2. Задача стратегического менеджмента

Три больших стратегических вопроса:

1. Где мы теперь - что является нашей ситуацией?

2. Куда мы стремимся?

• Бизнес(ы)в котором мы хотим быть и доля рыночных позиций которые мы хотим занять.

• Потребности покупателей и групп которые надо удовлетворить.

• Результаты которые мы хотим достичь.

3. Как достичь этого?

Стратегический менеджмент занимается вопросами:

1. Определения и назначения главных целей бизнеса.

2. Анализа внешней и внутренней среды фирмы.

3. Разработки стратегии фирмы.

4. Проектирования организационной структуры.

5. Определения нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности.

6. Совершенствования стратегии.

Главная задача стратегического управления в настоящее время - достижение желаемых хозяйствующей системой и допускаемых внешней средой бизнес-параметров микросреды при условии минимального объёма используемых ресурсов, необходимых для реализации выбранной стратегии. При этом обязательна разработка ряда адаптивных стратегий, с учётом прогнозируемых изменений во внутренней среде и внешнем окружении хозяйствующей системы. Это объясняется законом необходимого разнообразия Р. Эшби, согласно которому для эффективного функционирования система управления должна иметь в своём распоряжении не меньшее разнообразие стратегий, чем возможное количество и сложность ситуаций во внешней среде

3. Основные этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность. Структура процесса планирования изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура процесса стратегического управления

Исходный этап процесса стратегического управления - анализ среды организации. Он предполагает изучение:

• макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно-технического, социокультурного уровней развития общества и т. д.);

• микроокружения или непосредственного окружения (конкурентов, потребителей, поставщиков и т.д.);

• внутренней среды (персонала, организации управления, производства, инновационного уровня, финансового состояния, маркетинга, организационной культуры и т.д.).

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации.

Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, о которых пойдёт речь в параграфе 1.4 данного исследования.

Следующим этапом процесса стратегического управления является определение миссии (от лат. missio - посылка, поручение) организации.

Зарубежные ученые используют этот термин для обозначения целей деятельности организаций, фирм. Так, М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в работе «Основы менеджмента» используют его в качестве основной общей цели или задачи организации, ее внешней цели. Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон, К. Л. Боуви и Дж. В. Тилл применяют его как словесное выражение генеральной цели организации, которая очерчивает сферу ее деятельности и позволяет всем ее сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении.

Существует понимание миссии организации в широком и узком смысле. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Именно в этом, втором, понимании следует здесь использовать понятие «миссия».

Миссия конкретной организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Основными группами людей, которые оказывают на организацию влияние и чьи интересы следует учитывать при определении ее миссии, являются:

• собственники организации;

• покупатели производимой (реализуемой) продукции;

• деловые партнеры организации;

• сотрудники организации;

• местное сообщество;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных органов.

При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники и покупатели (потребители).

Помимо этого необходимо учитывать также такие характеристики организации, как целевые ориентиры, сфера деятельности, философия (ценности и верование), возможности и способы осуществления деятельности.

Таким образом, миссия позволяет субъектам внешней среды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Кроме того, она способствует созданию корпоративного духа и условий для более действенного управления организацией. В зависимости от нее определяются основные направления деятельности организации.

Далее следует процесс установления целей организации, т. е. конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена деятельность организации. Цели определяют организационные отношения, на них базируются системы мотивации и контроля.

Определение конкретных целей деятельности организаций составляет важную проблему, которой занималось немало исследователей. В качестве внутренних целей деятельности организаций они приводят их прибыльность, долю на рынке, объем продаж, производительность труда и др. В отношении внешних целей деятельности организаций указанные авторы отмечают, что каждая из них должна иметь свою внешнюю цель. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Выбор только такой узкой цели организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными - которые будут достигнуты через два-три года и более. Такая классификация имеет принципиальное значение, так как указанные цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели конкретизированы, в частности в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Краткосрочные цели устанавливаются исходя из долгосрочных. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации на ближайший период. Если возникает необходимость, устанавливаются еще и промежуточные (среднесрочные) цели.

Цели организации можно подразделить также:

• по сфере реализации - на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные;

• по степени формализации - количественные и качественные цели;

• по уровню иерархии - общие и специфические;

• по масштабу охвата - в эту группу следует добавить общефирменные, внутрифирменные, групповые и индивидуальные. [25, c. 136]

При этом общие цели, отражающие концепцию развития организации как системы в целом, можно назвать внешними. Внутренние цели - цели оптимизации потенциала организации.

Имеется несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Они должны быть:

• реальными;

• гибкими;

• измеримыми, ориентированными во времени;

• конкретными;

• совместимыми друг с другом (т. е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные - долгосрочным);

• приемлемыми для основных субъектов влияния. Основными направлениями, по которым в организациях устанавливаются цели, являются: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом различных интересов субъектов влияния. При этом должен достигаться баланс интересов этих субъектов, заинтересованных в функционировании.

Формирование миссии и установление целей организации приводит к тому, что становится ясным, для чего функционирует организация и к чему она стремится.

Затем осуществляется выбор стратегии, т. е. качественно определенного направления развития организации. При этом с помощью специальных приемов определяется, как организация будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т. е. определяются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма.

На данном этапе принимается решение по поводу того, как и какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий, а принятие решения по поводу того, что делать в той или иной сфере деятельности, как и в каком направлении будет развиваться организация, какое место занимать в решении социально-экономических проблем территории и т. п.

Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или заняться другим видом бизнеса.

При выработке стратегии предприятие должно определить текущую стратегию и проанализировать портфель продукции. Выбор стратегии обусловлен такими факторами, как цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работников, зависимость организации от внешней среды.

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе ее основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей, соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение следующих задач:

• установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

• установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояние отрасли, организации, продукта, рынка), можно выделить четыре типа изменений:

• перестройка организации - предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Возникает, когда организация меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. При этом создается новая организационная культура, большие изменения происходят в технологической области и на рынке рабочей силы.

• радикальное преобразование организации - проводится на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но в ней происходят радикальные изменения (слияние культур, освоение новых продуктов и рынков), что требует внутриорганизационных изменений;

• умеренное преобразование - осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. При этом изменения касаются производственного процесса и маркетинга;

• обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения должны носить системный характер, в силу этого затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Анализ ее направлен на выяснение следующего:

• в какой степени действующая организационная структура может способствовать или мешать претворению выбранной стратегии в жизнь;

• какие корректировки, если необходимо, желательно провести в организационной структуре;

• на какие уровни управления должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

Наряду с этим на стадии выполнения стратегии требуются также формирование и мобилизация ресурсов организации и ее кадрового потенциала.

Этот процесс начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Основой этой деятельности является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии, и прежде всего правильное распределение их во времени. Руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов организации, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого следует устанавливать стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

На стадии выполнения стратегии должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения определенных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и использование бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т. д.

Процесс мобилизации ресурсов предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала.

Большое значение имеет и своевременное устранение менеджментом организации возможных сопротивлений, оказываемых осуществляемым изменениям. Важную роль здесь играет стиль проведения изменений. При этом наиболее приемлемым является стиль, при котором руководство уменьшает сопротивле­ние изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменениям. Очень успешным в этом плане является стиль, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации, называемый иногда партисипативным.

Последним этапом процесса стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он обеспечивает обратную связь между тем, как осуществляется достижение целей, и целями организации. Выявляет причины возможных отклонений, осуществляет необходимые корректировки.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.