№73

ПРИНЦИПИ І МЕТОДИ ПОДОЛАННЯ КОНФЛІКТІВ В УПРАВЛІННІ

   Розв'язання конфліктів в управлінні є складним процесом, який вимагає від керівника відповідних знань і творчого підходу. Вирішувати цю проблему доводиться на соціальному, міжособистісному, особистісно-психологічному рівнях. Конфлікт може швидко поширитися на всі рівні, оскільки між ними немає чітких, неподоланних меж. На соціальному рівні використовують організаційні способи: зміну структури групи (установи, організації, фірми), впорядкування системи стимулювання, поліпшення умов праці тощо. Розв'язання конфліктів на цьому рівні обмежене можливостями організації й управління, не завжди вимагає психологічного впливу керівника. Міжособистісний рівень зобов'язує керівника вникнути у психологічну сутність суперечностей між сторонами, що конфліктують, не віддаючи переваги жодній із них. На особистісно-психологічному рівні розв'язання конфлікту керівник намагається “вжитися в образ” кожної із конфліктуючих сторін і відповідно розмірковувати. Це дає змогу з'ясувати як об'єктивні причини виникнення конфлікту, так і мотиви поведінки сторін, передумовою яких є конкретні потреби та інтереси.    Вибір способів і методів подолання конфліктів залежить від джерела та причин їх виникнення, динаміки розвитку, психічного стану конфліктуючих сторін. Важливо мати на увазі, що діяльність і поведінка людей у конфліктній ситуації і в нормальних умовах суттєво відрізняються. Передусім змінюється психологічна структура особистості: з'являються нові цілі, мотиви, по-іншому здійснюється регуляція. Конфліктуючі сторони характеризують висока психічна напруженість, стрес, фрустрація (обман, марне сподівання), тривожність, острах можливих невдач, що відбивається на формуванні їх мотивів. Кожна із сторін конфлікту намагається випередити дії іншої, готує контрзаходи. Через обмеженість, недостовірність інформації приписує іншій стороні неіснуючі якості й наміри, що позначається на об'єктивності позицій. Нерідко зростає агресивність учасників, які намагаються застосовувати наступальні тактики. Рідко коли вони здатні критично оцінити себе. Свої особливості мають і рішення, прийняті у конфліктній ситуації. Як правило, учасники конфлікту відчувають дефіцит часу, не завжди мають змогу уточнити, скоригувати прийняте рішення, спрогнозувати й перевірити реакцію опонента на нього. Та й приймають такі рішення на основі неповної, інколи свідомо спотвореної інформації.      Подолання конфлікту передбачає дотримання відповідних принципів:    1. Урахування суті суперечностей. Для цього потрібно з'ясувати ділову основу конфлікту, істинні, а не декларовані мотиви його учасників. Розв'язання конфлікту суттєво ускладнюється, якщо керівник є учасником однієї з конфліктуючих сторін. Через це він не може бути об'єктивним, а конфлікт, набувши публічного характеру, виходить за межі організації.    2. Урахування мети сторін, що конфліктують. З'ясувавши мету учасників конфлікту, необхідно чітко розмежовувати проблеми міжособистісної і ділової взаємодії. Якщо домінуючими є особисті цілі, слід застосувати спочатку заходи виховного впливу, пред'явивши щодо цього чіткі вимоги. Якщо один з опонентів має вищий ранг, потрібно вказати йому на необхідність дотримання певних норм поведінки.    3. Урахування емоційних станів сторін, що конфліктують. Якщо конфлікт набув надмірної емоційності, супроводжується сильними реакціями, доцільно проілюструвати на конкретних прикладах, як висока напруженість впливає на результативність роботи, а опоненти втрачають об'єктивність.    4. Урахування психологічних особливостей його учасників. Перед тим як приступити до розв'язання конфлікту, необхідно проаналізувати особисті якості його учасників, що дасть змогу глибше пізнати мотиви їх поведінки, обрати правильну тактику подолання ситуації.    5. Урахування динаміки конфлікту. Якщо на перших стадіях виправдані бесіди, переконування, то із загостренням конфлікту необхідно застосувати всі заходи, зокрема й адміністративні.    Опанування принципів подолання конфлікту є передумовою використання методів цієї роботи, найбільшої уваги серед яких заслуговують:    1. Формування в колективі громадської думки про сторони, що конфліктують. Як відомо, громадська думка є сильним регулятором поведінки людей, багато з яких потребують постійного схвалення, підтримки. Конфліктуючи, вони можуть опинитися в ізоляції, що для них є неприпустимим. Тому задля збереження добрих стосунків у колективі вони нерідко готові відмовитися від конфронтаційної поведінки.    2. Звернення до “третейського судді”. Цей метод може бути ефективним, якщо опоненти домовляться підкоритися його рішенню. Таким “суддею” найчастіше обирають найавторитетнішу людину. Нерідко, що дуже добре, нею є керівник організації.    3. Організація співробітництва. З цією метою сторонам доручають справу, яку вони зацікавлені здійснити, але поодинці їм це не під силу.    4. Звернення до посередника. Особа, яка зважилася стати посередником у розв'язанні конфлікту, має допомогти кожній із сторін побачити проблему очима опонента, у пошуку оптимальних способів її вирішення, генеруванні щодо цього нових ідей, пропозицій; у процесі вироблення підсумкового документа; створенні ділової морально-психологічної атмосфери при розв'язанні проблеми; здійсненні контролю за виконанням домовленостей, намагатися максимально пом'якшити процес виходу з конфлікту.    5. Роз'яснення вимог, яких сторони повинні дотримуватися при подоланні конфлікту. Мета цієї роботи полягає в тому, щоб кожен працівник чітко знав, як має відбуватися цей процес, які кому доручено обов'язки, на які результати можна сподіватися.    6. Координація та інтеграція діяльності. Наявність в організації чітко налагодженої ієрархії повноважень сприяє упорядкуванню взаємодії людей, розв'язанню проблем, прийняттю рішень, руху інформації. З метою координації роботи підрозділів організації створюють проміжну службу. її призначення полягає у розв'язанні проблемних ситуацій між двома виробничими підрозділами. Інтеграція сприяє об'єднанню зусиль різних підсистем і підструктур організації для досягнення загальної мети.    7. Спрямування зусиль всіх учасників на досягнення загальних цілей. Для цього важливо чітко, недвозначно сформулювати ціль, передбачивши роль і вклад кожної сторони в її досягнення.    8. Створення системи винагород. Винагороди (подяка, премія, визнання, підвищення по службі) є ефективним засобом впливу на поведінку людей, в тому числі й у конфліктній ситуації.    9. Застосування адміністративних методів вирішення конфлікту. Виправданими вони можуть бути тоді, коли психологічні та інші методи виявили свою нерезультативність. Найчастіше з цією метою вдаються до структурних змін в організації, усунення з організації опонентів, якщо їх діяльність почала завдавати шкоди колективу, до зміни їх статусу або належності до іншої системи, що унеможливило б необхідність їх взаємодії.    10. Використання в конфліктній ситуації таких типів поведінки людини, як уникання, пристосування, компроміс, конкуренція, співробітництво.    Застосування конкретного методу залежить від типу конфлікту. Інформаційні конфлікти легше розв'язувати завдяки досягненню домовленості про те, яку інформацію вважати важливою і достовірною, про способи інформування, а також вдаючись до посередника. Конфлікт інтересів вимагає зосередження уваги на інтересах, а не на позиціях опонентів, пошуку об'єктивних критеріїв його оцінювання, розроблення рішення, яке б відповідало потребам усіх сторін. Конфлікти, що виникають при спілкуванні, розв'язують, вдаючись до спостереження за емоціями, забезпечуючи дотримання правил взаємодії опонентів, блокування повторення їх негативної поведінки, заохочення бажання розв'язати проблему. Організаційно-структурні конфлікти потребують з'ясування ролі сторін, нейтралізації їх негативної поведінки, перерозподілу ресурсів, пошуку справедливого та прийнятного способу розв'язання конфлікту, вироблення рішення на основі інтересів опонентів, зміни їх фізичного та географічного взаємного розташування, а також зміни способу тиску на них іззовні. Подолання конфлікту систем цінностей пов'язане з переглядом і порівнянням різних ціннісних систем, із визнанням права опонентів погоджуватися чи залишатися при своїй позиції, створенням сфер домінування загальновизнаних цінностей тощо. Та найголовніше — забезпечувати профілактику конфліктів, що потребує відповідних знань щодо джерел їх виникнення, динаміки розвитку, можливостей опонентів та особливостей їх взаємодії. Конфлікт, якому не вдалося запобігти, має бути розв'язаний на об'єктивній, справедливій основі. Про його завершення свідчить припинення інциденту та усунення його причин.

№74

Глава 5. Анализ и конструирование организации

На протяжении тысячелетий люди создавали организационные системы (ОС), пользуясь интуицией, здравым смыслом и опытом прош­лого. С возникновением письменности практический опыт построения систем стал переноситься на бумагу в виде проектов и передаваться будущему поколению. Таким образом, для построения новых организаций конструктор получил возможность пользоваться готовыми проекта­ми аналогичных систем, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом. Такая практика широко используется и в настоящее время. Для создания организации, имеющей аналоги в прошлом, разработчик подыскивает подходя­щий аналогичный проект и принимает его за основу будущей системы. Если же такого аналога найти не удается, на помощь приходят здравый смысл и интуи­ция, частично дополняемые известными методами про­ектирования организационных структур управления, среди которых наибольшее распространение получили системный подход, нормативный метод, метод пара­метрического моделирования, метод функционального моделирования и программно-целевой метод.

Системный подход основан на представлении о сис­теме как о чем-то целостном, обладающем новыми свойствами (качествами) по сравнению со свойствами составляющих ее элементов. Новые свойства при этом понимаются очень широко. Они могут выражаться, в частности, в способности решать новые проблемы или достигать новых целей. Для этого требуется опре­делить границы системы, выделив ее из окружающего мира, и затем соответствующим образом изменить (пре­образовать), или, говоря математическим языком, пере­вести систему в желаемое состояние.

В. М. Глушков выделил в системном подходе сле­дующие этапы:

1.  Постановка   задачи    (проблемы):    определение объекта исследования, постановка целей, задание кри­териев для изучения объекта и управления им.

2. Очерчивание границ изучаемой системы и ее (пер­вичная)  структуризация. На этом этапе вся совокуп­ность  объектов   и  процессов,   имеющих  отношение  к поставленной цели, разбивается на два класса — соб­ственно изучаемая система и внешняя среда.

3. Составление математической  модели изучаемой системы:   параметризация   системы,   задание   области определения   параметров,   установление  зависимостей между введенными параметрами.

4.   Исследование построенной модели: прогноз раз­вития изучаемой системы на основе ее модели, анализ результатов моделирования.

5.  Выбор оптимального управления.

Выбор оптимального управления как раз и позво­ляет перевести систему в желаемое (целевое) состоя­ние и тем самым решить проблему.

Несмотря на четкую математическую трактовку системного подхода, он не получил, однако, однознач­ной практической интерпретации. В связи с этим разви­ваются несколько направлений его практической реали­зации. Наибольшее распространение получили АСУПовское и системотехническое направления, суть которых заключается в совершенствовании существую­щих систем управления. Для этого проводится их об­следование (диагностический анализ), выявляются не­достатки и пути устранения последних, формируются мероприятия по совершенствованию систем, разраба­тываются проекты АСУ, внедрение которых рассматри­вается как способ преобразования существующих сис­тем управления. АСУПовское направление официально признано и закреплено в соответствующих руководя­щих методических материалах.

Системотехническое направление является более наукоемким и находится в настоящее время в стадии развития.

Разработка сложной системы разбивается на два этапа: внешнее (или макро-) и внутреннее (или микро-) проектирование. Внешнее проектирование от­вечает на вопрос: с какой целью создается система?

Внутреннее — на вопрос: какими средствами реализу­ется система? Другими словами: «При внешнем проек­тировании формируется цель и критерий эффективности будущей системы, создается и экспериментально про­веряется, а затем корректируется ее модель. Локали­зуется сама система, определяются ее границы, фикси­руются факторы внешней среды, влияющие на систему или находящиеся под ее влиянием; определяются входы, на которые система должна реагировать, и виды реак­ций, критерии эффективности ее функционирования. ...Внутреннее проектирование определяет содержание самой системы.

Этап внешнего проектирования складывается из подэтапов анализа и синтеза. На первом подэтапе фор­мулируется цель разрабатываемой системы, проводится изучение существующей системы, составляется гене­ральная схема будущей системы. На втором — после­довательно выполняется эскизное, техническое и рабо­чее проектирование системы.

Данный подход активно, разрабатывается, однако не решен пока принципиальный вопрос: как на основе анализа существующей системы перейти к модели буду­щей системы?

Нормативный метод основан на выявлении статисти­ческих зависимостей между параметрами характерис­тик структуры организации и факторами, влияющими на эти ха­рактеристики. Статистические зависимости устанавли­ваются в результате исследования однородной группы лучших (в определенном смысле) ОС: собираются дан­ные о численных значениях структурных параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа опре­деляется степень влияния каждого фактора на струк­турные параметры и отбираются наиболее существен­ные факторы; выводятся нормативные формулы для расчета параметров структуры. Разработанные норма­тивы определяют состав и содержание функций, пере­чень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т. д. Полученные нормативы используют при проектировании определенного класса организаций. Напри­мер, проектирование организационной структуры управ­ления машиностроительными предприятиями осуществляется на основе типовой схемы структуры управления, утвержденной для определенной группы предприятий, и схемы должностных окладов инженерно-технических работников, служащих и младшего обслуживающего персонала.

Метод параметрического (организационного) моде­лирования заключается в установлении функциональ­ных зависимостей между характеристиками организации как объек­та управления (ОУ) и субъекта управления (СУ) для выяв­ления степени их соответствия. Для этого применяется аппарат математической статистики и логического ана­лиза. В частности, с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объемом производства, на ос­нове чего рассчитываются нормативы численности уп­равленческого звена. Логика и механизм зависимости системы управления от объекта управления состоят в следующем.

 Во-первых, эта зависимость является объ­ективной и реальной. Во-вторых, характер этой зависи­мости и теснота связи между элементами управляющей системы, с одной стороны, и объекта управления, с дру­гой — неоднородные. Так, если система функций пол­ностью, а система информации преимущественно зави­сят непосредственно от особенностей объекта управле­ния, то аппарат и техника управления зависят от объек­та управления не непосредственно, а через функции управления и систему информации. Метод помогает производить синтез организаций на основе изучения сложив­шихся соотношений (пропорций) между характеристи­ками объекта и субъекта управления.

Метод функционального моделирования состоит в том, что в основу формирования аппарата управления кладется стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нор­мальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчет труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Ос­новной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учетом масштабов производ­ства, отраслевой принадлежности предприятия и дру­гих факторов. Исходя из численности для каждого уровня управления, принимается определенное организаци­онное решение: формирование отдела, управления или бюро для выполнения работ по каждой функции, уста­новление определенных должностей и т. п.

Программно-целевой метод основан на формирова­нии «дерева целей», в соответствии с которым опреде­ляется система мероприятий по реализации целей, назы­ваемая целевой комплексной программой (ЦКП). Для выполнения ЦКП строится затем специальная система управления (СУ ЦКП), которая доводит задания ЦКП до конкретных исполнителей и контролирует выполне­ние программы. Организационная структура СУ ЦКП определяется, таким образом, «деревом целей», соста­вом исполнителей и содержанием ЦКП.

Множество исполнителей программы и СУ ЦКП образуют в совокупности программно-целевую организационную систему, дей­ствующую в течение всего периода решения проблемы.

Такие системы предлагается проектировать в три стадии:

1)   формирование общей структурной схемы систе­мы и ее главных характеристик (стадия композиции);

2)   разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации);

3)   разработка количественных характеристик аппа­рата управления, установление порядка его деятель­ности (стадия регламентации).

При этом первая стадия имеет принципиальное зна­чение, поскольку она определяет структуру организа­ции. На ней определяются система целей и задач орга­низации, ее тип и правовой статус, степень самостоя­тельности, границы деятельности, состав, функций.

К недостаткам программно-целевого подхода следу­ет отнести методическую незавершенность. Достаточно сказать, что в настоящее время нет четких, устояв­шихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана (в его традиционной форме) и целевой комплексной програм­мы. В результате происходит адаптация (приспособ­ление) программных методов к существующим методам планирования и управления. Все это существенно огра­ничивает рамки применения программно-целевого под­хода, который наиболее эффективен для решения хоро­шо структуризованных (изученных) проблем, для кото­рых сравнительно нетрудно провести исследование по схеме «цель — — система мероприятий — — ОУ — — СУ».

В целом указанные выше подходы и методы приме­няются главным образом для совершенствования су­ществующих (действующих) организаций. Что же касается со­здания новых, то здесь пока еще царят стихийность и субъективный подход. В самом деле, вопрос о том, быть или не быть той или иной организации, предприя­тию, объединению, часто решается волевым путем свер­ху вниз без научного обоснования или спонтанно предпринимателями. Такой путь форми­рования организаций, к сожалению, прочно укоренившийся в нашей практике, дает большой процент «брака» — нежизнеспособных и неэффективных организаций.

Отсутствием научной основы разработки ОС объяс­няется во многом и «забывчивость» создаваемых сис­тем. Не потому ли на каком-то этапе своего развития они начинают утрачивать связь с проблемами, для ре­шения которых создавались, что эта связь не была уч­тена в полной мере при самом создании системы, опре­делении ее границ, структуры, функций и т. д.?

Закономерности конструирования организации. Всякая теория должна исходить из практики, чтобы потом служить ей же опорой. В этом смысле и теория построения организаций не исключение, она должна основывать­ся на анализе практики создания и функционирования организаций. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для построения всех организаций. На наш взгляд, такими закономерностями являются сле­дующие:

·                     создание предпосылок и условий для форми­рования организации;

·                     выявление наличия общественной потребности в организации;

·                     выявление   экономических,   юридических, социаль­ных, технических условий;

·                     выявление гарантий, обеспечи­вающих самостоятельность и относительную устой­чивость организации.

Указанные выше наблюдения и объективные зако­номерности создания ОС позволяют сформулировать следующие положения, составляющие основу проблем­ного подхода к построению ОС.

1. В основе разработки любой ОС должно лежать изучение конкретной общественной потребности (проб­лемы).

2. Построение ОС должно осуществляться в после­довательности «проблема —> ОУ — СУ», что озна­чает последовательное выполнение этапов: исследова­ние проблемы, выбор границ (состава) ОУ, построение (синтез) СУ.

3. Выбор границ (состава) ОУ целесообразно осу­ществлять в две стадии. На первой — определить сос­тав проблемного объекта, т. е. множество потенциаль­ных исполнителей, кто своей деятельностью способен оказать влияние на решение проблемы. На второй — выбрать из них тех, кто удовлетворяет определенным требованиям  и ресурсным  ограничениям  на создание ОС.

4. Решение вопроса  о целесообразности создания ОС должно приниматься на основе исследования проб­лемы, проблемного объекта, а также оценки ожидаемой эффективности системы.

5. Синтез   СУ  должен   осуществляться   исходя   из особенностей ОУ.

6. Проектирование ОС следует выполнять с учетом этапов, принятых для разработки сложных систем уп­равления.

Технологические этапы построения организационной системы и методы их реализации. Опираясь на осмысление закономерностей реальных процессов формирования ОС, а также с учетом тради­ционных этапов разработки больших систем можно предложить следующие технологические этапы создания ОС для наиболее сложного вида проблем (непро­граммируемых проблем).

Этап 1. Постановка проблемы, которую требуется решить.

Этап 2. Исследование проблемы: сбор и анализ всех доступных объективных данных и знаний о пробле­ме и факторах, влияющих на ее решение, формирова­ние банка проблемных знаний, построение и исследо­вание модели проблемы (если проблема допускает мо­дельное представление).

Этап 3. Определение границ (состава) проблем­ного объекта, т. е. всех потенциальных участников ре­шения проблемы (организаций, коллективов и лиц, от деятельности которых зависит ее решение),

Этап 4. Обследование проблемного объекта. Прово­дится обследование ОС, входящих в состав проблем­ного объекта, и выбирается комплекс мер по решению проблемы. На этом этапе формируется план мероприя­тий (или целевая комплексная программа) по решению проблемы и решается вопрос о целесообразности созда­ния ОС.

Этап 5. Выбор критерия эффективности ОС. На этом этапе начинается собственно разработка будущей ОС. Выбор критерия эффективности системы дает возмож­ность в дальнейшем объективно оценивать альтерна­тивные проекты ОС.

Этап 6. Выбор границ (состава) ОУ. Из всех потен­циальных участников решения проблемы отбираются те, кто войдет в состав ОУ проектируемой ОС.

Этап 7. Обследование ОУ. Проводится углубленное обследование организаций или подразделений, входящих в состав ОУ, с целью получения данных, необходимых для формиро­вания альтернативных вариантов построения СУ и ОС в целом.

Этап 8. Разработка технического задания на созда­ние ОС. Производятся выбор наиболее эффективного варианта построения ОС и разработка технического задания.

Этап 9. Техническое и рабочее проектирование ОС.

Этап 10.    Внедрение ОС.

Эти этапы не обязательно должны быть строго после­довательными. На каждом из них допускается возврат к одному из предыдущих. В зависимости от особенно­стей проблемы и условий ее решения возможно объединение нескольких этапов в один или пропуск отдельных этапов. Например, если границы ОУ совпадут с грани­цами проблемного объекта, то этап 7 может быть опу­щен. Этап 3 может быть объединен с этапом 4, этап 6 — с этапом 7 и т. д.

Таким образом, предлагаемая технологическая схе­ма имеет рекомендательный, а не обязательный харак­тер и требует в каждом конкретном случае уточнения в зависимости от специфики решаемой организацией проблемы.

Вместе с тем игнорирование (полное или частичное) указанных этапов построения ОС может иметь весьма отрицательные последствия. Например, очень малое внимание уделяется исследованию проблемы и выбору границ ОУ, а ведь именно эти этапы закладывают осно­ву будущей ОС, низкая эффективность многих сущест­вующих систем объясняется неправильным выбором границ ОУ. Практически без внимания остаются этапы проведения обследования проблемного объекта и выбо­ра критерия эффективности ОС.

При построении ОС могут использоваться многочис­ленные методы системного анализа, выбираемые в зави­симости от особенностей решаемых проблем и характе­ра данных, имеющихся в распоряжении разработчика системы. Следует заметить, что первые два этапа, свя­занные с постановкой и исследованием проблем, во многом аналогичны тем же этапам формирования целе­вых комплексных программ (ЦКП). Соответственно на них могут использоваться аналогичные методы. На заключительных этапах создания ОС (с 7-го по 10-й) также могут использоваться известные методы и мето­дики, применяемые обычно, при проектировании АСУ. Таким образом, наименее обеспеченными в методиче­ском плане являются промежуточные этапы разработ­ки ОС — начиная с исследования проблемы и заканчи­вая выбором границ (состава) ОУ, поэтому именно этим этапам следует уделить особое внимание. Кроме того, необходимо иметь в виду, что специфика решаемых проблем, как правило, не позво­ляет использовать известные методы в «чистом виде» и требует их модернизации, связанной с «привязкой» к условиям решения конкретных проблем. Все эти вопросы должны найти отражение в методических ма­териалах по созданию ОС, которые предстоит разрабо­тать в ближайшем будущем.

№75

Организационное управление изменениями: процесс и инструментарий.

Вводные: Изменить способ работы организации (стратегические планы, IT системы, новые продукты, повышение продуктивности и т. п.)

Фазы процесса: Подготовка к изменениям, управление изменениями, подкрепление изменений.

Итоги: Стратегия управления изменениями, план управления изменениями, подкрепление и признание.

Фаза 1: Подготовка к изменениям.

Понять природу изменений, определить группы, которые будут затронуты изменениями, выявить и оценить риски, разработать подходящие тактики, создать структуры поддержки: команду и модель спонсорства, ознакомиться с документацией проектной команды, провести интервью с членами проектной команды и спонсорами.

Фаза 2: Управление изменениями.

Разработать план коммуникаций, спонсорскую схему, планы тренинга и коучинга, план преодоления сопротивления изменениям. Затем эти планы должны претворяться в жизнь: быть представлены аудитории, встроиться в общий проектный план, инициировать изменения с помощью специальных запланированных форм активности.

Фаза 3: Подкрепление изменений.

Собрать и проанализировать отчетность, отклики и всю возможную обратную связь от работников. Выявить промахи и провести работу по преодолению сопротивления.  Выявить базовые, основные причины неудач и сопротивления. Разработать план коррекционной активности и применить его на практике. Работать с сотрудниками индивидуально по модели ADKAR. Подкреплять и поощрять успехи всеми доступными способами.

Организационное и индивидуальное управление изменениями работают в неразрывном единстве, так как совокупные изменения в организации складываются из успешных изменений, которые происходят  - или не происходят – с каждым отдельным сотрудником. Фактически, каждое отдельное действие в составе какой-либо из фаз организационного управления изменениями имеет прямое целевое и сущностное соответствие одному из элементов модели ADKAR.