрямів в діяльності організації компаніям, що спеціалізуються в цьому конкретному виді діяльності;

передача окремих видів діяльності, які не є основними для компанії, субпідряднику;

вид функціональних комп'ютерних послуг, що надаються спеціалізованою фірмою своїм клієнтам (банкам, страховим компаніям, біржам і ін.);

передача сторонній організації певних задач, бізнес-функцій або бізнес-процесів, що, звичайно, не є частиною основної діяльності компанії, проте, необхідних для повноцінного функціонування бізнесу. Це можуть бути функції розробки, виробництва, технічної підтримки, обслуговування, адміністрування [14, 22, 47, 128, 129, 152, 213, 261, 262, 263, 264].

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com

географічний (у деяких регіонах робота може коштувати дешевше).

Щодо характеру функцій, які слід передавати на аутсорсинг, в економічній літературі не склалося єдиних підходів. Так, в одних дослідженнях вважається, що на аутсорсинг слід передавати тільки непрофільні функції компанії, а основна діяльність збереження конкурентних переваг контролюється головною компанією. В інших працях [25, 239] висловлюється думка, що можлива передача основних (профільних) функцій, коли йдеться про створення нових конкурентних переваг компанії. Отже, визначення характеру функцій, що передаються на аутсорсинг, залишається для компанії неоднозначним питанням і залежить від низки чинників, що детерміновані внутрішнім і зовнішнім її середовищем.

Дж. Хейвуд для класифікації аутсорсингу використовує ознаки організаційних змін у компанії: максимальний, частковий, проміжний, трансформаційний [241]. При цьому максимальний або повний аутсорсинг здійснюється тоді, коли штат співробітників, а в деяких випадках і активи, що належать до основної діяльності компанії, передаються сторонньому виконавцю послуг на термін дії контракту.

Частковий або вибірковий аутсорсинг передбачає, що значна частина підрозділів залишається під контролем головної компанії. При необхідності передачі в аутсорсинг лише частини окремих виробничих функцій або конкретних задач усередині великого процесу використовується термін "ауттаскінг" (від англ. outtasking). У аутсорсинг передаються області, що вимагають розвитку. Аутсорсер несе велику відповідальність за виконання доручених функцій.

Проміжний аутсорсинг використовується у разі, коли організація, що володіє як правило високим рівнем кваліфікації своїх робітників, передає управління своїми підрозділами третій стороні.

При трансформаційному аутсорсингу компанія запрошує виконавця послуг, що цілком реалізує роботу підрозділу, розробляючи і створюючи кінцевий продукт, який потім передається компанії-замовнику. Він відрізняється від повного лише тим, що перехід співробітників і активів не остаточний – після завершення проекту компанія-замовник повертає повний контроль і вступає у свої обов'язки. Такі послуги ідентичні послугам звичайних консультантів. Розходження лише в тому, що при трансформаційному аутсорсингу виконавець діє досить незалежно від персоналу компанії-замовника.

За видом аутсорсингу визначають чистий аутсорсинг – коли постачальником послуг є третя сторона, й інсорсинг – коли внутрішній підрозділ спеціалізується з надання посередницьких функцій, як для своєї компанії, так і для зовнішніх замовників.

Класифікація за територіальною ознакою використовується для визначення внутрішнього постачальника аутсорсингових послуг і зовнішнього – незалежно від його місцерозташування.

Велике значення на ефективність аутсорсингових послуг та відносин має термін укладання контракту. Як правило, аутсорсинговий контракт укладається терміном понад 5 років, а дискретна або короткострокова аутсорсингова угода характерна для проектно-орієнтованого контракту на певний вид робіт терміном від декількох тижнів до декількох років.

Не менш важливим критерієм є форма власності виконавця аутсорсингових послуг, коли учасники аутсорсингового договору виступають як партнери. Поняття „змішаний аутсорсинг” використовується для укладання субпідрядних договорів, що припускають наявність декількох виконавців послуг. При цьому змішаний аутсорсинг охоплює взаємини учасників аутсорсингового контракту, коли постачальником послуг є або спільне підприємство, або замовник бере участь в акціонерному капіталі виконавця послуг.

З погляду отримання або надання аутсорсингових послуг визначаються основні економічні суб'єкти аутсорсингових відносин, а саме: домогосподарства, приватні фірми, держава. Дана класифікація частіше за все застосовується у сфері досліджень електронної комерції.

Більшість визначень аутсорсингу мають яскраво виражений прикладний характер, що скоріше відбиває спрямованість і сферу дії аутсорсингу, ніж розкриває його основні ознаки. До числа галузевих визначень аутсорсингу можна віднести такі поняття, як „юридичний аутсорсинг”, „фінансовий аутсорсинг”, „маркетинговий аутсорсинг”, „кадровий аутсорсинг”, „логістичний аутсорсинг”, „сервісний аутсорсинг”, „стратегічний аутсорсинг” та ін.

Виходячи з генезису аутсорсингу виділяється екзогенний і ендогенний аутсорсинг. Якщо перший вид викликаний процесом появи і розвитку нових непрофільних функцій (компетенцій) підприємця (наприклад, інформаційно-технологічної) і припускає початкову передачу знов виниклої підприємницької функції провайдеру, то другий вид відображає процес ліквідації внутрішньоорганізаційних ланок, що вже існували, і застосування аутсорсингових послуг з метою оптимізації внутрішньої структури підприємницької організації.

По числу підприємницьких функцій, що заміщаються аутсорсером, розрізняються гетерогенний і гомогенний аутсорсинг: перший вид припускає заміщення декількох структурних ланок підприємницької фірми, другий – тільки однієї внутрішньої ланки (наприклад, тільки інформаційно-технологічного відділу).

По критерію сформованості інтегрованої форми адміністрування підприємницького бізнесу виділяють формальний і реальний аутсорсинг. Якщо перший вид властивий раннім стадіям аутсорс-проекту, а також невдалій практиці заміщення компетенцій внутрішніх структурних ланок зовнішнім провайдером, то реальний аутсорсинг відображає наявність стійких взаємостосунків і взаємозв'язків споживача і провайдера, що свідчить про інтеграційну єдність їх бізнесів. Саме цей додатковий чинник вносить вирішальний внесок у забезпечення конкурентоспроможності споживача аутсорсингових послуг.

В залежності від життєвого циклу системи забезпечення конкурентоспроможності підприємницької структури розрізняють розвиваючий, підтримуючий і реноваційний аутсорсинг. Перший вид пов’язаний із стадією становлення підприємницького бізнесу, коли йде пошук оптимальних взаємозв'язків у внутрішньому і зовнішньому середовищі, а також мобілізація зусиль підприємницької структури на докази наявності конкурентних переваг. Другий вид притаманний стадії зрілості і направлений, як правило, на збільшення економічного простору операції для реалізації своїх конкурентних переваг (наприклад, складальні виробництва провідних світових автоконцернів в інших країнах). Третій вид – реноваційний, здійснюється на стадії занепаду в цілях впровадження нових бізнес-ідей і бізнес-технологій (реінжиніринг).

Всі виділені критерії класифікації відносяться до формалізованих критеріїв, а на практиці застосовуються комбіновані види аутсорсингу.

Активне і широке застосування схем аутсорсингу сприяє здійсненню економічної стратегії в умовах нестійкої ринкової кон'юнктури, підвищенню якості продукції підприємств, активному залученню підприємств до міжнародного розподілу праці, підвищенню ефективності виробництва.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com

Після того, як будуть визначені критерії оцінки, складають список можливих сценаріїв реформування. Як показує практика, існує вісім основних сценаріїв:

свій виконавець, свої активи, свій персонал. В даному випадку, можливо, доведеться провести локальні поліпшення процесів діяльності;

свій виконавець, свої активи, чужий персонал. Іноді даний вид аутсорсингу називають аутстаффінгом;

свій виконавець, чужі активи, чужий персонал. Цей сценарій є псевдоаутсорсинг і, по суті, відображає субпідрядні відносини;

свій виконавець, чужі активи, свій персонал. Даний сценарій відомий як оренда устаткування;

чужий виконавець, свої активи, свій персонал. Прикладом такого сценарію можуть служити франчайзінгові операції, придбання ліцензій. Тут під чужим виконавцем слід розуміти компанію, яка продає технологію роботи;

чужий виконавець, свої активи, чужий персонал. Цей сценарій має на увазі залучення організацій, що здійснюють діяльність з використанням устаткування або матеріалів клієнта;

чужий виконавець, чужі активи, чужий персонал. Даний сценарій є класичним прикладом аутсорсингу;

чужа організація, чужі активи, свій персонал [238].

Тут представлені лише базові варіанти сценаріїв. Насправді їх може бути набагато більше. Так, частина устаткування може бути власною, а частина чужою, або ж організація-виконавець може наполовину належати компанії-замовнику. Деталізація першого сценарію, наприклад, приведе до такої форми виконання, як інсорсинг (діяльність виконує на 100% залежна організація).

На наступному етапі відбувається збір інформації, яка потім дозволить порівняти розроблені сценарії і вибрати якнайкращий з них.

Так, для збору інформації по значеннях критеріїв, що входять до групи якості виконання, переважно використовують анкети. У них заносять відомості з регламентних документів, експертних висновків користувачів, а також оцінки виконавців діяльності.

Значення по критеріях права виконання збирають як у виконавців діяльності, так і у керівників підприємства. Іноді дуже важлива інформація, що відноситься до блоку соціальних критеріїв.

При зборі значень по критеріях якості і права виконання особливих труднощів звичайно не виникає. Проте на зборі інформації для групи критеріїв вартості варто зупинитися докладніше. Основні труднощі тут пов'язані з неадекватним обліком (або його повною відсутністю) витрат по діяльності, що реформується. Бувають ситуації, коли облік ведеться по підрозділу в цілому, а потрібно визначити витрати на виконання послуги, що надається підрозділом. У такій ситуації доводиться збирати первинні дані.

В цьому випадку застосовується наступний алгоритм [210]. По-перше, за період визначаються сумарні трудовитрати підрозділу, чий персонал бере участь в наданні послуги. Якщо в цій діяльності задіяні співробітники різних підрозділів, то визначаються загальні трудовитрати.

По-друге, визначається періодичність виконання діяльності. Якщо послуги надаються дуже часто, то можна вважати діяльність безперервної і брати витрати праці за період. Наприклад, відносно послуг цілодобової охорони підприємства беруться трудовитрати за місяць. Якщо вдається підрахувати кількість реалізацій за період, то беруться трудовитрати при разовому наданні послуги і вказується її періодичність.

По-третє, витрати на підрозділ приводяться у відповідність з вибраним періодом.

По-четверте, підраховується частка трудовитрат на надання послуги в загальних трудовитратах підрозділу за період.

Нарешті, по-п'яте, одержаний коефіцієнт множиться на витрати підрозділу за період в грошовому виразі. Це дасть оцінку вартості безперервної послуги за період. Якщо можна визначити дані про кількість реалізацій за період, то результат ділиться на періодичність надання послуги. Таким чином ми одержимо вартість разового надання послуги.

На етапі збору даних потрібно паралельно робити розрахунок і для ситуації, коли послугу надає стороння організація. Як правило, ця інформація збирається в ході тендеру на здійснення діяльності, що реформується, або за допомогою маркетингових досліджень.

Далі потрібно порівняти сценарії по значеннях критеріїв, розрахованих на попередньому етапі. Оцінка сценаріїв відбувається за певним алгоритмом. Як інструмент ухвалення рішення, використовуються експертні оцінки. Для цього з кожного виду діяльності створюється експертна комісія.

Експертна група повинна винести ухвалу про те, наскільки важливий кожен критерій для оцінки сценаріїв. Значущість критерію указується в балах, наприклад від 0 (критерій не варто брати до уваги при оцінці сценарію) до 5 (критерій дуже важливо взяти до уваги).

Також потрібно провести локальну оцінку сценаріїв, тобто оцінку по значенню одного критерію. Вона дається в балах від 1 (мінімальна відповідність критерію) до 5 (максимальна відповідність).

Інтегральна оцінка сценарію визначається по формулі:

Cj = (ki * cij), де (1.1)

cij – локальна оцінка j-го сценарію по i-тому критерію;

ki – значущість i-того критерію для оцінки сценаріїв розвитку даної діяльності.

Не дивлячись на те, що раціональний сценарій має кращу оцінку, корисно провести аналіз одержаних інтегральних оцінок розвитку діяльності по всіх сценаріях. Це робиться для того, щоб остаточно упевнитися в правильності вибору або ліквідувати непорозуміння, які могли б виникнути в результаті „математичного” підходу до ухвалення рішення. За наслідками аналізу ухвалюється остаточне рішення за сценарієм реформування діяльності.

На завершальному етапі потрібно підготувати бізнес-план переходу до вибраного сценарію. Сценарій конкретизується. Наприклад, якщо вибраний сценарій „аутсорсинг”, то готується документ „Угода про рівень обслуговування”. Він буде заснований на значеннях критеріїв, зібраних на третьому етапі. Також визначається організаційна структура і чисельність співробітників служби замовника в компанії – споживачі послуг.

Опрацьовування сценарію не повинне привести до погіршення заявлених значень критеріїв, по яких був вибраний сценарій. Перелік всіх заходів, терміни виконання, відповідальні особи відображаються в бізнес-плані переходу до вибраного сценарію.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com

3. Сучасними формами пристосування підприємств до умов зовнішнього середовища та підвищення конкурентоспроможності є використання аутсорсингових технологій, які спрямовані на збільшення продуктивності, зменшення витрат на виробництво, отримання доступу до нових ринків і технологій, що в цілому сприяє ефективності підприємства.

4. Основні наукові результати розділу опубліковані в працях автора [137, 138, 142, 147].

5. Таким чином, результати теоретичного дослідження основ здійснення реструктуризації промислових підприємств, моделі механізму та сучасних форм проведення зумовили можливість аналізу особливостей ідентифікації початкового стану реструктуризаційних перетворень на машинобудівних підприємствах.