Тема 2. Управління підприємством

1. Основні засади управління підприємством

2. Поняття і види організаційної структури управління

3. Бізнес-планування на підприємствах

4. Фінансове планування в системі стратегічних планів

1. ОСНОВНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Сучасне управління - це особлива сфера економічних відносин, що має свою логіку розвитку.

Відомий англійський економіст Альфред Маршалл (1842—1924) виділив управління в окремий фактор виробництва поряд із трьома традиційними - капіталом, працею, землею.

Суть управлінської діяльності полягає у здійс­ненні впливу на процес шляхом прийняття рішень.

Необхідність управління пов'язана з процесами поділу праці на підприємстві і відокремленням управлінської пра­ці від виконавчої.

Зростання значення фактора управління в епоху науко­во-технічної революції послужило основою для появи кон­цепції «менеджеріальної революції», згідно з якою влада переходить від власників до управлінців.

Основоположником управління вважається американсь­кий інженер і дослідник Ф. Тейлор (1856-1915). Запропоно­вана ним раціоналізація праці і відносин на виробництві дозволила докорінно змінити організацію і управління, а значить, і ефективність виробництва. Ф. Тейлор розглядав управління як «мистецтво знати точно, що слід зробити і як це зробити найкращим і найдешевшим способом».

Сьогодні у світовій практиці використовують три інст­рументи управління: ієрархію, культуру і ринок. Кожен з них є домінуючим в тій чи іншій економічній системі, на­приклад, ієрархія в адміністративно-командній економіці.

Наука управління за останні два-три десятиріччя пережи­ла більш глибокі зміни, ніж за весь попередній період свого розвитку. Вдосконаленню управлінської практики посприяв прогрес в оргтехніці, і те, що відбувається сьогодні в теорії і практиці управління, називається «тихою управлінською революцією». її початок збігся із вступом західного суспіль­ства в інформаційну стадію. На зміну старій раціоналістичній концепції управління приходить нова неформальна, яку прийнято називати маркетинговою, інформаційною.

Суть раціоналістичної концепції полягає в перекона­ності, що успіх фірми залежить від раціональної організації виробництва, зниження затрат за рахунок використання внутрівиробничих резервів, ефективності використання виробничих ресурсів, тобто від внутрішніх факторів. Фір­ма розглядається як закрита система, мета і завдання якої є заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії такої фірми - поглиблення спеціалізації виробни­цтва, організаційна структура будується за функціональним принципом, вирішальне значення має контроль.

Неформальна концепція має за основу ситуаційний під-чі д до управління. Фірма розглядається як живий організм, нк відкрита система, головна передумова успіху якої ле­жить поза нею. Успіх пов'язується з тим, наскільки успішно фірма вписується в зовнішнє середовище (економічне, соці-ішьно-політичне, науково-технічне) і пристосовується до ньо-і о. Ситуаційний підхід до управління означає, що вся внутрі­шня будова системи управління є відповіддю на різні впливи нинішнього середовища. Організаційні механізми пристосо­вуються до нових проблем і вироблення нових рішень.

Реалізацією цього нового підходу стало стратегічне управління, яке передбачає врахування майбутніх станів середовища для розробки стратегії розвитку фірми.

Зміст управління визначається суспільною діяльністю людей, і тому, як особливий вид трудової діяльності, воно виконує ряд функцій:

• Вивчення потреб споживачів та закономірностей їх формування

• Зіставлення потреб з можливостями їх задоволення та ресурсами

• Планування діяльності трудових колективів

• Організація спільної праці всіх суб"єктів виробничого процесу

• Мотивація до спільних погоджених дій

• Контроль за результатами діяльності

ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Вивчення потреб споживачів та закономірностей їх формування передбачає врахування різноманітності потреб, які змінюються. Тому з цією функцією межують функції маркетингу та інновацій. Вони спрямовані на залучення нових споживачів, створення нових ринків збуту, форму­вання нових потреб у потенційних клієнтів, що пов'язане з розробкою нових видів продукції.

3 точки зору необхідності задоволення потреб, слід користуватись принципом - максимум результативності при раціональних витратах. Управління за допомогою цієї функції повинно забезпечувати відповідність мети вироб­ництва засобам її досягнення.

3. Планування - це процес визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та спрямування інди­відуальних і колективних цілей (завдань) на одержання за­гального кінцевого результату.

4. Організація передбачає формування структури керо­ваної системи, розподіл завдань, повноважень і відпові­дальності між працівниками підприємства для досягнення загальної мети діяльності.

5. Мотивація - це причина, яка спонукає членів трудо­вого колективу до спільних погоджених дій з метою забез­печення досягнення поставленої мети. На підприємстві по­винні бути створені такі умови, за яких виконавці відчува­тимуть, що вони задовольнять свої особисті потреби тільки тоді, коли буде досягнута ціль підприємства в цілому.

6. Контролююча функція полягає у встановленні пара­метрів діяльності підприємства, їх вимірюванні та порів­нянні із запланованими, а за необхідності - коригуванні цієї діяльності для поліпшення результатів роботи.

Ці основні функції тісно пов'язані між собою в єдиному процесі управління. Ігнорування вивчення потреб спожива­чів, можливостей ресурсного забезпечення їх задоволення, незадовільне планування, слабка мотивація тощо негативно впливають на кінцеві показники діяльності.

Принципи управління, які є актуальними і сьогодні, роз­робив сучасник Ф. Тейлора француз А. Файоль. Всі здійс­нювані на підприємстві операції він поділив на шість груп:

• технічні;

• комерційні;

• фінансові;

• обчислювальні;

• охорона майна і осіб;

• адміністративні. Власне до управління він відніс останню групу і вважав, що процес управління полягає в тому, щоб: передбачати, організовувати, узгоджувати, розпоряджатися, контролювати.

В управлінні сучасною економікою зазвичай керуються такими принципами:

• чіткий розподіл праці;

• додержання дисципліни і порядку;

• повноваження і відповідальність;

• використання мотивації високопродуктивної праці;

• забезпечення рівної справедливості для всіх;

• впевненість у постійності і стабільності роботи;

• дотримання взаємовідносин із співробітниками згідно * ієрархічним ланцюгом;

• заохочення ініціативи.

Основою використовуваних методів управлін­ня є закони, закономірності і принципи су­спільного виробництва, науково-технічний рі­вень розвитку фірми, підприємства, соціальні, правові і психологічні відносини між людьми.

Методи управління поділяються на:

• економічні;

• адміністративно-правові;

• соціально-психологічні.

Економічні методи управління - це прийоми і способи управління, в основі яких лежить використання економіч­них законів, економічних інтересів і показників. Ці методи включають:

• матеріальну відповідальність;

• ціноутворення;

• державне регулювання;

• стимулювання;

• податки.

Адміністративно-правові методи управління перед­бачають юридичний (правовий) і адміністративний вплив на відносини людей у процесі виробництва, оскільки ці відносини регулюються певними правовими нормами:

• законодавчими актами;

• інструкціями;

• положеннями;

• наказами і розпорядженнями.

Адміністративно-правові методи передбачають і засто­сування відповідних матеріальних, адміністративних і кар­но-правових санкцій.

Соціально-психологічні методи управління реалізу­ють мотиви соціальної поведінки людини, оскільки тради­ційні форми матеріального заохочення поступово втрача­ють свій стимулюючий вплив. Ці методи передбачають вивчення соціальних запитів та інтересів членів колективу, вивчення середовища виробництва, громадської думки. Всі ці методи повинні поєднуватись і створювати необ­хідний арсенал засобів для найефективнішого управління фірмою. Кожна фірма є унікальною, тому не існує єдиної моделі управління.

Система управління має бути простою і гнучкою, забез­печувати ефективність і конкурентоздатність функціону­вання фірми. її характеристики:

•невелике число рівнів управління;

•наявність небагаточисельних підрозділів, що мають висококваліфікованих працівників;

•якість продукції і всі процедури повинні бути орієнтовані на споживача.

2. ПОНЯТТЯ І ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Існують різні типи організаційних структур управління, основними з яких є:

1. Лінійна - це структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміністра­тивні та інші функції у відповідному підрозділі. Викорис­товується у невеликих підприємствах з нескладною техно­логією виробництва. Перевагами такої структури є:

а) чіткість взаємовідносин;

б) оперативність і несуперечливість управлінських рішень;

в) надійний контроль.

Недоліком є те, що керівник повинен виконувати, крім основних координуючих функцій, цілий ряд робіт: облік, робота з кадрами, контроль якості тощо.

2. Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб (штабів), які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські. При цьому штаби не дають безпосередніх розпо­ряджень лінійним керівникам. Головна перевага такої струк­тури в тому, що лінійні керівники мають можливість скон­центрувати увагу на поточному лінійному керівництві, а недоліки - ріст управлінських витрат, зниження оператив­ності. Така структура є ефективною в масовому виробницт-ні з незначними технологічними змінами.

3. Функціональна структура також передбачає наяв­ність штабів, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. Тому кожний ви­робничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Функціональна структура забезпечує компетентне керівництво з кожної функції управління. В цьому її головна перевага, а недоліками є можлива суперечливість і неузго­дженість рішень, зниження оперативності.

3. Дивізіональна структура управління будується не за функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів: за продуктами, групами спожива­чів, за місцем розташування. Виникнення цієї структури пов'язане із поглибленням поділу управлінської праці,тобто вищі ланки управління займаються лише загальними питаннями (фінансовими, юридичними, кадровими), а реш­ту своїх функцій делегують виробничим підрозділам (від­ діленням), які мають свою власну структуру управління і можуть автономно функціонувати. Розповсюдження цієї структури пов'язано з процесом диверсифікації виробницт­ва і виникненням корпорацій, конгломератів.

3. Матрична структура передбачає створення, поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управ­ління, тимчасових проектних груп, які формуються із спе­ціалістів функціональних підрозділів і займаються створен­ням нових видів продукції. Після завершення робіт над проектом спеціалісти повертаються до своїх функціональ­них підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо членів групи.

3. Множинна структура управління використовується сучасними компаніями, які включають ряд підприємств. В її основі лежить поєднання різних організаційних струк­тур управління. Таке багатоструктурне рішення буде все більше використовуватись у майбутньому.

Згідно із Господарським Кодексом управ­ління підприємством здійснюється відповідно до статутуна основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і принципів самоврядування трудового колективу.

Підприємство самостійно визначає структуру управлін­ня, встановлює штати. Власник здійснює права щодо управ­ління підприємством безпосередньо або через уповноваже­ні ним органи. Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, виробляються і приймаються його органами управління з участю трудового колективу та уповноважених ним органів.

Вдосконалення управління підприємством повинно здійснюватись за певними напрямами.

При створенні раціональної структури управління фірмою необхідно правильно встановити чисельність зайнятих у сфері уп­равління підприємством. Чисель­ність працівників функціональних підрозділів підприємства визна­чається на основі відповідних нормативів. Залежно від викону­ваних функцій такими підрозді­лами можуть бути відповідні від­діли, бюро, групи. Нормативи встановлюються науково-дослід­ними інститутами праці і відо­бражаються в основних методич­них рекомендаціях. На підприєм­ствах найчастіше чисельність управлінського персоналу вста­новлюється у відсотках до чи­сельності робітників і фіксується у штатному розписі підприємства. Економічність апарату управління визначають за форму­лою відповідного коефіцієнта Ке_У:

Кеу = Кс х Кчу

де Кс - коефіцієнт відповідності існуючої структури на під­приємстві типовій структурі;

Кчу - коефіцієнт відповідності фактичної чисельності працівників апарату управління їх нормативній чисельності.

Допоміжними показниками економічності апарату управ­ління є:

• питома вага чисельності управлінського персоналу в шгальній чисельності працюючих;

• кількість робітників, що припадають на одного пра­цівника управління;

• питома вага фонду заробітної плати управлінського персоналу в загальному фонді заробітної плати всіх пра­цюючих.

Застосування згаданих показників є доречним при порів­нянні економічності управління в однотипних підрозділах підприємства.

3. БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

Бізнес-план - це комплексний плановий документ підприємницької діяльності, в якому передбачені заходи, спрямовані на реалізацію підприємницької ідеї, на одер­жання прибутку.

Бізнес-план розробляється з метою:

1. техніко-економічного обґрунтування доцільності ство­рення і функціонування підприємства;

1. залучення зовнішніх інвесторів, у тому числі іноземних;

2. для обґрунтування пропозицій щодо доцільності при­ватизації підприємства.

Бізнес-план розробляється на тривалий термін, найчас­тіше на 3-5 років, хоча часові рамки бізнес-планування можуть бути значно ширшими.

Вихідною інформацією при розробці бізнес-плану є:

• інформація про попит на продукцію (послуги) (про єм­ність ринку, географію ринку, демографічну характеристи­ку потенційних споживачів);

• виробнича інформація (про технологію виготовлення продукції, необхідні виробничі площі, обладнання, сирови­ну, чисельність і кваліфікаційний склад персоналу та ін.);

•фінансова інформація (про необхідні грошові кошти для реалізації проекту, джерела та умови їх одержання).

Структура бізнес-плану може відрізнятись залежно від мети його розробки. Для внутрішнього використання роз­робляється бізнес-план з досить високим ступенем деталі­зації техніко-економічних показників, а для пред'явлення інвесторам - наводяться найважливіші показники ефектив­ності проекту.

Типова структура бізнес-плану:

/. Резюме (зведений розділ)

У ньому обґрунтовується необхідність організації ново­го підприємства, переваги майбутньої продукції порівняно з продукцією потенційних конкурентів, прогнозні обсяги продажу на найближчі роки, виручка від продажу, витрати на виробництво, валовий прибуток і ефективність вкладе­ного капіталу, термін окупності капіталовкладень. Цей роз­діл часто називають «міні-бізнес-планом».

//. Основна частина

Опис товару (послуги), характеристика фірми (ха­рактеристика товару, особливості продукції, патенти та сві­доцтва, якими захищені ці особливості, зразок товару, орієнтовна ціна на продукцію або витрати на її виробництво, упаковка; характеристика виду і форм діяльності фірми, її репутація, засновники та ін.).

2. Аналіз галузі (темпи розвитку галузі, нові продукти галузі, перспективи її розвитку на найближчі роки, вхідні бар"єри, життєвий цикл товару та ін.).

3. Аналіз ринку (результати вивчення ринку збуту, дані, ін» характеризують структуру і сегменти ринку, потенційні споживачі, можливі конкуренти, їх товари, якість продук­ ті, орієнтовні ціни та умови продажу).

2 4. План маркетингу (засади ціноутворення, організація і вартість реклами, канали збуту продукції, форми продажу товару, методи стимулювання продажу та ін.).

2.5. План виробництва (величина виробничих потуж­ностей, умови їх нарощування, умови забезпечення вироб­ництва сировинно-матеріальними ресурсами, види необхід­них для виробництва ресурсів, устаткування підприємства, н їли його закупівель, кооперовані зв'язки із суміжниками, величина витрат на виробництво, організація контролю якості продукції).

2. 6. Організаційний план (організаційна схема управління підприємством, професійно-кваліфікаційна характеристика персоналу, форми найму працівників та їх оплата праці, форми стимулювання працівників різних категорій).

2. 7. Оцінка ризику і страхування (типи ризиків, джерела ризиків і момент їх виникнення, заходи щодо зменшення ймовірності та масштабів ризику і мінімізації збитків від нього, програма страхування від ризиків).

2.8. Юридичний план (форма власності і статут підприємства, дольова участь партнерів, їх відповідальність; якщо підприємство є акціонерним товариством, то пояснюється розподіл капіталу між акціонерами, тими, хто володіє контрольним пакетом акцій).

2.9. Фінансовий план (прогноз обсягів реалізації, баланс і грошових видатків і надходжень, зведений баланс активів і пасивів, графік беззбитковості).

///. Стратегія фінансування

V цьому розділі обґрунтовується план одержання коштів і для організації підприємства, передусім кількість необхід­них коштів для організації продажу, вказується, звідки надійдуть ці кошти і в якій формі. Також зазначається період повернення інвесторам вкладеного капіталу та доходу від нього, джерела розширення виробництва тощо).

Структура бізнес-плану, кількість форм та їх зміст не ре­гламентуються.

Основними відмінностями між традиційним поточним планом і бізнес-планом є:

• поточний план розробляється в одному варіанті, а біз­нес-план - у декількох;

• поточний план розробляється лише на рік, а бізнес-план - на декілька років;

• поточний план розробляється для внутрішнього вико­ристання, бізнес-план — для пред'явлення також зовнішнім інвесторам.

4. ПОТОЧНЕ БЮДЖЕТУВАННЯ В СИСТЕМІ ФІНАНСОВИХ ПЛАНІВ ПІДПРИЄМСТВА

Зміст системи поточного бюджетування

Багато компаній часто шукають можливості підвищення своєї ефективності за межами організації, часом забуваючи про основоположні внутрішньофірмові резерви, які закладені в області правильного фінансового планування і прогнозування діяльності компанії.

Успішний розвиток фірми чимось нагадує етапи дорослішання людини. Як дитина, стаючи дорослим, вчиться поступово передбачати наслідки своїх дій на триваліший період, так і керівник фірмою, поступово вичерпуючи резерви неефективного ринку, вимушений постійно звертати увагу на внутрішньофірмові ресурси підвищення ефективності. У фінансовому середовищі такий резерв закладений перш за все в області короткострокового і довгострокового фінансового планування і прогнозування діяльності фірми.

Для забезпечення безперервного розвитку підприємства необхідні фінансові ресурси, тобто гроші, вкладені в будівлі, машини і устаткування, в покупку і зберігання запасів, рахунки дебіторів і інші активи. Як правило, всі ці активи не отримуються відразу, а створюються поступово впродовж певного часу. Одним з основних завдань поточного фінансового планування є ефективне забезпечення фінансування діяльності компанії і використання тимчасово вільних грошових коштів.

У більшості компаній необхідність в капіталі зростає не рівномірно, а швидше хвилеподібно і залежить від збільшення об'ємів операцій компанії. Проте можливі і сезонні або непередбачені заздалегідь щомісячні або щотижневі коливання.

Капітал може притягуватися за рахунок короткострокових і довгострокових джерел фінансування. Якщо довгострокове фінансування не покриває всіх потреб в капіталі, компанії необхідно удаватися до короткострокового фінансування. Якщо ж довгострокові фінансові ресурси перевищують її потребу, що накопичилася, в капіталі, у компанії виникає надлишок грошових коштів, який вона може використовувати для короткострокового інвестування. Таким чином, сума довгострокового фінансування при поточній потребі в капіталі визначає, чи є компанія в короткому періоді позичальником або кредитором, тобто кредитується або інвестує. Динаміка потреби у фінансуванні представлена на мал. 1.

Отже основне завдання і зміст поточного бюджетування полягає в тому, щоб заздалегідь спланувати (передбачити) функцію поточної потреби у фінансуванні і адекватним чином відреагувати: вчасно і вигідно отримати бракуючі фінансові ресурси (тобто кредит) або найефективніше використовувати тимчасово вільні фінансові кошти (вигідним чином їх інвестувати).

Етапи розробки системи поточного бюджетування

Послідовність побудови системи поточного бюджетування може бути представлена таким чином:

1) розробляється система річних бюджетів компанії, визначаються плановані результати роботи і цільові значення показників системи Вsс на майбутній рік;

проводиться аналіз рисок негативного розвитку подій і розробляється комплекс заходів щодо їх зниження;

розробляється система місячних бюджетів компанії для деталізації і уточнення річного плану;

4) розробляється система контролю виконання річних і місячних бюджетів, а також управління по відхиленнях, визначається механізм коректування планованих даних;

5) розробляється система мотивації співробітників, направлена на виконання бюджетів і досягнення цільових показників Вsс.

Розглянемо технологію розробки і впровадження бюджетування на підприємстві детальніше.

Перш за все, приступаючи до побудови системи бюджетів, керівництву компанії необхідно визначити конкретні завдання, які повинна вирішити нова система. Від цього залежатиме формат системи, метод планування і деталізація прогнозів. Керівництво компанії повинне сформулювати початковий перелік вимог до системи бюджетування, навіть якщо він і не буде повним. Наприклад, до основних завдань бюджетування можна віднести наступні:

• управління грошовими коштами компанії;

• обгрунтування витрат підприємства;

• забезпечення позитивного грошового рахунку;

• забезпечення координації, кооперації і комунікації підрозділів підприємства;

• мотивація співробітників.

При впровадженні бюджетування на підприємстві можуть виникнути дві групи проблем: методичні і організаційні. Досвід показує, що, як правило, найважчим в бюджетуванні є етап його впровадження на підприємстві. Саме з цієї миті починається серйозна робота, основні етапи якої представлені на мал. 2.

На першому етапі для того, щоб визначити початкові складові, необхідні для розробки системи, проводиться детальний аналіз підприємства і зовнішнього середовища, в якому воно функціонує. Розглянемо блоки даного етапу робіт детальніше.

Вивчення структури підприємства включає визначення всіх ос новних і допоміжних його підрозділів, аналіз виконуваних ними функцій і взаємин усередині компанії і із зовнішнім середовищем, визначення потоків продукції і сировини усередині системи.

2.Аналіз системи управлінського обліку - опис методів управлінського обліку, використовуваних в компанії, можливостей облікової системи, системи аналізу результатів діяльності, аналіз системи планування діяльності підприємства на даний момент.

3. Вивчення бізнес-процесів - формалізація всіх основних і допоміжних бізнес-процесів в компанії, визначення підрозділів, задіяних на кожному етапі і використовуваних ресурсів. Даний етап передбачає опис технології виробництва продукції, аналіз процесів логістики, взаємин з постачальниками, умови роботи з покупцями визначення можливості оптимізації бізнес-процесів при впровадженні системи бюджетування.

4. Аналіз асортименту - визначення існуючого і планованого асортименту продукції, опис і угрупування товарних позицій, аналіз існуючої системи реалізації і планованих змін в майбутньому.

5. Аналіз ринку - визначення можливих змін у взаєминах підприємства із зовнішнім середовищем, які можуть вплинути на процес бюджетування глобальні зміни, наприклад, поява нового вигляду діяльності і нових груп продуктів-послуг зміни в системі роботи з постачальниками). Даний етап включає опис бізнесу і галузі, в якій здійснює свою діяльність компанія, визначення тенденцій її розвитку в галузі, аналіз конкурентів, критичні чинники успіху компанії, потенційні проблеми і ризики (SWOT- аналіз).

6. Аналіз трудових ресурсів - визначення можливостей персоналу компанії, залученого в розробку системи бюджетування, пошук нових співробітників. У випадку якщо при розробці сі стеми притягуватиметься консалтингова компанія, на даному етапі проводиться аналіз ринку консалтингових послуг і вибір оптимального варіанту.

7. Визначення вимог до системи - власник компанії і управлінська команда повинні визначити принципові вимоги до майбутньої системи, тобто ступінь подробиці планованих даних (наприклад, планування по всіх підрозділах компанії в цілому або по кожному окремо, прогнозувати продаж товару по кожній позиції або згрупувати асортимент і планувати по групах. Детальніше про дане питання - при розгляді механізму складання річного і місячного бюджету).

Етап розробки системи бюджетування є найбільш комплексним і трудомістким. Перед тим, як приступити до побудови системи, необхідно визначити, яким чином компанія плануватиме свою діяльність. Існує два способи складання бюджетів:

• цільове планування (або планування «зверху-вниз»);

• планування «знизу-вгору».

У першому випадку при складанні бюджету керівник компанії визначає бажану суму прибули або ключові параметри діяльності (об'єм продажів, показники відносного валового і чистого прибутку), а персонал компанії, залучений в процес планування, повинен спрогнозувати діяльність підприємства так, щоб вийти на цільові показники. Наприклад, якщо керівником компанії визначено цільове значення чистого прибутку, необхідно спланувати продажі, виробництво і витрати компанії так, щоб вийти на певну суму прибули. При складанні бюджету по даному методу планування йде зверху-вниз, тобто від показників по компанії в цілому до показників підрозділів, служб і відділів.

У другому випадку відповідальні за складання окремих бюджетів співробітники планують початкові дані самостійно на підставі аналізу статистики, ринку і своїх очікувань. Після розрахунку результуючих бюджетів керівництво аналізує плановані результати і, у разі потреби, вносить свої корективи. При складанні бюджету по даному методу планування йде знизу-вгору, тобто від бюджетів відділів до бюджетів підрозділів і компанії в цілому.

Раціональніше суміщати обидва підходи. Виконавчими директорами компанії встановлюються основні результуючі показники, які, на їх думку, можуть бути досягнуті в бюджетному періоді, а співробітники, відповідальні за планування окремих блоків початкових даних, складають бюджети на підставі цільових показників, але з урахуванням своїх очікувань. При цьому не потрібна жорстка відповідність результуючих бюджетів цільовим показникам, встановленим керівництвом. Керівники верхньої ланки управління готові змінити свої установки, якщо менеджери по плануванню нададуть переконливу аргументацію своїх очікувань.

Менеджмент компанії повинен визначити період планування і часовий інтервал для складання бюджетів. Найбільш поширена наступна схема короткострокового планування: річний бюджет з розбиттям по місяцях (рідше - по кварталах) і місячний бюджет однією цифрою або з розбиттям по тижнях (декадам). Деякі компанії використовують наступну схему: річний бюджет з розбиттям по кварталах і квартальний бюджет з розбиттям по місяцях.

Часовий інтервал, який компанія визначає для бюджетування, залежить від вимог керівництва до бюджетної системи і специфіки роботи компанії. Слід зазначити, що достатньо сильний вплив на побудову деталізації річних бюджетів (місячна, квартальна і т. д.) надає контроль за виконанням бюджетів. Це означає, що якщо ви зробили річний бюджет е розбиттям по кварталах, то, відповідно, і фактичні дані необхідно порівнювати за квартал, отже реальну картину виконання бюджету можна отримати раз на квартал. Якщо ж керівництво побажає контролювати відхилення по місяцю, то у нього з чим не порівнюватиме місячний факт, оскільки буде відсутній місячний план, відповідно контролювати щомісячно виконання таких бюджетів буде неможливо.

У практичній діяльності підприємства не можна обмежитися тільки річним бюджетом. Розробка місячного бюджету необхідна, оскільки річне бюджетування не може вирішити всіх завдань, поставлених компанією перед системою поточного планування. Завдання пов'язані з ефективним управлінням складами, а також з управлінням грошовими коштами, вимагають точного і детального прогнозу на найближчий місяць. Річний бюджет не може забезпечити необхідної точності прогнозу (оскільки неможливо точно спланувати що-небудь на рік вперед), крім того, зайва деталізація в річному бюджеті приводить до нагромадження і некерованості системи. Місячний же бюджет покликаний деталізувати і коректувати річний план компанії на найближчий місяць.