4.5. Метод сценаріїв

При розробці управлінських рішень широке використання знаходить метод сценаріїв, що також дає можливість оцінити найбільш імовірний хід розвитку подій і можливі наслідки прийнятих рішень.

Розроблювальні фахівцями сценарії розвитку аналізованої ситуації дозволяють із тим або іншим рівнем вірогідності визначити можливі тенденції розвитку, взаємозв'язку між діючими факторами, сформувати картину можливих станів, до яких може прийти ситуація під впливом тих або інших впливів.

Професійно розроблені сценаріїв.

Метод матриць взаємовпливів, розроблений Гордоном і Хелмером, припускає визначення на підставі експертних оцінок потенційного взаємовпливу подій розглянутої сукупності.

Оцінки, що зв'язують усі можливі комбінації подій по їхній силі, розподілові в часі і т.д., дозволяють уточнити первісні оцінки ймовірностей подій і їхніх комбінацій.

До недоліків методу можна віднести трудомісткість одержання великої кількості оцінок і коректної їхньої обробки.

Контрольні питання по темі 4.

1. Яка роль прогнозування в управлінському процесі?

2. Що таке технологічне прогнозування?

3.Чим розрізняються дослідницьке і нормативне прогнозування?

4. Як використовується метод матриць рішень у нормативному прогнозуванні?

5. Що таке експертне прогнозування?

6. Як здійснюється підготовка до розробки прогнозу?

7. Яка роль ретроспективної інформації при розробці прогнозу?

8. Як використовується експертна інформація при розробці прогнозу?

9. Які методи одержання експертної інформації використовуються при розробці прогнозу?

10.Чому необхідно розглядати альтернативні варіанти розвитку ситуації при розробці прогнозу?

11.Що таке апріорної й апостеріорної оцінки точності?

12.Що таке активний прогноз?

13.У чому складається метод сценаріїв?

14.Які реалізації методу сценаріїв вам відомі?

15.Які можливості відкриває використання методу сценаріїв при розробці управлінських рішень?

Тема 5. Використання багатокритеріальних оцінок у процесі прийняття управлінських рішень План

5.1. Багатокритеріальні оцінки в управлінні.

5.2. Методи «вартість-ефективність» і «витрата-прибуток».

5.3. Оцінні системи.

5.4. Узагальнені критерії.

5.5. Шкали.

5.6. Кількісні і якісні експертні оцінки.

Література

1. Літвак Б.Г. Управлінські рішення. - М.: ЕКМОС, 1998. - С.148-182.

2. Ушацький С.А. Вибір оптимальних рішень у управлінні будівельним виробництвом. - К.: Будівельник, 1974. - С.19-26.

3. Експертні оцінки /Бєшелєв С.Д., Гурвич Ф.Г. - М.: Наука, 1973. - С.64-97.

5.1. Багатокритеріальні оцінки в управлінні

При розробці управлінських рішень важливо правильно оцінити сформовану ситуацію й альтернативні варіанти рішень з метою вибору найбільш ефективного рішення, найбільш відповідним цілям організації і ЛПР.

Правильна оцінка сприяє досягненню поставлених цілей, у той час як помилкова оцінка і, як наслідок, невірно прийняте рішення утрудняють, якщо взагалі, не унеможливлюють досягнення поставлених цілей.

Оцінний процес при прийнятті рішень є прерогативою людини - керівника. Тому ми будемо говорити, насамперед, про технології експертного оцінювання, оскільки основним суб'єктом оцінного процесу в нашому випадку, найчастіше, є висококваліфікований фахівець в області управління - експерт.

У практиці оцінювання усе більшого значення набувають багатокритеріальні оцінки об'єктів експертизи, що у багатьох випадках забезпечують одержання більш достовірної експертної інформації.

Дійсно, у багатьох випадках об'єкт характеризується не одним критерієм, а декількома. Скажемо, при оцінці конкурентноздатності, а число таких критеріїв може доходити до ста і більш.

Поряд з терміном «критерій» можуть використовуватися також терміни «фактор», «показник», «приватний критерій» т.д.

Якщо говорити про багатокритеріальне оцінювання при прийнятті рішень, то ми, насамперед, хочемо відзначити зв'язок, що існує між критеріями і цілями.

Організація, ЛПР при прийнятті рішень керуються цілями, що вони прагнуть досягти. Кожної меті, як уже говорилося вище, повинний відповідати критерій, за допомогою якого може бути оцінений ступінь досягнення мети.

Так, наприклад, якщо метою є забезпечення високої якості виробу, що випускається підприємством,, то в ролі інтегрального критерію може виступати якість виробу, а в ролі приватних критеріїв можуть виступати показники, що характеризують функціональні можливості виробу, економічні, екологічні, ергономічні, а також показники надійності, безпеки й ін.

Природно, що, оцінивши попередньо значення приватних критеріїв для об'єкта, з більшою впевненістю у вірогідності ми можемо говорити про оцінку якості об'єкта в цілому.

Іноді єдиний критерій, використовуваний для оцінки об'єкта експертизи, називають скалярним, а сукупність критеріїв, що характеризують об'єкт експертизи - векторним критерієм.

Мети ЛПР при прийнятті рішень відносно як простих, так і, у більшому ступені, досить складних об'єктів експертизи нерідко представляють у виді дерева цілей, що відбиває ієрархічну структуру системи цілей ЛПР.

А оскільки для оцінки ступеня досягнення кожної мети використовується відповідний їй критерій, то для представлення системи критеріїв, призначених для оцінки об'єкта, також доцільно використовувати дерево критеріїв, що відбиває структуру їхньої ієрархічної підпорядкованості. Більш детально проблеми формування дерев мети і дерев критеріїв обговорювалися нами раніше.

Якщо повернутися до розглянутого вище прикладові, дерево критеріїв для інтегрального критерію «якість вироби» схематично може бути представлене в такий спосіб.

Якість виробу

функціональні економічні екологічні ергономічні

можливості показники показники показники

Рис. 5.1. Дерево критеріїв якості виробу

Критерії третього ієрархічного рівня дерева, приведеного на Рис.5.1. утворять показники, що безпосередньо характеризують функціональні можливості виробу, економічні показники і т.д.

Для того, щоб розрахувати значення для оцінюваного об'єкта критеріїв більш високого ієрархічного рівня, необхідно попередньо розрахувати значення

критеріїв більш низького ієрархічного рівня.

Способи розрахунку значення критерію за значеннями критеріїв більш низького рівня в даний час достатньо добре розроблені.

Набір критеріїв, призначений для оцінки об'єкта експертизи, повинний володіти поруч властивостей, що роблять його використання виправданим.

1. Повнота. Критерії, що входять у набір, повинні забезпечувати адекватну оцінку об'єкта експертизи, або оцінку ступеня досягнення мети, що стоїть перед ЛПР, якщо набір критеріїв призначений для цього.

Іншими словами, у наборі критеріїв повинні бути надані критерії, що характеризують всі основні аспекти оцінки об'єкта експертизи або ступені досягнення мети, що стоїть перед ЛПР.

Одержавши значення оцінок експерта по кожному з критеріїв, що входять до складу набору, ми повинні визначити необхідну оцінку об'єкта експертизи.

2.Дієвість (операційність). Оскільки критерії, призначені для оцінок об'єктів при прийнятті рішень, повинні однозначно розумітися як експертами, так і ЛПР і сприяти виробленню і прийняттю ефективних рішень. Тобто вони повинні характеризувати основні аспекти аналізованої ситуації і бути доступними для одержання оцінок по них.

3.Розкладність. Принцип розкладності відбиває той факт, що експертові або ЛПР зручніше працювати з невеликим числом критеріїв. Якщо аналізована ситуація така, що вона повинна оцінюватися за допомогою занадто великого числа критеріїв, а по оцінці деяких авторів критеріїв повинне бути не більш 7, те доцільно розбити них на більш дрібні групи (розкласти) для зручності одночасної роботи з ними.

4.Ненадмірність. Критерії повинні бути не надлишкові, щоб уникнути ситуації дублювання при оцінці аналізованої ситуації. Буває, що надмірність виникає за рахунок одночасного розгляду як критеріїв, що характеризують одержувані результати, так і засобів їхнього досягнення. Або одночасного розгляду, як вхідних характеристик систем, так і вихідних.

5.Мінімальна розмірність. Цей принцип також спрямований на те, щоб процедура багатокритеріального оцінювання не була без необхідності занадто громіздкою. У набір критеріїв для оцінки аналізованої ситуації доцільно включати лише ті критерії, без яких така оцінка неможлива.

Рішення багатьох стратегічних задач, визначення найбільш важливих напрямків діяльності організації, установлення пріоритетності фінансування проектів і робіт, оцінка перспективності проектів і т.д. неможливі без використання систем багатокритеріального оцінювання.