Рисунок 13.9 Средний размер проекта

Глава 14

Норма валовой прибыли и возврат инвестиций

Валовая прибыль

Одним из основных факторов, стимулирующих рост количества услуг, пред­лагаемых реселлерами, работающими с конечными клиентами, является возможность повышения прибыльности их бизнеса по сравнению с простой перепродажей продукции. Но недостаточное понимание того, как измеряется прибыльность оказываемых услуг, может приводить к неэффективному уп­равлению бизнесом. В главе 12 мы рассмотрели, как влияют фиксированные издержки, связанные со спецификой основных ресурсов компаний, оказыва­ющих сервисные услуги, на динамику их прибыльности. Колебания продаж ведут к колебаниям величины валовой и чистой прибыли, или, говоря язы­ком экономистов, маржинальный доход становится равным маржинальной прибыли (один к одному). Иными словами, как только бизнес переходит че­рез точку безубыточности, следующие 100000 долларов дохода идут в отчет о прибылях и убытках в виде валовой и чистой прибыли. Несмотря на опреде­ленное упрощение, можно сказать, что это является достаточно четким опи­санием динамики прибыли при фиксированной себестоимости. Это означает, что, если руководство компании заботится о продажах, то оно заботиться и об уровне прибыльности отдельных операций, так же как и об общей прибыль­ности всего бизнеса.

Каким образом тогда можно говорить о повышении прибыльности в об­ласти услуг, если она полностью зависит от продаж? Фундаментальные эко­номические положения, описанные выше, а также в главе 12, помогут нам лучше понять динамику бизнес-модели, однако вряд ли окажутся полезными

с точки зрения ежедневного управления бизнесом. Представьте себе, что вы работаете в отделе продаж и только что принесли компании контракт с бюд­жетом в 100000 долларов, и теперь она может перешагнуть порог безубыточ­ности. Каков размер прибыли по этому контракту? Чуть выше мы сказали, что она составляет 100%, разве нет? Я требую бонуса! Что ж, если вы пытаетесь потребовать бонуса в данной ситуации, то вряд ли станете популярным среди других сотрудников отдела продаж, которые также получили ряд контрак­тов значительного объема, что и позволило достичь в данном периоде точ­ки безубыточности. Неужели прибыль по полученным ими контрактам была отрицательной? Разумеется, нет. Ответ на этот вопрос связан с тем, что бух­галтеры называют калькуляцией себестоимости с полным распределением затрат (full costing) в противовес калькуляции себестоимости по прямым из­держкам (marginal costing approach). Согласно методу калькуляции с полным распределением затрат, ресурсы, используемые для работы над контрактом, сопоставляются с доходами от этого контракта, подобно тому, как расходы по производству продукта сопоставляются с доходами от его продажи. То есть каждому полученному контракту соответствует положительная валовая при­быль (при условии, что его цена для клиента была выше, чем сумма издержек, связанных с использованными ресурсами), и прибыль, полученная на разных проектах, может сравниваться между собой.

Обратите внимание на то, что при таком подходе компания, оказывающая услуги, может продавать четыре проекта со значительной валовой прибылью в рамках одного отчетного периода и все равно нести убытки. Давайте взгля­нем на пример, приведенный в таблице 14.1, описывающий поставщика услуг с общей величиной бюджета по сотрудникам, оплачиваемым клиентам, в раз­мере 600000 долларов.

| Контракт	Выручка. S	Себестоимость. S	Валовая прибыль, S	Норма валовой прибыли, %
А	100000	50000	50000	50
1 ^8	150000	90000	60000	40
С	50000	20000	30000	60
D	200000	120000	80000	40
[ Неиспользованные ресурсы		280000	-280000
Итого	500000	600000	-100000	-20

Таблица 14.1 Пример проекта /контракта и общей прибыльности

Особый интерес для нас представляет строка, в которой указаны «неис­пользованные ресурсы», то есть ресурсы, не распределенные по конкретным проектам. Это расходы, связанные с оплатой труда сотрудников, для которых в данном отчетном периоде не нашлось проектов, над которыми они могли бы работать. При управлении компанией-поставщиком услуг крайне важным становится понимание влияния неиспользуемых ресурсов на величину об­щей прибыльности, а также понимание того, каким образом можно повысить прибыльность уже проданных проектов.

При оценке внешней отчетности не всегда просто понять, что происходит с бизнес-моделью поставщика услуг, так как неиспользуемые ресурсы могут учитываться различным образом. Существуют три варианта учета!

• все затраты на персонал, оплачиваемый клиентом, могут рассмат­риваться как себестоимость, вне зависимости от степени загружен­ности;

• расходы, связанные с оплатой сотрудников, не включаются в состав себестоимости, а рассматриваются как накладные расходы;

• в состав себестоимости включаются лишь «использованные» часы по сотрудникам, оплачиваемым клиентами, а неиспользованные ресур­сы оцениваются как накладные расходы.

Сравните отчетность трех компаний, приведенную в таблице 14.2. Все они имеют одинаковый объем продаж и сопоставимую чистую прибыльность. Компания А приняла на вооружение первый из трех вариантов учета, при ко­тором все расходы, связанные с сотрудниками, оплачиваемыми клиентами, включаются в себестоимость, что приводит к снижению валовой прибыли. Компания В использует второй вариант учета, при котором все расходы, свя­занные с людьми, считаются накладными расходами, что приводит к появ­лению достаточно высокой прибыли. Компания С использует третий подход, при котором время, связанное с проданными проектами, включается в состав себестоимости, а неиспользованное время считается накладными расходами. Ни один из этих подходов не считается неправильным, хотя большинство бух­галтеров предпочло бы третий вариант, так как именно он позволяет наибо­лее точно выстроить соответствие между расходами и соответствующими им доходами.

Какой показатель прибыльности можно считать нормальным для отрасли сервисных услуг? Достаточно грубые подсчеты показывают, что в области ба­зовых услуг нормальная прибыль является произведением общих расходов на оплату труда [то есть социальных налогов, страхования и так далее) на мно­житель 3, а в области сложных услуг этот множитель должен составлять 5. Это означает, что прибыль (при исключении затрат на неиспользуемые ресурсы) должна составлять 33% для базовых услуг и 80% для услуг более высокого уровня. Этот разброс является достаточно широким, однако он в полной мере

Сходные примеры можно найти и в других областях сектора услуг как для частных, так и для корпоративных заказчиков. Применение типологии пос­тавщиков услуг позволяет более точно разобраться с показателями прибыли, зависящими от роли участников в цепочке создания добавленной стоимости и уровня формируемой ими ценности и полезности (табл. 14.3).

Подобная типология может служить достаточно грубым руководством к оценке нормальной прибыльности для различных моделей бизнеса в области услуг. Однако она вполне позволяет вам оценивать, в какой степени роль того или иного поставщика услуг соответствует величине получаемой им прибы­ли. Как показывает наш опыт, большинство поставщиков услуг воспринимают себя, как минимум, в одной из ролей в рамках данной модели. Однако факти­ческий размер их прибыли позволяет им развеять этот самообман. И хотя дви­жение в правую сторону представляется наиболее оптимальным, оно может

Т

Таблица 14.3 Показатели валовой прибыли в зависимости от роли поставщика услуг

аблица 1

	Компания А	Компания В	Компания С
Выручка	1000	1000	1000
Себестоимость	300	300	300
Расходы на людей в составе себестоимости	400	0	250
Валовая прибыль	300	700	450
Норма валовой прибыли	30%	70%	45%
Накладные расходы	200	200	200
Зарплаты	0	400	150
Операционная прибыль	100	100	100

Норма операционной прибыли

10%

10%

10%

отражает потенциал ценности, которую компания может обеспечить своим клиентам, а также степень конкурентной борьбы в области тех или иных услуг. Обратите внимание на то, что эти множители используются для расчета «цен» или ставок при подготовке ценовых условий контрактов, и что определенную роль в формулировании окончательных цен на практике могут играть ситуация на конкретном местном рынке, длительность портфеля заказов, сезонность и доля неиспользуемых ресурсов.

Чем более уникальным является сервис, тем большую прибыль можно на нем заработать. В области бытовых услуг (таких как услуги сантехников, элек­триков, маляров и т.д.) в последнее время было замечено некоторое увеличе­ние прибыльности, так как богатые и занятые клиенты готовы платить боль­ше за услуги надежных работников, оставляющих свое рабочее место в чисто­те и способных выполнять растущий объем технической работы. Сантехники, которые специализируются на установке роскошных ванных комнат с влаж­ными участками, мощными душами, незапотевающими зеркалами и т.д., мо­гут требовать за свои услуги более высокую плату, так как уже создали себе репутацию и могут предоставить первоклассные рекомендации. Точно так же сантехник, готовый прийти в любое время дня и ночи для расчистки за-соров в канализационных трубах, может вполне оправданно попросить более высокой оплаты, но лишь в случаях «крайней необходимости и срочности». Очевидно, что он не сможет настаивать на столь же высоких ставках при вы­полнении обычного сопровождения или работ по установке, если только не работает в условиях нехватки сантехников на рынке и неудовлетворенного повседневного спроса.

оказаться не такии простым, как уже обсуждалось в главе 11. С точки зрения бизнес-модели более высокая прибыль связывается с повышенными рисками того, что специализация компании может оказаться размытой со временем, сократится спрос на ее услуги и области применения ее продуктов. Ей будет все труднее оставаться на острие технического развития и своевременно ин­формировать клиентов о своих новых продуктах. С другой стороны, модель с низкой прибыльностью требует крайне высокой загруженности ресурсов для того, чтобы покрыть расходы и добиться получения чистой прибыли.

В случае компании XYZ Co., прибыльность является достаточно низкой, менее 20%, однако этот поставщик услуг включил все расходы, связанные с сотрудниками, в счета, выставленные клиентам и, соответственно, в себес­тоимость. Его показатель загруженности составляет свыше 100% - иными словами, у этой компании отсутствуют неиспользуемые ресурсы. Однако если все ресурсы компании используются полностью, то почему у нее наблюдает­ся столь низкая прибыльность? Мы не представляем, в какой части спектра услуг находится данный поставщик, однако величина его среднего проекта дает основания полагать, что он занимается чем-то большим, чем оказание базовых услуг, поэтому снижение величины валовой прибыли с 17 до 15% должно стать предметом внимательного обсуждения со стороны управлен­ческой команды. Показатели компании могут дать нам несколько подсказок, объясняющих возможные причины происходящего, и первая из них связана с описанным ниже показателем...

Норма возврата затраченных ресурсов

В конечном итоге, степень возврата затраченных ресурсов является основ­ным фактором, влияющим на прибыльность. В сущности, этот показатель представляет собой пропорцию полной цены ресурсов используемых в рамках контракта или проекта, которую потребитель готов оплачивать (рис. 14.4).

«Окончательная сумма по контракту, выплачиваемая клиентом» представ­ляет собой эквивалент графы «Продажи» в отчете о прибылях и убытках и от­ражает суммы, изначально согласованные на момент подписания контракта, плюс различные корректировки, возникающие в процессе выполнения работ по проекту или контракту. «Общая величина использованных ресурсов» от­ражает время сотрудников компании и приглашенных специалистов, а также стоимость услуг третьих сторон, необходимых для выполнения контрактных обязательств. «Стандартные цены» относятся к целевому показателю цены, установленной поставщиком услуг для каждого из своих ресурсов для дости­жения желательной величины прибыли. Иногда этот показатель доводится до клиента, а иногда нет. Все зависит от сектора отрасли, принятых норм или

политики компании, оказывающей услуги. Для многих поставщиков услуг он показатель является внутренним показателем ценообразования, позволяю­щим определить стартовую цену при проведении предварительных расчетов или выставления котировок по проекту. Поставщик услуг вправе предлагать скидки от этой изначально определенной цены.

В случае компании XYZ Co., норма возврата затраченных ресурсов снизи­лась с 85% в прошлом году до 75% в текущем. Это несколько сродни повыше­нию размера скидки с 15 до 25% и, с этой точки зрения, происходящее являет­ся важным изменением бизнес-модели, требующим немедленного исследова­ния. Какие из возможных причин снижения этого показателя, определенные в главе 12, могут иметь место в данном случае?

Рисунок 14.4 Норма возврата затраченных ресурсов

Мы знаем, что компания увеличила объем своих продаж ровно в два раза по сравнению с прошлым годом (этот показатель рассчитывается как оконча­тельная сумма по контрактам, заплаченная потребителями по всем проведен­ным проектам), однако, вследствие снижения нормы возврата затраченных ресурсов, XYZ Со. вынуждена была увеличить свои затраты на выполнение проектов на 200 % * 85/75 = 226%. Именно этот объем дополнительной рабо­ты был произведен в текущем году по сравнению с прошлым.

Давайте посмотрим на то, как компания попыталась справиться с этой си­туацией с точки зрения предложения:

• количество сотрудников, услуги которых оплачиваются клиентами, выросло с 40 до 58 (прирост составил 45%), однако этот рост происхо­дил в течение всего года, соответственно в среднем прирост составил

22,5%;

• показатель загруженности вырос с 82 до 113% (прирост составил

37%);

• совмещение изменений этих двух показателей приводит к обще­му росту задействованных внутренних мощностей на 168% (то есть 122,5% * 137%).

Каким образом XYZ Со. удалось сделать 226% дополнительной работы, при том, что объем задействованных мощностей вырос на 168% (то есть разница составила 58%)? Самый очевидный ответ связан с привлечением субподряд­чиков, и хотя это привело к закрытию недостатка мощностей, параллельно возникли и другие проблемы. Субподрядчики чаще всего обходятся дороже (в расчете на час или день), чем собственные сотрудники, и этот дополнитель­ный расход привел к росту себестоимости, а следовательно, кснижению вало­вой яри были. Даже самым лучшим и упорным субподрядчикам потребуется определенное время для того, чтобы подняться вверх по кривой обучаемости, то есть разобраться с внутренними методиками и способами работы компа­нии, оказывающией услуги. Это потребует больше времени и ресурсов, чем в случае использования для работ собственного сотрудника. Основной риск, связанный с субподрядчиками, состоит в том, что они не будут уделять столь­ко же усилии работе над проектом, что и внутренний сотрудник, карьерный успех которого напрямую связан с успехом его работодателя. Качество услуг субподрядчика может отличаться от ожидаемого. В ряде случаев качество мо­жет снизиться уже в процессе исполнения работ. Вместе с тем со временем поставщик услуг может выстроить сеть надежных и проверенных в деле суб­подрядчиков, навыки работы которых известны и которые, в свою очередь, знают, как работать вместе с командами штатных сотрудников поставщика услуг. И в данном случае возникает масса преимуществ: высококачественные и предсказуемые ресурсы и снижение постоянных расходов, обеспечивающее более гибкое распределение мощностей с точки зрения удовлетворения спро­са. Единственной проблемой остаются более высокие затраты в расчете на час. Эта проблема может быть преодолена посредством повышения произво­дительности, в особенности, если субподрядчик является фрилансером.

Итак, по всей видимости, XYZ Со. преследовала своей целью рост за счет привлечения более крупных проектов, однако заплатила за это высокую цену - повышением доли постоянных расходов, резким снижением показа­теля нормы возврата используемых ресурсов, снижением валовой прибыли и потерей долгосрочного здорового портфеля заказов. Компания находится на пути к большим проблемам, так как ей необходимо покрывать затраты, свя­занные с оплатой труда 58 человек, а ее портфель заказов заполнен лишь на два месяца. Можно с большой долей уверенности предположить, что руковод­ство компании лишится спокойного сна, разумеется, только если не научится разбираться со своей бизнес-моделью так же, как этому научились вы.